 |
Власть как ресурс руководителя
|
|
|
|
Приобретение власти индивидом предполагает соединение на практике лидерских черт личности и возможностей должности, заложенных в структуре управления.
Лидерство — проявление социальной активности членов группы, коллектива. Лидер — член группы, который самопроизвольно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной и достаточно значимой ситуации, чтобы обеспечить эффективную организацию совместной деятельности людей.
Лидеры, в зависимости от основы их влияния, бывают разные: ситуативные, т.е. их выдвижение связано с возникшей ситуацией и личными качествами, которые в этой ситуации могут помочь группе в решении возникших проблем; формальные — официально назначенные, т.е. руководители данного коллектива; положительные — направление их деятельности совпадает с общим направлением официального руководителя, такие лидеры способствуют поддержанию дисциплины и решению стоящих перед подразделением задач; негативные — либо это стойкий нарушитель дисциплины в коллективе, либо человек, несущий другие ценности в данном коллективе; либо претендент на официальную власть в данном коллективе и пользуется поддержкой значительного числа работников; явные — и они знают, что являются лидерами, учитывают это при принятии решений, и окружающие; скрытые лидеры — неформальные лидеры коллектива, влияние которых скрыто от официального руководителя; эмоциальные — их влияние основано на симпатии, которую они вызывают у большинства членов коллектива, желании большинства работников общаться с таким специалистом. Если руководитель имеет слабое влияние на членов коллектива, то наличие сильного неформального лидера существенно усложняет ему жизнь. Ему необходимо: увлечь за собой коллектив либо применить административные методы и попытаться неформального лидера перевести в другое подразделение, но это грозит подрывом авторитета самого руководителя.
|
|
|
Эффективный лидер умеет использовать как власть позиции (должности), так и личную власть.
Власть важна не только в плане влияния на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей, поставщиков.
Независимо от природы власти право командовать исполнителями в организации реализуется в формах: убеждения; внушения; принуждения.
Убеждение — состоит в формулировании такого сообщения, в котором в соответствии с правилами логики содержатся тезис и аргументы, на основании чего подчиненным делается вывод о необходимости выполнения задания и к заданному сроку.
Например, расчеты по предполагаемой теме надо выполнить к 30 мая, поскольку в противном случае мы не успеем войти в проект финансирования работ на следующий период (срок рассмотрения, предложений заканчивается 15 июня, также требуется время для согласования с соисполнителем) и пропустим выгодный заказ.
Метод убеждения наиболее эффективен для работников, имеющих соответствующий уровень образования и установку на грамотное, самостоятельное выполнение задания, жизненные ценности, аналогичные ценностям руководителя; кроме того, данный метод применим при наличии времени убеждать подчиненного.
Этот метод не применим: в срочной ситуации (авральной) или тогда, когда руководителю приходится общаться с подчиненными со значительно более низким уровнем подготовки, или руководитель не владеет ситуаций, не умеет убеждать.
Внушение. Этот метод направлен на то, чтобы подчиненный принял сообщение без каких-либо обоснований и доказательств, как бы на веру: обращение происходит на уровне чувств и эмоций.
|
|
|
Метод применим при определенных обстоятельствах: если руководитель имеет высокий авторитет в коллективе, выразительный голос, внушительную внешность, умеет внушать уважение, даже страх подчиненным, обладает сильной волей и харизматической составляющей, умеет «транслировать» энергию воли, т.е. передавать ощущение силы, уверенности в себе своим подчиненным.
Метод применим в аварийных, стрессовых ситуациях, при жестком лимите времени, в момент паники.
Метод эффективен: при воздействии на людей эмоциональных, не уверенных в себе, склонных к подчинению, имеющих невысокий уровень образования.
Метод неэффективен:
• при общении с интеллектуально развитыми людьми;
• с людьми, имеющими выраженные способности к лидерству (спровоцирует ответную агрессивную реакцию);
• при обсуждении нестандартной проблемы, требующей творческого подхода к решению.
Принуждение. Метод основан на использовании административных полномочий, находит выражение в приказах, распоряжениях.
Метод применяется: при закреплении порученной работы в виде должностных инструкций, полномочий, при распределении прав и обязанностей исполнителей; при нарушениях трудовой или производственной дисциплины, невыполнении заданий.
Частое использование данного метода может привести к увеличению конфликтности в коллективе, текучести, безразличию к делу.
При взаимодействии руководителя с подчиненными, выборе метода воздействия определяющим становится вопрос о стиле управления. Стиль управления (руководства) представляет собой совокупность типичных черт, приемов, способов работы руководителя для оказания воздействия на подчиненных, при помощи которых решается задача и достигается цель, стоящая перед коллективом.
Стиль работы руководителя определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы предприятия, стадией развития коллектива.
