 |
Прагматическая школа. Направления социальной ответственности.
|
|
|
|
Эмпирическая (прагматическая) школа управления.
Основатели школы: Э. Петерсен, Г. Саймон, Р. Дэвис и др.
В развитии школы принимали участие представители крупного бизнеса. Специалисты этой школы не отрицали значения теоретических принципов и использования достижений конкретных наук, но считали более важным анализ непосредственного опыта управления. Основной вклад школы в развитие управленческой мысли может быть определен следующим образом:
1. Развитие внутрифирменного менеджмента, в том числе разработка рекомендаций по управленческим структурам, по организации линейных и функциональных служб, систем технического и информационного управления и другим вопросам менеджмента.
2. Исследование и внедрение в практику управления новых,
эффективных приемов обучения менеджеров (пример: слоуновская школа менеджеров).
Идеологи школы предприняли попытку разработать ряд проблем, которые стали особенно актуальными в 70—80-е годы (вопросы централизации и децентрализации управления, введение целевого управления, классификация функций управления, организация труда руководителей и т.д.).
Направления социальной ответственности:
В 1970-е гг. начало складываться направление социальной ответственности, утверждавшее социальную ответственность государства и бизнеса перед обществом и работниками. Наиболее яркие представители — Э. Карнеги, Р.Э. Вуд, М. Фридмен, С. Дэвис.
Концепция социальной ответственности бизнеса зародилась в начале XX в. и получила активное развитие в начале 1970-х гг. Представители этого направления установили прямую зависимость между богатством государства и богатством его народа, успехом предприятия и его социальной ответственностью перед обществом и сотрудниками.
|
|
|
Деловой практикой был принят стандарт SA 8000:1997 «Социальная ответственность» (Social Accountability 8000), который определяет социально-этические нормы оценки деятельности предприятий. Это способствует развитию, поддержке и проведению в жизнь политики и процедур с соблюдением социальной ответственности. Требования этого стандарта универсальны, согласованы с документами МОТ и ООН и не зависят от места расположения предприятия.
Многофакторные (синтетические) теории управления: теория «7 S».
Многофакторные (другое название - синтетические) теории управления открыли качественно новый этап управления, поскольку учитывали влияние и взаимодействие множества факторов как внутри, так и вне организации.
Предложил в 50-е годы XX в. выдающийся американский теоретик в области управления П. Друкер.
Суть концепции: управление должно начинаться с выработки целей и только затем переходить к формированию функций и системы взаимодействия. Каждый руководитель должен иметь несколько четких целей в рамках возложенных на него обязанностей.
Цели не только доводятся до менеджеров сверху, но и согласуются, обсуждаются с ними (до менеджеров низшего уровня включительно). Цели не являются постоянными, они пересматриваются в связи с изменениями внутренних и внешних условий. Необходимо постоянно оценивать достигнутые результаты; при этом важно разработать системы показателей.
Теория «7 S».
Разработали в 80-е годы XX в. американские исследователи Т. Питере, Р. Уотермен, Р. Паскаль, Э. Атос.
В соответствии с этой теорией эффективно функционировать и развиваться в современных условиях могут только организации, в которых менеджеры поддерживают в гармоничном состоянии систему, состоящую из семи элементов:
1. Стратегии.
2. Структуры.
3. Системы.
4. Штата.
5. Стиля.
6. Квалификации.
|
|
|
7. Разделенных ценностей.
Изменение хотя бы одного из элементов требует соответствующего изменения остальных.
Теория Z. Концепция сбалансированной оценочной ведомости и др.
Теория «Z».
Разработал в 1981 г. американский профессор У. Оучи на основе изучения японского опыта управления.
Исходным пунктом этой теории является положение о том, что человек — основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех.
Идеи теории “Z”:
1. долгосрочный наем кадров.
2. групповое принятие решений.
3. индивидуальная ответственность.
4. тщательная оценка кадров и их умеренное карьерное продвижение.
5. неопределенный, неформальный контроль с помощью четких и формализованных методов.
6. неспециализированная карьера.
7. всесторонняя забота о работниках.
Концепция сбалансированной оценочной ведомости:
Все большее распространение получают стратегические системы управленческого учета, в частности система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Основное назначение таких систем состоит в обеспечении сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений.
Задача методики BSC состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей включает количественные характеристики, для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем.
Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха и обеспечения обратной связи. Прогноз оперативной деятельности будет точнее, если будет учитываться не только финансовая информация. Для решения этих задач необходимо иметь более сбалансированный набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты.
BSC переводит миссию и общую стратегию в систему четко определенных целей и задач, а также направления эффективности в четырех основных проекциях:
|
|
|
1. финансы – Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?
2. клиенты – Какой компания представляется свои покупателям?
3. бизнес-процессы – Какие бизнес-процессы надо улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточится?
4. обучение и рост – Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?
Построение BSC включает несколько основных элементов:
1. карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями.
2. карту сбалансированных показателей, количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, цели и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты.
3. целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
4. «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.
Данная система используется как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать индивидуальные и корпоративные цели, доводить их до сознания сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы показателей эффективности, получать обратную связь.
16. Функция планирования. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование.
Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
1. распределения ресурсов;
2. координации деятельности между отдельными подразделениями;
3. координации с внешней средой (рынком);
4. создания эффективной внутренней структуры;
5. контроля за деятельностью;
6. развития организации в будущем.
Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.
|
|
|
В общем, в процессе планирования можно выделить:
1. процесс целеполагания (определение системы целей);
2. процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
3. процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.
По содержанию планы подразделяют на следующие группы:
1. стратегические - определяющие курс развития организации на длительный период времени (более 3 лет);
2. тактические - содержащие планы действий и методы реализации стратегии на среднесрочный период времени;
3. оперативные - связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов (менее одного года).
Разрабатывается миссия организации. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации. Определяются стратегические альтернативы. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
1. тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
2. политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
3. процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
4. правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
|
|
|
