 |
Кправление поведением личности для предупреждения конфликтов
|
|
|
|
Большинство условий и факторов успешного разрешения конфликтов носит психологический характер, поскольку отражает особенности поведения и взаимодействия индивидов. В этой связи предупреждение конфликтов предполагает не столько устранение субъективной составляющей конфликтного взаимодействия между людьми, что не представляется возможным, сколько соответственно грамотное управление поведением персонала организации, разработку подходов для сглаживания несоответствия ожиданий работников и организаций.
Вместе с тем речь не идет о полном устранении конфликтов из практики управления. Бесконфликтное существование организации, по мнению американских, специалистов, — вещь опасная для эффективного функционирования этой организации. Целесообразно осуществлять поддержание рационального для данной организации уровня конфликтности и грамотно использовать позитивные функции конфликтов.
Например, в ряде американских компаний «Джонсон энд Джонсон» поощряется расхождение менеджеров во взглядах, требуется, чтобы их подчиненные были достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и независимы в своих суждениях, чтобы открыто излагать свои взгляды при несовпадении с мнением руководителя.
Управленческое действие может содержать конфликтность: делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно же способно придать функциональный характер отношениям другого уровня [11, с. 138]. Управление конфликтом может представлять собой управление, имеющее в основе инициирование одного конфликта для уменьшения силы другого конфликта. Этот феномен был разработан еще Г.Зиммелем: несколько небольших конфликтов могут предотвратить один крупный конфликт, в результате которого организация перестанет существовать на рынке.
|
|
|
Управление поведением представляет собой систему мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными затратами.
В данной главе управление поведением сотрудников в организации будем рассматривать с позиций ролевой теории (глава 3), в соответствии с которой правила поведения задаются должностью сотрудника, занимаемой им на сегодняшний день. Профилактика конфликтами может быть реализована в виде воздействия на поведение личности в организации для приведения в соответствие организационных ролей работников с их функциями.
Предполагается, что в организации не только разработаны вертикально-горизонтальные взаимосвязи между исполнителями, их документальное закрепление, но и действует система полномочий на каждом уровне управления.
Организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные роли, для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации: место в социальной структуре, конкретную интересную работу, желаемое вознаграждение (см. рис.8.5.). Организация ожидает от индивида: квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и организации приближаются друг к другу.
Рис.8.5. Ожидания личности и организации.
|
|
|
Задача управления поведением состоит в достижении (реализации) соответствия взаимных ожиданий (индивида и организации). В этой связи уточним содержание этих понятий.
Ожидания организации от индивида во многом определяются:
• организационно-правовым статусом предприятия;
• действующей стратегией управления и стратегией работы с персоналом;
• опытом предшествующей работы индивида;
• категорией персонала (руководители определенного уровня управления, специалисты, рядовые исполнители).
Организационно-правовой статус предприятия определяет, какие требования могут быть применены в данной организации в плане оплаты труда, социальных гарантий, интенсивности труда и т.д. Исследования, проведенные на ряде малых предприятий [II], свидетельствуют, что на малых фирмах интенсивность труда не всегда соответствует поставленным задачам, зато оплата труда намного выше, по сравнению с государственными организациями. В представительствах иностранных компаний оплата значительно выше, чем в государственных организациях и частных фирмах, однако интенсивность труда также возрастает. Кроме того, в частном бизнесе (отечественном и иностранном) высока вероятность банкротства и, соответственно, вероятность последующих сокращений.
Действующая стратегия управления персоналом определяет перспективу в работе с персоналом и предполагает возможность снижения конфликтного противостояния.
Например, для организаций на этапе развития могут быть характерны следующие ожидания от руководителей и ведущих специалистов:
• готовность к сознательному риску, который может относиться как к имеющимся в их распоряжении финансовым, трудовым ресурсам, технологическому потенциалу, так и деловой репутации;
• готовность к принятию сложных управленческих решений и действий, связанных с прогнозированием будущего состояния, выдвижением нестандартных коммерческих, технологических или организационных идей;
• умение вести сложные переговоры с клиентами и партнерами, заключать взаимовыгодные соглашения, выполнять принятые на себя обязательства.