Тип личности и темперамент предопределяют форму общения руководителя с подчиненными, воспитание вносит значительные коррективы в природные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы их проявления. С течением времени руководитель накапливает опыт в решении разного рода ситуаций и конфликтов, приобретает определенные стереотипы их реализации. Условия работы организации, подразделения (сжатые сроки выполнения работы, дефицит ресурсов) иногда диктуют необходимость жесткой формы поведения руководителя. Чем более зрелый, развитый коллектив, тем больше возможно свободы в регламентации его деятельности, сокращении этапов контроля.
|
|
|
На рис. 5,3 представлены влияние уровня нейротизма и мотивации на стиль руководства, присущего руководителю [10, с. 34].
Эффективность стиля руководства определяется: показателями деятельности организации; психологическим климатом в коллективе; текучестью кадров; уровнем конфликтное™ в коллективе; исполнительской дисциплиной.
Разработано множество классификаций стилей руководства. Одной из первых и достаточно известных классификаций является предложение немецкого ученого Курта Левина (1890 - 1947 гг.). К.Левин провел в Энн-Арборском университете (США) серию экспериментов, которые позволили выделить три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Важнейшим общим основанием выделения этих стилей явился характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от подчиненных соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений.
Руководитель сам определяет цеди и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации.
Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников проводится по известным всем критериям.
|
|
|
Пассивный (либеральный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает сотрудникам по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей.
Современные интерпретации стилей управления имеют много общего с классической трактовкой, но некоторые характеристики более емки по содержанию, во многом операционализированы и опираются на конкретные исследования их эффективности. В частности, такое исследование было проведено специалистами Академии народного хозяйства при правительстве РФ, результатом которого явился тест определения преобладающего стиля управления у руководителя, разработанный профессором А.В.Журавлевым. Тест позволяет достаточно точно определить преобладающий стиль работы руководителя в организации (приведен в конце главы).
Существуют и другие классификации стилей управления, теории, изучающие природу лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения эффективной работы организации. Подходы к изучению лидерства (теории лидерства) основаны на сочетании трех основных переменных: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
В современных подходах внимание концентрируется на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, придать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило их и вызвало энтузиазм к осуществлению действия по достижению целей.
Обобщенная характеристика рассмотренных стилей управления с учетом последних результатов исследований представлена в табл. 5.1.
Таблица 5.1. Стили работы руководителя (по К. Левину).
Автором данного пособия на протяжении более десяти лет применялся тест Журавлева при работе с руководителями цехов, структурных подразделений промышленных предприятий. Работа дополнялась и другими методами изучения деятельности руководителей подразделений. Результаты применения теста, подтвержденные дополнительными исследованиями, позволяют сделать следующие выводы:
|
|
|
• у руководителей подразделений (цехов, служб) при нормальной организации производства показатель Д (демократия) был равен 45-50 баллов; показатели А (авторитарность) — 4-5 баллов; показатель Π (пассивность) — 5-6 баллов. Это позволяло обеспечивать нормальную работу подразделения, незначительный уровень конфликтности;
• у руководителей подразделений (цехов, служб) при нерациональной организации производства и управления, т.е. при нечетком разделении труда, выполнении ряда работ самим руководителем вместо его заместителей были следующие показатели: Д = 55-60 баллов; А = 15-20; Π = 4-5. Такие ответы свидетельствовали о неравномерной загрузке подчиненных, существовании различных критериев оценки подчиненных со стороны руководителя, наличии «любимчиков», т.е. тех, кого руководитель особо не контролирует, надеясь на их исполнительность;
• у заместителей руководителей в связи с тем, что объем располагаемой власти изначально ниже, были выявлены следующие показатели: Д = 60-65 баллов; А=5-6;П=6;
• в некоторых случаях у руководителей значение А подскакивало до 40—45 баллов. Это свидетельствовало, о том, что либо данный руководитель по характеру является автократом, либо подбор кадров исполнителей не соответствовал сложности решаемых задач, и руководитель вынужден был сам выполнять многие из них;
• в случае, если показатель Π = 40-45 баллов (таких результатов было немного), это означает, что такой руководитель устранился от дел в связи с готовящимся переходом на другую работу, или потерей контроля над ситуацией, или наличием сильного неформального лидера, взявшим управление на себя.
Проведенные исследования показали, что для предупреждения конфликтов в коллективах и грамотного использования такого ресурса руководителя, как власть целесообразно: проработать структуру управления и четко разграничить властные полномочия по горизонтали и вертикали; избегать сосредоточения всех властных полномочий в одних руках; документально оформлять достигнутые договоренности по распределению полномочий.
Краткое содержание
Понятие власти рассматривается с нескольких точек зрения: как инструмент управления и условия функционирования организации; как объект конфликтов; как ресурс руководителя, которым надо уметь грамотно пользоваться.
