 |
Глава 8. Профилактика конфликтов в организации
|
|
|
|
Цели главы:
• познакомить с современными направлениями профилактики конфликтов в организациях;
• показать необходимость сохранения определенного уровня конфликтности в организации для эффективного ее функционирования;
• охарактеризовать приемы бесконфликтного поведения в организации.
Ключевые слова: профилактика конфликтов, компетенция, стратегия управления персоналом, управление поведением.
Управление организацией и ее персоналом характеризуется противоречивостью целей деятельности (работников с одной стороны и руководства организации с другой стороны); наличием организационных ограничений, действием распределительных и оценочных механизмов. Реализация функций управления персоналом также сопровождается значительной конфликтной составляющей.
В предыдущей главе были рассмотрены методы по управлению и разрешению уже возникших конфликтов. Устранение последствий конфликтов требует значительного количества средств, сил, энергии. В этой связи в практической деятельности по управлению организациями осуществляется работа по профилактике конфликтов.
Профилактика конфликтов — это совокупность направлений, методов управления организацией, которая уменьшает вероятность возникновения конфликтов.
В связи с тем, что существуют объективные и субъективные причины возникновения конфликтов, то предполагается наличие и двух подходов в профилактике конфликтов:
• устранение, по возможности, объективных причин;
• управление поведением сотрудников, научение поведению в соответствии с принятыми в организации нормами поведения.
НАПРАВЛЕНИЯ ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТОВ
С учетом объективных причин возникновения конфликтов в организациях, рассмотренных в главе 2, основные направления профилактики конфликтов состоят в рациональном построении системы управления организацией и ее персоналом, учете перспектив и стратегических подходов в этой работе.
|
|
|
В этой связи рассмотрим направления профилактики конфликтов с учетом современных тенденций в работе с персоналом и управлении организациями. Хотя напрямую, внешне они не связаны с конфликтами, но практика реализации данных направлений доказала, что их внедрение позволяет повысить уровень самоуважения и самореализации специалистов, повысить управляемость коллективом, что в целом приводит к снижению конфликтного взаимодействия в организациях. К таким направлениям относятся: 1. разработка вариантов стратегий управления персоналом в организации; 2. управление компетенциями сотрудников;
3. привлечение руководителей среднего уровня управления к выработке решений; 4. изменения в организационных структурах управления.
Разработка вариантов стратегий управления персоналом в организации
В практике деятельности современных организаций все больше начинает внедряться такой подход к работе с персоналом, при котором работники рассматриваются как один из основных ресурсов организации; необходимо грамотно управлять с учетом перспективы, т.е. разрабатывать стратегию управления персоналом.
Стратегия управления персоналом (СУП) организации представляет собой долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей. Эти управляющие воздействия формируются при существующих ограничениях на финансовые ресурсы, действующих трудовых отношениях, возмущающих факторах внешней и внутренней сред. Стратегия управления персоналом создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации.
|
|
|
Разработка вариантов стратегии управления персоналом организации обеспечивает выбор наиболее адекватного долговременного механизма воздействия на работников для реализации общей цели деятельности организации в соответствии с функциями управления персоналом. Примеры стратегий управления персоналом приведены в табл. 8.1.
Таблица 8.1. Примеры формулировок стратегий управления персоналом.
| Наименование организации | Вид СУП | Формулировка стратегии управления персоналом |
| Фирма «Колгейт» | Ориентация на работу в команде | Поощрение духа командной работы и сотрудничества в пределах и среди деловых единиц (подразделений) в работе над общими целями, признание и вознаграждение выдающихся сотрудников и подразделений |
| Компания «Хьюлетт Паккарт» | Ориентация на свои силы | Компания — лучшее место работы для своих специалистов |
| Сервисная организация | Ориентация на свои силы | В течение ближайших двух лет повысить на 30% объемы реализации на одного работника компании за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линейного персонала новым методам обслуживания клиентов |
| Промышленное производственное объединение | Ориентация на свои силы | Повышение престижа предприятия как места приложения сил, сокращение среднего возраста работающих на 5-7 лет |
| Промышленно-торговая группа | Ориентация на прием готовых высококвалифицированных специалистов | К концу 2001 года обновить на 25% состав высших руководителей организации за счет активного поиска и привлечения в организацию руководителей со стороны |
При реализации СУП руководители в первую очередь, сталкиваются с организационными горизонтальными и вертикальными конфликтами, управление которыми предполагает:
• перевод открытого столкновения в конструктивное сотрудничество, которое может быть осуществлено
либо самими участниками, либо под воздействием руководства;
• разведение участников конфликтного взаимодействия, прекращение их взаимодействия;
|
|
|
• четкое разграничение должностных обязанностей, определение полномочий.
