 |
Повышение качества оказания таможенных услуг за счет улучшения кадровой политики
|
|
|
|
Проведённый в разделе 2.4 социологический опрос, целью которого являлось определение факторов, негативно отражающихся на уровне качества таможенного обслуживания, выявил, что тщательный анализ управления персоналом в организации и грамотная кадровая политика способны в значительной степени совершенствовать качество оказания таможенных услуг. Совершенствуя культуру и профессионализм специалистов.
Организационная культура. Работу с персоналом необходимо начать с анализа и формирования новой организационной культуры.
Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. В организационной культуре руководителей больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу сотрудников предприятия.
Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность [21, №2].
Если предположить наличие какой-либо ценности в голове у сотрудника, то не трудно сделать вывод об его отношении к работе и о том, как он будет ее выполнять.
Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов [20, №4]:
1) Переоценка ценностей на уровне предприятия, разработка системы ценностей, принципов, идеологии и стилей управления. Для того, чтобы культура являлась средством повышения качества оказываемых услуг и работы организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию организации в целом. Эта работа направляется высшим руководством, и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления. Необходимо выработать наиболее благоприятное сочетание административных, экономических и социально-психологических методов. Основные цели, миссия, идеология организации должны быть доведены до каждого сотрудника, должны быть понятны каждому сотруднику, и приняты каждым сотрудником.
|
|
|
2) Изучение сложившейся организационной культуры. Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде всего, следует ответить на два вопроса: что представляет сегодняшняя организационная культура, и какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития.
Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:
- интервью;
- косвенные методы;
- анкетирование;
- изучение документов;
- изучение сложившихся в организации правил, традиций;
- изучение сложившейся практики управления.
Интервью. Один из способов, которым можно начать изучение культуры - опросить работников организации. Можно начать с вопросов: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации? Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации? Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации? Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?». Очевидно, что на предприятии у работников нет интереса к выполнению работы лучше, нет интереса к стремлению выполнить больше, нет заинтересованности в выполнении работы в целом. По их мнению, «приходиться работать хоть как-то, чтобы избежать выговоров, замечаний и лишений премий». Таким образом, только административный метод четко вырисовывается в организационной культуре.
|
|
|
Анкетный опрос. При изучении организационной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.
Анализ неформального общения. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.
Анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления.
Изучение сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный-руководитель, одежды и т. п.
3) Выводы по изучению сложившейся культуры.
Для этого нужно решить три задачи.
Первая задача - осознать, и сформулировать, ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.
Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации, выработанной руководством.
|
|
|
Итак, необходимо, чтобы в сознании у работников предприятия сформировались позитивные ценности. Руководство предприятия должно быть «открыто» для сотрудников. Ключевые ценности и понятия должны быть понятны каждому работнику предприятия. Как видно, из сложившейся ситуации, для создания организационной культуры, которая бы могла эффективно влиять на работу предприятия, необходимо пересматривать и менять весь спектр инструментов управления персоналом. Переезд завода на новую территорию является самым оптимальным вариантом для изменений. Новая кадровая политика принесет положительный эффект в повышении конкурентоспособности и прибыльности предприятия
Таким образом, хотелось бы обратить внимание на некоторые инструменты управления персоналом, при совершенствовании и пересмотре которых, РУП «Белтаможсервис» сумел бы создать организационную культуру высокого уровня, получить полную отдачу от сотрудников предприятия, и получить расположение клиентов.
Поведение руководителей. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Можно создать справочник для руководителей, содержащий всю необходимую информацию и документацию, касающуюся всех процессов управления персоналом.
Ключевой критерий эффективности работы с кадрами линейных руководителей лежит в сфере ответственности руководителей компании и касается прав и возможностей руководителя линейного подразделения в работе со своими подчиненными. Если начальник отдела не имеет реальных экономических и организационных прав по отношению к своим сотрудникам (премирование, карьерное продвижение), то никакой серьезной работы с людьми в таком подразделении ожидать нельзя.
