 |
Доктрина человеческих отношений.
|
|
|
|
Мэйо. Сторонники доктрины «человеческих отношений» доказали, что эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации и единоначалия, демократическим стилем руководства, соответствием структуры людям, а не наоборот.
В целом, суть доктрины «человеческих отношений» может быть сведена к следующим положениям:
• человек — «социальное животное», которое может быть свободно и счастливо только в группе;
• труд человека — если он интересен и содержателен — может приносить ему не меньше удовольствия, чем игра;
• средний человек стремится к ответственности, и эти качества должны быть использованы на производстве;
• роль экономических форм стимулирования труда ограничена, они не являются единственными и тем более универсальными;
• производственная организация — это в том числе сфера удовлетворения социальных потребностей человека, решения социальных проблем общества;
• для повышения эффективности деятельности организации необходимо отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда.
Несмотря на различия во взглядах, сторонники данного подхода были едины в одном: жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека. Отсюда — поиск новых организационных структур, форм труда и методов мотивации работников.
Структура рационального решения.
Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.
|
|
|
Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.
Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.
Этапы рационального решения проблем
1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.
2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ.
4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ.
5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ.
Сщность менеджмента.
М- самостоятельный вид профосущдеят, направ на достижение в ходе любой хоздеят фирмы, действующей в рыночных условиях, определ намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применен принципов, функций и методов экон мех М. Термин М явл аналогом управление, однако не в полной мере.Управление-1)процесс планирования орг-и,мотивации и контроля, необходимый для того чтобы сформулировать и достигнуть цели орг-и 2)ос.виддеят-ти,превращающийнеорг-ю толпу в эффективную,целенаправленную и производительную группу. Термин управ намного шире, поскольку прим к разным видам чел деят; к разн сферам. Тер М прим лишь к управ соц-экон процессами на уровне фирмы, действ в рыночнуслов.
Цели М. Конечная цель М-обеспеч прибыльности в деят фирмы путем рациональной организации производств процесса, вкл управление производ и развитие технико-технологич базы, а также эффективиспольз кадрового потенциала при одновремповыш квалификации, творч актив и лояльности каждого рабочего. ЦЕЛЬ ---минимизация затрат и максимизация доходов--- преодоление риска или рисковых ситуаций в настоящем и будущем. Задачи М: -обеспеч автоматизации производства и переход к использ работников, облад высокой квалиф; -стимулир работы сотруд фирмы путем создания для них лучших условий труда и устан более высокой зараб платы; -постоян контроль за эффективдеят фирмы, координация работы всех подраздел фирмы; -постоян поиск и освоение новых рынков. Также к задачам реш М относ: -определение конкретных целей развит фирмы; -выявл приоритет целей, их очередности и послед решения; -разраб стратегии развит фирмы- хоз задач и путей их решения; -выработка сист мероприятий для решения намечаемых проблем на различ временные периоды; -определнеобход ресурсов и источ их обеспеч; -устан контроля за выполнением конкрет задач.
|
|
|
Сущность и необходимость контроля.
Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:
контроль для оценки полученного результата;
контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.
Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.
Основными причинами необходимости контроля являются:
неопределенность, сложность и динамичность среды;
предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;
поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.
Результаты контроля, в соответствии с теорией Портера-Лоулера, являются необходимым условием для мотивации персонала, т. к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.
|
|
|
Стадии развития группы.
В развитии различных групп могут быть выявлены следующие общие закономерности, представленные в виде пятиступенчатой модели развития группы:
♦ начальная стадия формирования;
♦ внутригрупповой конфликт;
♦ обеспечение сплоченности членов группы;
♦ стадия наивысшей работоспособности и производительности;
♦ заключительная стадия (для временных групп).
Начальная стадия формирования, как правило, характеризуется неопределенностью относительно целей группы и ее структуры. Поначалу не всегда ясно, кто является истинным лидером группы, и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается тогда, когда люди, входящие в группу начинают отчетливо понимать, что они являются неотъемлемой частью данной группы.
Внутригрупповой конфликт — это вторая стадия развития группы. Для нее характерна борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. По завершении этой стадии будет ясно, кто в данной группе является лидером (в случае формальной группы — неформальным лидером).
Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.
Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна, поскольку энергия ее членов направлена не на борьбу за власть и не на распределение ролей, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.