Опыт предшествующей работы индивида. Организация предполагает использование предшествующего опыта работы принимаемого на работу специалиста, но при условии, что действующие нормы и правила будут соблюдаться. Ожидания организации зависят от категории работников и должности, на какую они принимаются: руководителя, специалиста или технического исполнителя.
|
|
|
Ожидания индивида от организации определяются:
• предшествующим опытом работы,
• социальной развитостью личности,
• уровнем запросов, основанных на необходимости реализации основных потребностей работника и членов его семьи.
На ожидания работников оказывают существенное влияние процессы, происходящие в экономике страны, и в частности, по развитию малого бизнеса. В последнее время происходит быстрое создание и исчезновение значительного количества новых малых предприятий (разоряются более 90% мелких предприятий в первый год своего существования), персонал которых либо пытается начать еще раз свое дело, либо переходит вновь в разряд наемных работников.* Данное положение относится и к части специалистов предприятий, которые для поддержания своего финансового положения начали заниматься своим бизнесом («челночить»), а с улучшением положения дел на предприятии могут вернуться. Что они ожидают в таком случае от организации и кто вернется на предприятие? Проблема состоит в том, что эти люди уже не первый раз должны будут менять свой статус: когда они вынуждены были начать свое дело — это было первый раз (превращение из роли наемного работника в самостоятельного предпринимателя с полной финансовой ответственностью за свои действия). Второй раз — если дело не пошло, предприятие прогорело, и они вновь возвращаются к роли наемного работника. Такие люди могут адекватно воспринять изменение роли, поскольку они сами использовали наемный труд, то являются весьма сведущими в плане взаимоотношений между работодателем и работником. Но от таких людей сложно ждать преданности организации или конкретному делу. Многие из них хорошо знают себе цену (иногда у них даже слишком завышенная самооценка), они находятся в постоянном поиске более выгодных рабочих мест. При благоприятном для них стечении обстоятельств они спокойно оставят организацию или направление деятельности. Од-
|
|
|
А-Воррнин. Российские предприниматели как наемные работники.// «Мы и мир». Психологическая газета. 1997,№3,с.5.
новременно у них может присутствовать комплекс «неудачника», но в целом таких людей отличает яркая индивидуальность.
Рис 8.6. Процесс согласования ожиданий в организации.
Схематично процесс развития отношений в организации, приведение в соответствие ожиданий участвующих сторон автором предлагается рассматривать в следующем виде (см. рис. 8.6.).
Ожидания таких людей от организации будут достаточно высоки как в плане материального вознаграждения, так и в плане личной свободы, хотя они и уважают субординацию.
В последние несколько лет преимущественно в западных компаниях стали применять машиночитаемые документы с указанием закрепленных полномочий, перечня выполняемых задач (см. табл. 8.2.), которые в совокупности составляют банк данных организации о своих работниках. Такой банк данных содержит информацию о персонале организации, объединенную в ряд блоков:
• блок информации по профилям должностей и личностным спецификациям (набор справочников и классификаторов, содержащих исходные данные по должностям, категориям работающих, запросы руководителей по личностным качествам работающих);
• блок информации о компетенции сотрудников (по составляющим компетенции с выделением данных о повышении квалификации, перемещении, внутренней мобильности персонала);
• блок информации о текущей оценке специалистов;
• планы передвижения специалистов и развития карьеры;
• личные карточки работающих по стандартной форме, включая анкетные данные.
Табл. 8.2. Структура документа «Описание должности».
Ведение такого банка данных позволяет организации достаточно оперативно осуществлять управление компетенцией сотрудников, их карьерой, перемещать специалистов в соответствии с потребностями организации и их пожеланиями.
Создание информационного банка компетенции персонала организации позволяет перейти к процессу определения соответствия персонала предъявляемым требованиям, проведению сокращения или набора специалистов в соответствии с выбранной стратегией управления персоналом.
Использование данного подхода дает возможность решить также и другую задачу: приведение в соответствие ролевого ожидания организации и ролевого поведения сотрудника при выполнении поставленной задачи. Организация четко оговаривает, что специалист должен делать на конкретном рабочем месте, какими методами трудового процесса владеть, как он будет оцениваться в будущем, какая от него требуется компетенция.
|
|
|