Один из важнейших показателей эффективности кадровой службы – ее реальный вклад (благодаря профессионализму сотрудников) в изменение социально-экономических показателей, особенно таких, как потери по вине персонала.
|
|
|
Поведение руководителей является основополагающим фактором в развитии организационной структуры. Руководитель должен выработать стратегию поведения в различных ситуациях. Служить примером, уважать, поощрять, замечать работу подчиненных – это необходимо, но при этом, необходим и контроль за их работой. Во многих организациях существует такой метод контроля, как выборочная запись телефонных разговоров. Соответственно, руководитель, избирательно прослушав какой-либо разговор, может сделать выводы и принять меры, указав работнику – исполнителю на его недостатки при ведении беседы.
Обучение персонала. Что касается обучения персонала, то руководство РУП «Белтаможсервис» признает значимость и важность повышению квалификации и профессионального уровня специалистов.
Среди основных мероприятий по повышению профессионального уровня работников с целью совершенствования качества оказываемых услуг на РУП «Белтаможсервис» следует выделить:
- прохождение один раз в три года специалистами по таможенному оформлению всех категорий курсов повышения квалификации в соответствии с квалификационными требованиями, предъявляемыми к специалистам по таможенному оформлению с оплатой стоимости обучения и сохранением среднего заработка специалистов на период обучения.
- проведение учебных занятий специалистов по таможенному оформлению с привлечением должностных лиц таможенных органов;
- проведение тренинг-семинаров с работниками, оказывающими услуги в области таможенного дела, по методам и технологиям работы
с клиентами;
- проведение семинаров со специалистами по таможенному оформлению по освещению и внедрению перспективных направлений деятельности Предприятия;
- проверка квалификации и контроль знаний работников,
в обязанности которых входит организация и непосредственное оказание услуг в области таможенного дела (путем проведения зачетов, тестирования, аттестации).
При этом следует отметить, что обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Адаптация новых сотрудников. Проблема адаптации новых сотрудников к организации представлена наиболее явно. Адаптация призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как известно, если адаптацией занимаются сотрудники, то данный период для нового работника проходит за месяц, и он может с полной ответственностью и пониманием приступать к основной работе, однако, на подобного рода предприятиях, адаптация сотрудников не проводится никем, что затягивает данный период и усложняет работу новых сотрудников. Таким образом, процесс адаптации развивается спонтанно, а это значит, что этап эффективного функционирования работников, по мнению экспертов, наступает после года работы [21, №3].
|
|
|
Адаптация должна проходить в соответствии с положением об адаптации, которое включает в себя общие положения, порядок проведения адаптации и аттестацию по результатам работы. В порядке проведения адаптации должны быть сформулированы такие моменты, как введение в организацию, введение в подразделение, то есть четко указаны правила внутреннего распорядка, инструкции, права и обязанности работника и нанимателя, правила поведения, и др. Адаптацией нового работника должен заниматься сотрудник предприятия, который хорошо знаком с особенностями работы предприятия.
Таким образом, если организованная процедура адаптации ускоряет освоение сотрудникам его функциональных обязанностей в среднем на 11 месяцев, то такое снижение временных затрат должно быть в интересах предприятия. По проведенным наблюдениям, новый сотрудник РУП «Белтаможсервис», в среднем около месяца в начале работы, вообще не приступает к изучению своих функциональных обязанностей, а выполняет лишь мелкую работу, которая никак не связана с его должностью. Постепенно по прошествии времени, когда необходимо составлять отчеты или проходить аттестации, работник начинает осваивать некоторые обязанности. Таким образом, процедура адаптации носит самопроизвольный характер, и является затянутой, что приводит к значительным потерям рабочего времени.
Система стимулирования. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации.
Деньги - это существенный мотивационный фактор (стимул к деятельности), однако не стоит пренебрегать другими не менее важными источниками активности, ведь стремление к саморазвитию и самоутверждению, интерес к содержанию и процессу работы - также действенные мотивы деятельности и их актуализация способна обеспечить успех.
При проведении опроса одним из ответов на вопрос о том, что является главным для людей в работе, ответ «заработная плата» дали 59,2% опрошенных. «Интересная работа» также является весомым мотивом работать [20, №6]. В данной работе рассмотрены неденежные методы мотивации, так как денежное стимулирование является очевидным для руководства и всегда желаемо сотрудниками, а неденежная мотивация часто игнорируется руководителями заводов. По опыту известных и крупных компаний методы неденежного стимулирования могут оказать немалый эффект на деятельность персонала, и соответственно, на деятельность организации в целом.
