 |
Лидерство в развитии организационной культуры
|
|
|
|
Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Лидерство является единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры. Лидеры определяют культуру. Если они не будут управлять организационной культурой, в которой существует персонал организации, культура будет управлять ими. Если лидеры обращают внимание на слишком многие вещи или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчиненные используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что на самом деле считать действительно важным. Как следствие в организации возникает широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур.
Понятие «лидерство» не тождественно понятию «менеджмент», хотя они пересекаются в организационной культуре. Лидер – это тот, кто:
· задает направление развития организации;
· вдохновляет;
· создает команды;
· является примером;
· признан окружением и командой.
Лидерство формируют три элемента:
1. лидер: особенности личности и характера;
2. ситуация: частично постоянная, частично переменная;
3. группа: последователи, их потребности и ценности.
Выделяют три пересекающихся круга потребностей организации, удовлетворению которых содействует лидер:
1. задача: выполнить общую задачу;
2. команда: сохранить или поддержать команду (группу, коллектив);
3. личность: способствовать реализации личных потребностей каждого члена группы (коллектива).
Чтобы эффективно функционировать в сложной среде, организации требуют такого лидерства и такой организационной культуры, которые могут обеспечить устойчивое развитие за счет приобретения способности к адаптации, устойчивости и в тоже время готовности к изменениям, творчеству, инновациям.
|
|
|
Принято проводить классификацию лидерства следующим образом:
1) харизматическое, или трансформирующее лидерство, описанное Максом Вебером. Это динамичное лидерство, способное изменить потребности и стремления последователей, разделяющих потребности лидера.
2) транзакционное лидерство – менее динамичное, использует экономические и дисциплинарные методы для достижения организационной эффективности. Опирается на свой статус в группе или в организации и на позиции работников относительно друг друга.
3) ситуационное лидерство (Мак Грегор, В. Врум) проявляется в трудных реальных ситуациях. Процедура принятия решений лидером зависит от конкретной ситуации и может характеризоваться как авторитарным, так и партисипативным (совместным) стилем руководства. Большинство исследователей рассматривают партисипативный стиль как предпочтительный для повышения гибкости и конкурентоспособности организации.
Успешные лидеры должны сочетать в себе три важные силы: знание, доверие, власть. Главные требования к лидеру – постоянное приобретение знаний и создание климата, способствующего раскрытию потенциала персонала. Признаки культуры творческих и успешных людей:
· обладают хорошо развитым абстрактным мышлением;
· способны принимать противоположности;
· обладают высокой эмоциональной устойчивостью в сложных ситуациях;
· опираются на факты в своей деятельности и стремятся дать им интерпретацию;
· оптимистичны;
· позитивно воспринимают неожиданные, незапланированные события;
· уверены в себе и в том, что делают, независимо от результата.
Управление процессом адаптации человека и организации.
Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий.
|
|
|
Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель — сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.
Задачей менеджера является не простое информирование нового работника, а формирование у него расположения к организации. Для этого необходимо, чтобы роль работника в коллективе, насколько это возможно, учитывала его личностные качества и сложившиеся неформальные взаимоотношения в коллективе.
Управление конфликтами
Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, группы, межличностных отношений. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности.
Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:
|
|
|
· Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.
· Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др.
· Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам.
· Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.
· Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами.
Р. Вердербер и К. Вердербер предлагают 15 общих рекомендаций по управлению конфликтом
Постоянное внимание к партнеру (партнерам) по общению, предоставление возможности высказаться.
1. Доброжелательное, уважительное отношение.
2. Естественность, отражение своих чувств и чувств собеседника.
3. Сочувствие, участие, терпимость к слабостям.
4. Подчеркивание общности интересов, целей, задач. Нахождение в позиции партнера того, с чем можно согласиться.
5. Признание правоты собеседника там, где это действительно так.
6. Выдержка, самоконтроль, спокойный тон.
7. Обращение к фактам.
8. Лаконичность, немногословность, вербализация основных ключевых мыслей партнера (партнеров).
9. Высказывание вслух и объяснение понимания проблемы, вопросы партнеру (партнерам) по ее прояснению.
10. Предложение рассмотреть альтернативные решения.
11. Демонстрация заинтересованности в решении проблемы и готовности разделить ответственность за это.
12. Повышение значимости партнера.
13. Поддержание контакта вербальными и невербальными средствами на протяжении всей ситуации общения.
14. В случае агрессивной конфликтной ситуации постараться отключиться от нее. Поставить эмоциональный барьер («Защита!»).
|
|
|