При реализации СУП предполагается детальная проработка вопросов полномочий, что должно снизить уровень противостояния. Разрешение конфликта позволяет устранить противоречия, лежащие в основе конфликтного взаимодействия или, если это не представляется возможным, их уменьшить, достичь согласия при проведении переговоров.
Отношения руководителей к конфликту может быть различным: предупреждение принимаемыми решениями возникновения конфликта, провоцирование конфликта для выявления возможностей подчиненных, их потенциала; осуществление примирения конфликтующих сторон. В последнем случае руководитель должен относиться к конфликту не как к процессу, где кто-то выигрывает, а кто-то теряет, а как к процессу принятия управленческого решения для разрешения возникающих конфликтов в системе управления.
Если руководитель не принимает вовремя надлежащих решений и конфликт разрастается в своих пространственных границах, начинает охватывать всех сотрудников данного предприятия, то организационный конфликт перерастает из конфликта, затрагивающего отношения управления персоналом, в конфликт, затрагивающий всю область трудовых отношений в организации, и может превратиться в забастовку.
Процесс управления таким конфликтом заключается в организации влияния на конфликт в нужном направлении (это может осуществлять и сам руководитель, и специалист, чьи интересы затронуты). Рациональное управление не сможет отменить или заменить возникшую коллизию, но в состоянии придать объективному конфликтному процессу формы, способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных, нравственных потерь.
Было выявлено, что конфликтные ситуации (конфликты) и СУП оказывают взаимное влияние: начало внедрения СУП усиливает уровень конфликтности в коллективе как всякое новое, затрагивающее личные интересы большинства работников организации. Преодоление неприятия возможно со временем, при четком и грамотном объяснении задач проводимых мероприятий, составлении стратегических планов работы с персоналом подразделений. Однако без реализации СУП предприятия все равно будут испытывать возмущающие воздействия внутри организации в связи с развитием новых типов трудовых отношений, их конфликтного характера, что преодолеть со временем возможно при наличии продуманной программы работы с персоналом на перспективу.
|
|
|
Управление компетенцией сотрудников
Данное направление представляет собой часть управленческой деятельности, но, поскольку объективные причины конфликтов в организациях связаны в большей степени именно с квалификацией персонала, представляется целесообразным раскрыть основное содержание этого направления.
Управление компетенцией реализуется большинством западных и американских организаций. Суть его состоит в использовании обобщенного показателя квалификации специалистов в виде компетенции.
Компетенция представляет собой совокупность следующих факторов: знаний (результатов образования личности), навыков (результатов опыта работы и обучения), способов общения (умения общаться с людьми и работать в группе) персонала (рис. 8.1).
Компетенция приобретает практический смысл лишь по отношению к действию, относится к конкретной ситуации, комбинирует и соединяет динамичным образом составляющие ее элементы для адаптации к требованиям должности.
Рис. 8.1. Составляющие компетенции личности.
Для определения содержания компетенции необходимо: проводить детальный анализ всех видов деятельности, осуществляемых на данной должности, и выявлять различные составляющие требуемых знаний, навыков; построить иерархию компетенции с учетом развития всех ее составляющих; выявлять составляющие компетенции, общие для различных направлений деятельности.
Понятие компетенции лежит в основе практики управления персоналом ряда многих крупных фирм («Франс-Телеком», «Рено», «Филипс»), средних и значительного количества малых фирм. Владение компетенцией не является процессом застывшим, законченным, требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых. Направления этих обновлений задает выбранный вид СУП. Выделяют жизненные циклы компетенции: обучение (приобретение), активное использование, устаревание (см. рис. 8.2).
Рис. 8.2. Этапы жизненного цикла компетенции.
Поддержание компетенции на требуемом уровне определяет необходимость управления ею. Управление компетенциями представляет собой процесс развития и поддержания компетенции на уровне, необходимом организации для реализации ее основных задач в соответствии со стратегией развития и СУП. Если не вносить управляющих воздействий, компетенция из стадии эффективного использования перейдет в стадию угасания, и специалист может стать неконкурентоспособным, а организация начнет нести убытки. В этой связи необходимо:
|
|
|
• постоянное развитие компетенции (повышение квалификации, поддержание трудовых навыков, навыков общения);
• расширение (смена) вида деятельности, переход на новый вид деятельности и приобретение дополнительных компетенций.
Управление компетенцией проходит как на уровне организации, так и на уровне отдельной личности. Управление компетенцией на уровне организации осуществляется для поддержания ключевых компетенции организации, определяющих успех ее деятельности. На уровне организации управление компетенцией включает выполнение следующих действий (см. рис. 8.3.):
• оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции) и оценка потенциальных возможностей, знаний, навыков персонала, который работает в организации;
• оценка потребности организации в персонале в соответствии с целями, задачами, выбранной стратегией на ближайшие годы; требованиями должностей (по содержанию и по структуре);
• сопоставление ресурсов — потребностей;
• принятие решения по достижению требуемого уровня компетенции.