В рамках данной работы был проведен сотрудников РУП «Белтаможсервис». Из ответов стало понятно, что высокая заработная плата является важнейшим фактором лишь при низком уровне жизни людей, а в большинстве случаев, критериями хорошей работы служили: возможность карьерного роста, интересная работа, и на третьем месте уровень оплаты труда. Помимо этих факторов очень много уделялось внимания помещению, где располагается рабочее место, условиям труда сотрудников, с кем приходится работать, социальному пакету, отношению руководителей к подчиненным, возможности проявить себя, возможности проявить инициативу и быть услышанным.
Особенно важны перечисленные факторы для молодых специалистов, так как многие из них изначально не рассчитывают на высокую оплату, но при условии «невысокой» оплаты прочие условия, которые были перечислены, являются весомыми факторами при выборе места работы, а также при отсутствии желания увольняться.
Таким образом, руководство РУП «Белтаможсервис» должно создать условия работы, которые соответствуют потребностям работников, что в свою очередь будет являться мощным мотивирующем стимулом для работы на предприятии, и рабочие места на предприятии станут привлекательны для работников.
Можно предложить следующие методы стимулирования, которые помогут получить от работы персонала больший эффект: [20, №4]
1) Моральное стимулирование. Здесь можно отметить такие способы, как устная благодарность, почетная грамота, личный контакт руководителя и работника с адресацией благодарности, похвала. Данные методы часто игнорируются, однако, внутреннее состояние работника при получении похвалы от руководителя в неформальной обстановке заметно улучшается, что способствует повышению его работоспособности.
2) Индивидуальный подход при выборе стимулов. Здесь необходим индивидуальный подход к каждому работнику. Для одного работника похвала будет служить толчком для еще большего улучшения его работы, для другого она не будет воспринята должным образом. В таком случае необходимо выбирать иные подходы к данному работнику.
3) Постановка целей. Цели должны быть четко сформулированы для каждого работника, и должны быть понятны ему. Также цели работника должны полностью соответствовать общим целям организации, так, чтобы каждый сотрудник знал, для чего он выполняет ту или иную работу и чувствовал свою значимость в организации, путем понимания и принятия целей организации в целом.
4) Информирование. Своевременность и полнота удовлетворения потребностей работника в значимой для него информации. Информация не должна доводиться до работников от случая к случаю. Должна быть четкая система в отношении содержания, периодичности и канала доставки информации до сотрудников. При хорошем уровне информированности сотрудников улучшается их отношение к делу, повышается их приверженность к компании и ее целям.
5) Климат в рабочей группе. Создание благоприятного психологического климата. Здесь необходимо обратить внимание на ценности и приоритеты взаимодействия руководителя и членов команды, на традиции и правила, определяющие рабочие поведение членов организации.
6) Рабочее место. При создании благоприятного рабочего места речь идет о денежных затратах предприятия ради своих работников.
7) Меры дисциплинарного воздействия. Для дисциплинарного воздействия руководителю необходимо продумать место: публично или в кабинете руководителя. Необходимо соблюдать своевременность дисциплинарного воздействия, соразмерность строгости наказания и тяжести поступка, четкое разъяснение причин, неличностный характер наказания.
8) Обращение к наиболее значимым для работника ценностям, таким как самоуважение, ответственность перед коллективом, карьерные перспективы, интересы компании, интересы семьи.
Кроме перечисленных мер существуют довольно распространенные меры, которые требуют материальных затрат предприятия. К ним можно отнести предоставление путевок, оплату мобильных телефонов, аренду бассейна, тренажерных залов, проведение медосмотров за счет компании и др. [20, №5].
На предприятии используется метод оплаты мобильных телефонов как руководящему составу, так и специалистам.
Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужны определенные условия. Так, необходима готовность высшего руководства организации выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала.
