 |
Сущность и необходимость контроля.
|
|
|
|
Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.
Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.
Основными причинами необходимости контроля являются:
неопределенность, сложность и динамичность среды;
предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;
поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.
29. Суть и содержание функции «организация».
«««Назад | Дальше»»» Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация).
Содержание функции организации составляет:
1. делегирование полномочий;
2. организация отношений, упорядочение работ;
3. деление организации на подразделения.
Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.
Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий.
Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение.
|
|
|
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).
Полномочия бывают двух типов:
1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.
2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть:
• Консультативным (консультирование линейного руководителя);
• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)
• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).
Содержательные теории мотивации.
Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Содержательные теории мотивации связаны с идентификацией внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют человека действовать так, а не иначе, определяют структуру потребностей человека и выявляют среди них те, что имеют приоритетное значение.
Среди многих существующих содержательных теорий мотивации, определим четыре основных, которые уже стали классическими: Маслоу, Алдерфера, МакКлелланда, Герцберга и Мак-Грегора.
Одним из первых бихевиористов, ученый, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию к труду, был Абрахам Маслоу. В 40-вых годах ХХ-го века он создал теорию "иерархии потребностей". Это была одна из первых попыток классификации человеческих потребностей по степени их влияния на поведение.
|
|
|
Теория иерархии потребностей не нашла единодушной поддержки, поэтому были предложены некоторые ее модификации. Известнейшее усовершенствование предложил КлейтонАлдерфер - так называемую "теорию ЖВЗ", которая состоит из трех уровней потребностей, где Ж означает жизненные потребности, то есть физиологические потребности и потребности безопасности, В - потребности взаимоотношений, которые связаны с межличночтными отношениями, и 3 - предусматривает необходимость роста для потребностей уважения и самореализации. Теория ЖВЗ не разделяет постулат, что рост уровней потребностей происходит по вертикали ввысь, а основана на возможности удовлетворения каждой отдельной потребности независимо от других. Исследования подтверждают действенность теории ЖВЗ на практике.
Еще один выдающийся теоретик в области мотивационных содержательных исследований - Дэвид МакКлелланд. Он отдавал должное трудам Маслоу, не возражал против его выводов, но считал теорию иерархии потребностей неполной и не совсем совершенной. МакКлеяланд предложил собственную теорию - "трех потребностей", где делает акцент на потребностях высших уровней, ибо по его мнению, потребности низших уровней играют все меньшее значение (во время эволюции человечества и общества удовлетворить их постепенно становилось все проще и современный человек может легко их удовлетворить полностью или хотя бы частично).
Делегирование полномочий
Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.
Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.
|
|
|
Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:
-освобождение времени руководства для решения более важных задач;
-повышение мотивации персонала;
-повышение доверия в рабочем коллективе;
-проверка сотрудников на исполнительность.
41. Проектирование работы.
Проектирование работы – процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации. Планирование вкл анализ работы, описание ее содержания, треб-ий к ней и ее окружению. Для описания работы используется система параметров, вкл масштаб (кол-во операций, кот раб-к должен выполнить), сложность (степень самостоят-ти в принятии решений и степень владения процессом), отношения по работе. Функц анализ работы вкл описание того: 1) что работник делает по отнош-ю к др рабочим и др работам; 2) какие методы и операции следует использовать; 3) какие машины и обруд-е надо использовать; 4) какой продукт производится в итоге. Треб-я к работе отражают необх для ее выполн-я навыки индивида, а также внешние по отнош-ю к работе факторы физич, соц и дрхар-ра, описывусл-я в кот она должна выполняться (контекст работы). Модели проектирования работы. Построение работы: вкл определение операций, методов, времени и места работы, показателей ее выполнения, взаимоотношений между чел-ком и машиной (изменения в кол-ве масштабе работы). Расширение масштаба работы: расширяется кол-во операций и задач, выполняемых работником. Цель – повышение привлекательности работы за счет добавления рабочих функций. Недостатки: некоторые рассматривают это как простое прибавление работы,. Недовольство снижением автоматизма и простоты работы, уменьшение свободного времени. Необходимо обращать больше внимания на скорость работы индивида, а не машины. Ротация работы: перемещение раб-ка с одной работы на другую. Дает эффект как метод обучения персонала, неэффективна, если все операции на фирме одинаково неинтересны. Обогащение работы: добавление к выполняемой индивидом работе функций и задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планир-е, организацию, контроль и оценку своей работы. Относится к сложности работы и отношениям по работе. Ключевые эл-ты модели: установление отношений с потребителем, планир-е индивидом собственной работы, работник – собственник процесса работы, работник получает инф-ю о рез-тах работы, в работу включено изучение нового, работа заключает в себе эл-ты уникальности. Социотехническая система. То же, что и обогащение, но полномочия делегируются рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности – оптимизация отношений между технической (технологич параметры, тип производств процесса, физичусл-я работы, сложность, сырье, фактор времени) и соц (индивид и групповое влияние, оргкультура, руководство и управление) системами. Связь их происходит через модераторы: роли по выполнению работы (устанавливают образцы ожидаемого поведения), цели (сочетают желания людей с технич возможностями), умения и способности.
|
|
|
31. Типы полномочий административного аппарата.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Административный аппарат можно классифицировать по функциям на:
1) консультативный (консультирование линейного руководства в области их знаний)
2) обслуживающий (предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений)
3) личный (исполнение того, что требует руководитель).
Основными видами штабных полномочий являются:
Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители могут по своему решить проблему, даже не ставя аппарат в известность. Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений.
Обязательные согласования. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать указаниям аппарата.
|
|
|
Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко они используются в правительственных организациях.
Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. Они широко распространены, т.к. комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен.
Линейные полномочия внутри аппарата. В крупных организациях аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.
Системный подход.
Теория системы впервые была применена в точных науках и в технике. Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению. Сис-ма-это нек.целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в хар-кецелого.Эти части взаимозависимы. Если 1 из них будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся сис-ма б. Функц-ть неправильно. Все орг-ииявл.сис-ми. Т.к. люди явл. Копанентамиорг-ии наряду с техникой, они называются социотехническими сис-ми. Когда руководитель меняет меняет один элемент или 1 часть орг-ии, все др. части в определенной степени также испытывают возд-ие этой перемены. Применение теории облегчило для руководителей задачу увидеть орг-ию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления. Подход рассматривает орг-ию как открытуюсис-му. Орг-ия получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешн.среду. Теория помогает рук-лям понять вз/связь м-ду отдельными частями орг-ии и м-дуорг-ей и средой, окружающей ее.
|
|
|
