 |
Управление изменениями. Способы устранения.
|
|
|
|
Менеджмент как наука и практика управления.
Менеджмент можно рассматривать как науку, практику и искусство.\
· Менеджмент как наука управления возникла на базе практической деятельности по управлению организациями и имеет свой предмет изучения, принципы, функции, методы, свои специфические проблемы и подходы к их решению.
· Менеджмент как практика управления - это эмпирические навыки предыдущих поколений менеджеров и опыт, приобретенный в результате управленческой деятельности.
· Менеджмент как искусство управления - это сфера деятельности, требующая высокой степени умения и мастерства.
Менеджмент можно рассматривать как функцию и как институт.
· Менеджмент как функция в самом широком смысле охватывает все задачи в следующих сферах управления фирмой:
- планирование;
- организация;
- управление;
- контроль.
· Менеджмент как институт управления охватывает всех должностных лиц предприятия, имеющих право принимать решения и давать распоряжения.
Менеджмент включает три уровня управления:
1. Высший (ТОП) - президенты, генеральные директора, управляющие.
2. Средний (МИДЛЕ) - директора филиалов, начальники цехов, отделов.
3. Низовой (ЛОВЕР) - начальники участков, прорабы, бригадиры, мастера.
Особенности российского менеджмента.
Особенности российского менеджмента определяются:
· чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;
· комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;
· культурная среда, особенности общественного сознания и т. п.
Воздействие факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту специфические черты. Россия сейчас находится в положении "догоняющего" и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента.
|
|
|
Российские менеджеры должны не только изучать науку и практику менеджмента, но и знать суть западной и восточных культур (Россия является евроазиатской страной). Без этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать условия для повышения конкурентоспособности предприятия.
Групповая динамика. Группы и команды.
Групповая динамика-процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей.
Жизнь группы с динамической точки зрения–это чередование состояний равновесия и его нарушения.В любой группе можно обнаружить как силы сплочения, оказывающие сопротивление деформациям группы, так и силы распада, толкающие ее к необратимым изменениям,
На работу группы особое оказывают влияние следующие факторы: мотивации (то, чего ждут члены группы);структура власти в группе (власть и авторитет отдельных членов групы и ее подгрупп);сложности коммуникации (когда кто-то остается непонятым);ощущение принадлежности (непринадлежности) к группе;представление о цели (четкое или нечеткое) группы;ответственность за результаты работы;свобода деятельности (как условие успеха группы),
По М. Вудкоку и Д. Фрэнсису основные этапы развития группы:
1)"притирка". Здесь члены группы присматриваются друг к другу.Искреннего и заинтересованного обсуждения целей и методов работы практически нет.
2)"ближний бой". Это период борьбы и переворотов. Период, когда оценивается вклад лидера, когда образуются кланы и группировки, а разногласия выражаются более открыто.
|
|
|
3)"экспериментирование". Тут члены группы осознают свой потенциал, который в целом возрастает. Все более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов группы.Появляется желание экспериментировать.
4)"эффективность". Группа приобретает опыт успешного решения проблем и использования ресурсов. Управленческие функции могут плавно делегироваться то одному, то другому члену группы в зависимости от конкретной задачи.
5)"зрелость".На этой стадии группа функционирует как коллектив, сплоченный вокруг хорошо осознаваемых всеми реальных общих целей, в которые сведены цели индивидуальные. Отношения носят неформальный, психологически комфортный характер.Расширяется делегирование полномочий, и все больше членов группы участвует в планировании и принятии решений.
Команда - это группа людей, характеризующаяся высокой степенью независимости и преследующая определенные цели. Группа определяет конкретную цель и способы ее достижения.
Формирование управленческой команды.
Выделяют следующие этапы формирования управленческой команды.
1. Определение цели формирования управленческой команды проекта. Видение роли управленческой команды.
2. Принятие решения о лидерстве внутри формируемой управленческой команды. Повышение готовности лидера к принятию на себя ответственности за деятельность команды проекта.
3. Согласование индивидуальных целей лидера с целями проекта. Мотивация лидера.
4. Подбор членов управленческой команды с учетом их индивидуальных особенностей (опыт работы, возраст, основные стратегии достижения цели, психологические особенности, сильные ислабые стороны индивида), диагностика сильных и слабых сторон команды.
5. Согласование индивидуальных целей кандидатов в члены управленческой команды с целями формируемой команды проекта. Мотивация членов команды.
6. Налаживание коммуникативных связей между членами команды проекта, формирование деловой атмосферы (установление контактов, вызревание конфликтов, разрешение конфликтов, эффективное взаимодействие).
7. Распределение функциональных обязанностей между членами управленческой команды в соответствии с их индивидуальными особенностями. Согласование властных полномочий, контроля над финансовыми потоками, социального статуса каждого члена команды проекта.
|
|
|
8. Развитие командного взаимодействия. Эффективное функционирование команды. На этом этапе предусмотрена корректировка предыдущих семи этапов в соответствии с тактическими и стратегическими целями.
9. Завершение проекта. Анализ результатов и командного взаимодействия.
Административная школа.
Представители классической (1920—1950) школы, а именно — А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации. «Классики» (работы которых в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии) старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.
Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса как финансы, производство и маркетинг, «классики» были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или группы. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.
Вторая категория принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.
А. Файоль сформулировал 14 принципов управления:
разделение труда.полномочия и ответственность. дисциплина.
единоначалие.единство направления. подчиненность личных интересов общим, централизация. порядок. Справедливость,
инициатива.корпоративный дух.
Управление изменениями. Способы устранения.
Управление организационными изменениями — это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое.
|
|
|
1. Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.
2. Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения. Руководитель должен:
четко определять цели и формулировать задачи;
уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.
|
|
|