Необходимо наличие на предприятии руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примеров для подражания для остальных. А также уместно создание на предприятии такой системы оценки труда руководителей, когда умение руководителя эффективно мотивировать подчиненных рассматривается в качестве одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель. Главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.
Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию [21, №2].
Таким образом, совершенствования качества оказания таможенных услуг путём проведения кадровой политики, подразумевает следующие шаги:
- внедрение организационной культуры (убеждения, нормы поведения, установки, ценности) обеспечивающую работу организации как единой системы;
- разработка стратегии поведения руководителя,
- повышение квалификации и профессионального уровня персонала таможен, в том числе путем повышения компетенций по таможенному обслуживанию и стимулированию его эффективной деятельности, что также позволит ликвидировать волокиту в вопросах таможенного оформления и коррупционных проявлений в среде сотрудников таможни;
- снижение времени, затрачиваемого на адаптацию новых сотрудников;
- разработка системы стимулирования как основы мотивации труда;
- поддержание «патриотического» настроения в коллективе.
Результаты проведения работы по управлению персоналом.
В результате успешного проведения кадровой политики можно рассчитывать на значительное улучшение качества оказания таможенных услуг, что будет обусловлено такими показателями, как:
- повышение имиджа организации, что благоприятно скажется на развитии сотрудничества с постоянными клиентами, а также на расширении сотрудничества с новыми организациями;
- предприятия, а также других проблем, связанных с неэффективным выполнением своих обязанностей. Повышение эффективности деятельности сотрудников;
- повышение привлекательности компании на рынке труда;
- повышение культуры и профессионального уровня специалистов;
- привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников;
- устойчивая обратная связь между руководителями и подчиненными;
- снижение потерь рабочего времени;
- как следствие вышеперечисленных преимуществ, развитие работы с клиентами, повышение качества оказания таможенных услуг.
Что касается затрат на данные мероприятия, то значительное количество средств ушло бы на создание благоприятного рабочего места, то есть на ремонт помещений. Таким образом, при расчете затрат в первую очередь необходимо определиться с тем, кто будет проводить и контролировать проведение работ с персоналом.
Часто организации привлекают сторонних специалистов, которые после тщательного изучения предприятия, сотрудников, условий труда, взаимоотношений и др. составляют план работы с персоналом, а затем контролируют и помогают руководству в выполнении плана.
Если прибегнуть к аутсорсингу работы с персоналом, то сумма денежных средств будет складываться из нескольких составляющих.
В таблице 14 отражены затраты на разработку и внедрение инструментов управления персоналом, а также продолжительность работ.
Стоимость данных услуг указана, исходя из расценок одной из компаний, представляющих подобные услуги. Итак, общая сумма составит 21 510 тыс. р.
С другой стороны можно попробовать решать данный вопрос своими силами, без привлечения специалистов из внешней среды.
На предприятии может быть организована комиссия, которая будет заниматься данным вопросом, в которую будут входить руководители и сотрудники кадровой службы, руководители юридического отдела, руководители структурных подразделений, а также специалисты и служащие. Однако деятельность собственной комиссии не сможет гарантировать высоких результатов, таких как при привлечении сторонних специалистов, для которых подобная работа является основной деятельностью, и которые являются профессионалами в данной сфере.
Таблица 14 – Описание, продолжительность и стоимость услуг по разработке и внедрению инструментов управления персоналом
| Услуга | Продолжительность разработки, дн. | Продолжительность внедрения. дн. | Сумма, тыс. р. |
| Формирование организационных структур, положений о подразделениях, должностных инструкций, регламентов процессов и процедур | 30 | 1 | 11 000 |
| Формирование системы нематериальной мотивации (система внутренних коммуникаций и информатизации, стиль управления, обратная связь, наставничество и т.п.) | 15 | 10 | 8 000 |
| Проведение социально-психологических исследований персонала | 5 | 10 | 2 510 |
| Итого | 21510 | ||
Если поручать данную работу сотрудникам РУП «Белтаможсервис»,
то необходимо будет проводить соответствующее обучение сотрудников и осуществлять оплату их труда, что в конечном итоге вовсе не обязательно приведет к экономии затрат на осуществление данного мероприятия.
|
|
|