Власть как инструмент управления и условия функционирования организации представляет собой возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей или групп посредством какого-либо средства: воли, авторитета, права, насилия; а также социальные отношения, которые предполагают обязательное выполнение воли руководителя подчиненными, обусловленное наличием у него прав и возможностей принуждать.
Наличие власти подразумевает взаимозависимость, чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у того, от кого зависят.
Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворение потребностей того, над кем имеешь власть. Таким образом, власть тесно связана с понятием «потребность» и того, кто влияет, и того, на кого влияют, степенью значимости этой потребности.
В организации выделяют три главных основы власти: принуждение, ресурсы, добровольное подчинение.
Принуждение, как основа власти возникает, когда подчинение осуществляется в результате появления страха. Индивид начинает испытывать страх и в результате подчиняется, поскольку считает, что тот, у кого в руках находится власть, может принести ему неприятности. Однако управление, основанное на страхе, предполагает наличие большого контрольного аппарата.
Владение ресурсами, как основа власти, в широком смысле тесно связано с разнообразием потребностей и интересов личности. Ресурсы могут быть материальными, информационными, временными и прочими.
Добровольное подчинение как основа власти предполагает наличие у лидера таких личных качеств, которые делают его поведение, поступки привлекательными для подражания со стороны других людей, сотрудников, подчиненных.
Объем реальной власти в организации является величиной постоянной, поэтому любое его перераспределение предполагает изъятие некоторого количество властных полномочий у одного лица, подразделения (уровня управления) и передачу этих полномочий другому лицу (уровню управления), т.е. появляется объект конфликта. В такой борьбе включаются интересы ряда руководителей, что и определяет субъектов конфликтного взаимодействия.
Власть как ресурс руководителя предполагает организацию эффективного взаимодействия руководителя — подчиненных, применения различных стилей работы руководителя.
Ключевые слова
Авторитет — общепризнанное уважение, влияние в системе межличностного общения.
Власть — возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей или групп посредством какого-либо средства: воли, авторитета, права, насилия.
Влияние — процесс и результат изменения индивидом поведения другого, его установок, намерений, представлений.
Лидер (от англ. leader — ведущий) — член группы (социальной организации), за которым признается право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях, наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.
Лидерство — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений. Применительно к организации — это тип управленческого взаимодействия (между лидером и последователями), основанный на наиболее рациональном для конкретной ситуации сочетании источников власти для достижения поставленной цели.
Руководитель — лицо, наделенное полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять организацию их выполнения.
Статус социальный (от лат. status — положение, состояние) — показатель положения индивида или социальной группы в обществе, организации, степень известности, престижа обладателя поста в социальной системе.
Стиль руководства — совокупность типичных черт, приемов, способов работы руководителя для оказания воздействия на подчиненных.
Страх — кратковременная эмоция или устойчивое чувство, порождаемое у человека действительной или мнимой опасностью, угрозой его существования.
Вопросы для повторения
1. Почему борьба за власть приводит к многочисленным конфликтам?
2. В чем особенность рассмотрения власти как ресурса руководителя?
3. На основании чего появляются конфликты при рассмотрении материальных ресурсов как основы власти?
4. Каковы основные составляющие власти в организации?
5. К чему ведет расширение пределов власти в организации?
6. За счет чего можно поддерживать баланс власти в коллективе?
7. В каком положении будут находиться «весы» баланса власти при авторитарном руководстве, при пассивном?
8. Каковы основные характеристики стилей работы руководителя?
9. Какой стиль управления коллективом ведет к большим конфликтам в коллективе и почему?
10. В чем состоят особенности применения метода социометрии для определения неформального лидера в коллективе?
Практическая ситуация
Экономический отдел акционерного общества состоит из 9 человек и только женщин.
Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. — женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.
В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник — Григорьева H.H. — молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт.
Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь, начальника, у которой есть дочь такого же возраста.
Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время «по-матерински» опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой H.H. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой H.H., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?
Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию.
По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.
Вопросы по ситуации
1. В чем причина создавшегося положения?
2. На чем была основана власть Спиридоновой в отделе?
3. Что можно посоветовать Григорьевой, чтобы она не увольнялась из отдела?
4. Кто может решить эту ситуацию (какой уровень управления)?
Литература по главе
1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристь, 1998.
2. Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен: Пер. с англ. —М.: Изд-во «Новости», 1993.
3. Годфруа Ж. Что такое психология. В 2-х томах. — М.: Мир, 1992.
4. Гончаров B.B. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 1993.
5. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. — М.: Издательство ЗЕРЦАЛО, 1999.
6. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. — М.:, 1996.
7. Курс практической психологии для высшего управленческого персонала. — Можайск, 1992.
8. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 1998.
9. Петрушин В.И. Психология менеджмента. Учебное пособие для колледжей. — М.: Институт практической психологии,1996.
10. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник.—М.: Аспект Пресс. 1998.
11. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие. / Под ред. А.Я.Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1999.
|
|
|