В результате проводимого сравнения определяют: какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать; какое количество персонала надо переучить (доучивать); какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач и выбранной СУП.
Совокупность данных о компетенциях специалистов организации, представленная в автоматизированном режиме с соответствующим математическим обеспечением, называется банком данных компетенции.
Рис. 8.3. Управление компетенцией на уровне организации.
Глава 8 ρ 
|
Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности (см. рис. 8.4).
Оценка соответствия своих возможностей требованиям должности позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, умения. Индивид формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: о возможности (невозможности) выполнять поставленную задачу, определяет необходимость обучения.
Применение данного подхода, кроме снижения объективных причин конфликтного взаимодействия за счет более четкой системы управления, предполагает повышение уровня самооценки специалистов, поскольку происходит управление компетенцией на уровне отдельной личности и организации в целом.
Привлечение руководителей среднего уровня управления к выработке решений
Неучастие руководителей среднего уровня управления как причина ряда конфликтов была выявлена при проведении обследования на предприятиях промышленности московского региона (см. главу 2). Руководители среднего уровня управления, т.е. начальники отделов, служб и цехов, реально отвечающие за организацию всего производства на предприятиях, в условиях кризисных состояний этих предприятий были фактически отстранены от процессов принятия важных стратегических вопросов. Такое положение вызывает значительные сложности при управлении коллективами, ведет к появлению слухов, снижению уровня самооценки этих руководителей, возникновению внутриличностных конфликтов, которые могут перерасти в другие виды конфликтов.
Изменения организационных структур управления
Недостатки в организационных структурах управления достаточно часто являются объективными причинами конфликтов.
Вопросы рационального построения структур управления подробно раскрыты в литературе [3, 4, 10, 12], реализация этих направлений во многом снижает уровень конфликтности в организации.
Здесь же кратко остановимся на новом направлении в построении структур управления — создании сети малых предприятий (сеть МП), реализация которого позволяет снизить конфликтную составляющую управления в организации.
Сеть МП представляет собой принципиально новый подход к управлению организацией и предполагает изменения основ построения структур управления фирмами.
Основу взаимодействия организаций, находящихся в сети, составляют контракты, договоры на выполнение определенного вида работ, поскольку вхождение в сеть не ведет к потере хозяйственной и юридической самостоятельности предприятий. Совместная деятельность осуществляется в течение длительного периода на основе выработанных целей, разделяемой всеми участниками сети, и опирается на инновации, динамизм каждого из участников для того, чтобы лучше противостоять конкуренции на национальном или международном уровне.
Следует подчеркнуть, что отношения между предприятиями являются достаточно гибкими, не существует иерархии в традиционном смысле и жесткого соподчинения одного предприятия другому. Предприятия, входящие в состав сети, могут быть как одинаковые или похожие по размеру, так и совершенно разные, что не играет особой роли.
В некоторых сетях фирмы — пилоты (наиболее важные или большие) представляют центр сети, ряд других — субподрядчиков первого уровня, обеспечивают выпуск основной части продукции, одновременно сотрудничая еще с некоторым количеством субподрядчиков, осуществляя кооперацию.
Кооперация предполагает заключение контрактов на средний и длительный период времени для получения максимум эффекта от сотрудничества. В среднем срок заключения контракта составляет около четырех лет для того, чтобы дать возможность субподрядчикам окупить сделанные материальные и нематериальные вложения.
Новые формы отношений строятся постепенно, для их появления необходимы доверие, желание сотрудничать и время.
Сеть МП часто требует участия нескольких производителей одной и той же продукции в пределах одного сектора деятельности с тем, чтобы иметь возможность заменить его при возможном выходе из сети. В идеале считается целесообразным иметь и нескольких заказчиков. Кроме того, поддерживается юридическая независимость входящих в сеть участников производственного процесса, одновременно повышая ответственность и заинтересованность общего руководства сети в создании условий эффективной деятельности всех участников.
Создание небольших самостоятельных организаций, совместная деятельность которых базируется не на жестком административном подчинении, а на горизонтальных экономических связях, договорных отношениях, предполагает принципиально другой подход к организации управления совместной деятельностью.
Функционирование малых предприятий, соединенных в сеть экономическими договорами, предполагает уменьшение воздействия ряда объективных причин возникновения конфликтов, создание дополнительных возможностей для специалистов, уход от синдрома «маленького человека», который существует в больших организациях.
|
|
|
