 |
Проблемы и решения. Рациональность решения. Поведенческие модели принятия решений.
|
|
|
|
Первый шаг на пути решения проблемы ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
1. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
|
|
|
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.
2. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.
3. Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений:
- структурированные-програмированных;
- неструктурированные-непрограмированных.
Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:
- последствие проблемы;
- воздействие на организацию;
- срочность проблемы и ограничения во времени;
- лучшее использование способностей и времени руководителя;
- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).
Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения.
Методы идентификации проблемы:
1. Круговая диаграмма – используется для изображения структуры проблемного поля. Диаграмма проблемного поля отвечает на вопросы: что решать? как действовать? для чего необходимы средства? когда предпринимать конкретные действия? кто этим должен заниматься?
|
|
|
2. Причинно – следственная диаграмма. Важным этапом анализа проблемы является структуризация причин ее появления, для чего устанавливаются причинно-следственные связи. При этом может выявиться иерархия причин, вызвавших конкретную проблему в организации (первого, второго, третьего, энного уровней), которую схематично можно представить в виде причинно-следственной диаграммы.
3. Диаграмма причинно – следственных связей Исикавы - «Рыбий скелет»
Пути уменьшения проблемы:
- путем изменения ситуации;
- путем корректировки цели.
Предусматривается, что решение, связанное с управлением организацией, должно быть рациональным.
Рациональность (rational). Данным сроком описываются последовательные и согласованные варианты выбора, способные дать максимально выгодный результат с учетом всех важнейших ограничений.
Под этим имеется в виду, что менеджеры стремятся выбирать последовательные и максимально выгодные варианты в рамках определенных ограничений.
В идеале человек, который принимает полностью рациональные решения, должен быть абсолютно объективным и логическим. Она должна уметь точно определить проблему и наметить четкую цель. Кроме того, этапы идеального процесса принятия решения должны последовательно подводить его к выбору варианта, который максимально повышает вероятность достижения намеченной цели. Предпосылки рациональности решения.
Предпосылки, которые определяют рациональность:
• Четкость проблемы (проблема ясная и однозначная);
• Ориентированность на достижение цели (возможное достижение одной, четко определенной цели);
• Знание вариантов (все варианты и последствия выбора известны);
• Четкость преимуществ (преимущества ясны);
• Постоянство преимуществ (преимущества постоянные и стабильные);
• Отсутствие временных или материальных ограничений;
• Максимальная отдача (окончательный выбор максимизирует преимущества данного выбора).
Поведенческая модель имеет следующие основные характеристики:
· лицо, принимающее решение, не имеет полной информации о ситуации принятия решения
|
|
|
· лицо, принимающее решение, не имеет полной информации о всех возможных альтернатив
· лицо, принимающее решение, не способна или не склонна (или и то, и другое) предусмотреть последствия реализации каждой возможной альтернативы.
Учитывая эти характеристики, Саймон сформулировал два ключевых понятия поведенческой модели:
1) понятие "ограниченной рациональности ", которое означает, что люди могут только пытаться принять рациональное решение, но их рациональность будет ограниченной (теоретически всегда существует решение лучше принято)
2) понятие "достижение удовлетворенности ". Поскольку достичь "полной рациональности" невозможно, менеджеры хотят чтобы их "страх" относительно принятия не лучшего решения пересилил стремление достичь оптимального решения. Именно такое состояние (тот момент, когда принимается решение) Саймон охарактеризовал как "достижение удовлетворенности", понимая под этим выбор из достаточно хорошим при данных условиях.
Стремление менеджеров "достичь удовлетворенности" может быть обусловлено несколькими причинами:
- они могут просто не хотеть игнорировать собственные интересы, то есть продолжать поиск новых альтернатив, когда уже идентифицированы несколько приемлемых
- они могут быть не способными взвесить и оценить большое количество альтернатив
- возможно также вмешательства в процесс принятия решений личных, субъективных факторов.
|
|
|