Заключительная стадия существования для временных групп, созданных на время выполнения конкретных задач, связана с периодом выполнения этих самых задач. Чем ближе к завершению работы над проектом, чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем отчетливее понимание членами группы того факта, что данная группа скоро прекратит свое существование и тем сильнее мысли членов группы связаны с перспективами своей работы в новом коллективе. Производительность работы группы в этот период может существенно снижаться.
|
|
|
Преграды в коммуникациях.
В организационных коммуникациях могут возникать определенные преграды.
Искажение сообщений. Оно может быть преднамеренным, когда лицо искажает какое-то сообщение с определенной целью. Это может быть фильтрация, т.е. лицо, передающее сообщение, что-то специально утаивает от получателя. Сообщение может искажаться из-за несовпадения статусов, уровней.
Информационные перегрузки. В этом случае преграды могут возникнуть по причине большого объема информации, невозможности и неумению со стороны менеджера отбирать действительно нужную и важную информацию.
Неудовлетворительная структура организации. Проблемой многих современных предприятии является неоправданно усложненная структура организации, в которой информация как бы «запутывается» при прохождении по ней, искажается или неправильно трактуется. Неудовлетворительный кадровый состав.
Неудовлетворительный состав рабочих групп.
Неудослетворительный способ организации власти и распределения задач.
Конфликты между различными группами или подразделениями.
Влияние.
Власть – это способность или возможность индивидуума (группы) влиять на других людей.
Влияние – это процесс воздействия на мысли и поведение других людей.
В современном управлении организациями выделяют несколько источников власти:
• Власть положения • Власть ресурсов• Власть социальных связей • Власть эксперта существует тогда, когда окружающие признают превосходство человека над ними как эксперта. Различают два вида знаний, которые дают человеку власть эксперта – это технические знания и знания процесса;
• Власть личности;• Власть информации является одним из важнейших источников власти, так как без точной и надёжной информации невозможны планирование и качественное принятие решений.
Существует несколько видов стратегий влияния:
1. Стратегия подталкивания – заключается во влиянии на людей посредством наказаний или угрозы наказания. Недостаток этой стратегии – демотивация персонала, снижение эффективности, вероятность возникновения деструктивных конфликтов и скрытого неподчинения.
2. Стратегия приманивания – заключается во влиянии на людей посредством вознаграждения. Недостаток этой стратегии – не каждому человеку подойдёт то, что руководитель может ему предложить. Стратегию приманивания нужно применять очень осторожно, т.к., если люди почувствуют, что руководитель несправедлив, это может вызвать зависть или возмущение, что в конечном итоге вызовет снижение мотивации и конфликты.
|
|
|
3. Использование убеждения – это способ воздействия на людей, основанный на призыве к разуму. Недостаток – не всё, что кажется руководителю разумным и допустимым, необязательно представляется таковым другим людям. При убеждении необходимо помнить, что другие люди могут по-другому смотреть на мир.
4. Подготовительные стратегии – заключаются в подготовке почвы для оказания влияния на людей.
5. Превентивные стратегии – заключаются в оказании влияния на людей путём предотвращения каких-либо действий или решений. Недостаток – разоблачение тайных действий может привести к ухудшению общения и конфликтам.
61.Управленческие роли по Минцбергу.
Главный руководитель. Символический глава, обязанности – выполнение обязанностей правового и социального характера. Действия, обязываемые положением, ходатайством.
Лидер ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, подготовку работников. Все управленческие действия с участием подчиненных.
Связующее звено. Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов. Переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями.
Приемник информации разыскивает и получает разнообразную информацию спецхарактера и использует ее в интересах своего дела.Обработка всей почты, осуществление контактов.
Распространитель информации передает информацию членам организации.
Представитель передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, действует как эксперт вопросов данной отрасли
Предприниматель изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами, разрабатывает проекты, приносящие изменения, контролирует разработку. Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций.
Устраняющий нарушения. Отвечает за корректировочные действия,обсуждение стратегических и текущих вопросов.
Распределитель ресурсов. Ответственность за распределение ресурсов организации – фактически сводится к принятию всех значительных решений в организации. Составление графиков, запросы полномочий, программирование работы подчиненных.
Ведущий переговоры ответственный за представительство организации ведение переговоров.
Соц-псих климат.
Социально-психологический климат трудового коллектива — это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.
Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.
Сплоченность — один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными — уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.
Ответственность — контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.
Контактность и открытость — определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.
|
|
|
