Анализ внутренней среды предприятия

Целью анализа внутренней структуры фирмы является выявле­ние слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользо­ваться внешними возможностями, фирма должна иметь опреде­ленный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и сла­бые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутрен­них достоинств и недостатков, в стратегическом планировании на­зывается управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней структуры фирмы, предназна­ченный для выявления ее стратегических преимуществ и недос­татков в бизнесе.

С целью упрощения обследования рекомендуется в процессе страте­гического планирования изучить пять функциональных областей хозяйственной деятельности: маркетинг; финансы; производство; персонал; культуру и имидж фирмы.

1. Маркетинг. Данный анализ охватывает все процессы, свя­занные с планированием производства и реализации продукции и включает следующее:

• стратегию продукта;

• стратегию ценообразования;

• стратегию продвижения продукта на рынке;

• выбор рынков сбыта и систем распределения продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следую­щие объекты анализа:

• доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы;

• разнообразие ассортимента и качество продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следую­щие объекты анализа:

• доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы;

• разнообразие ассортимента и качество продукции;

• рыночная демографическая статистика (выявление влияния демографических изменений, возрастной или половой структуры на изменение потребностей);

• послепродажное и предпродажное обслуживание населения;

• эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров;

• прибыль от различных товаров и услуг;

• концентрация продаж на нескольких продуктах или нес­кольких покупателях;

• эффективность каналов сбора информации о рынке;

• жизненный цикл продуктов фирмы и возможность расшире­ния продаж;

• каналы распределения: количество, охват, контроль;

• имидж и репутация товаров;

• ценовая политика, гибкость в установлении цен;

• можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут об­служивать наши конкуренты;

• подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса и в какой мере.

2. Производство. Важным элементом анализа достоинств и не­достатков фирмы является производство. Сюда входят: изготовле­ние продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслу­живание технологического парка; исследования и разработки

3. Финансы. Анализ финансового состояния является важней­шим этапом стратегического планирования. Постоянный финан­совый контроль имеет свои преимущества и недостатки, которые определяют его место в стратегическом планировании.

К преимуществам финансового анализа можно отнести следующее:

• анализ финансовой деятельности позволяет выявить источ­ники (симптомы) проблем;

• многие тенденции в финансовой деятельности носят устойчи­вый характер, что легко отразить в стратегическом планировании;

• финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить проблемы не только на качественном, но и количественном уровне;

• состояние финансов является как бы зеркалом, в котором в концентрированном виде отражаются положительные и отрица­тельные стороны хозяйствования.

Финансовый контроль имеет следующие недостатки:

• на результаты финансового анализа может оказывать влия­ние субъективный фактор;

• быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают финансовый анализ бесполезным;

" • разрыв между временем проведения финансового анализа и временем возникновения финансовой ситуации бывает достаточ­но большим, что не позволяет в ряде случаев принять своевремен­ные меры по оздоровлению финансов;

• причины, порождающие финансовые проблемы, часто оказы­вают опосредованное влияние, что затрудняет процесс анализа и по­иска мер улучшения финансового состояния в стратегическом плане.

4. Персонал. Изучение кадрового потенциала позволяет выявить ряд про­блем, которые могут быть устранены средствами стратегического планирования.

Анализ должен дать ответ на следующие вопросы:

• Какова подготовка и компетентность руководства фирмы?

• Насколько эффективна и конкурентоспособна система сти­мулирования труда в фирме?

• Как обеспечивается преемственность руководящих кадров?

• Насколько эффективна система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров?

• Есть ли текучесть кадров среди ведущих руководителей и

специалистов?

• Какова эффективность системы расстановки, оценки и про­движения кадров?

• Можно ли улучшить работу фирмы путем участия работни­ков предприятия в управлении?

• Насколько понимают и разделяют цели и задачи фирмы ее сотрудники?

5. Культура и имидж фирмы. Сюда входят слабоформализуе­мые факторы, которые создают образ фирмы. Климат в фирме на­зывается культурой фирмы, которая отражает преобладающие обычаи, нравы и верования. Высшее руководство должно исполь­зовать эту культуру в стратегическом планировании, чтобы при­влечь в фирму работников определенного профиля, стимулиро­вать определенный тип поведения, стимулировать клиентов к по­купке товаров и т.п.

Культура и имидж подкрепляются или ослабляются репутаци­ей фирмы.

 

Анализ конкуренции

1. Конкуренты. Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем фирма бо­рется за ресурсы, которые она стремится получить из внешней сре­ды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование нап­равлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конку­рентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса.

К конкурентам относятся:

• внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;

• фирмы, которые производят замещающий продукт;

• фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные кон­куренты).

Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести по­купателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить пози­цию фирмы.

Особое внимание при анализе должно быть уделено потенци­альным конкурентам.

Основной принцип здесь должен быть такой: ни одна фирма не может себе позволить игнорировать любую реакцию своих конку­рентов.

В анализе конкурентов должны быть четыре диагностические элемента:

• анализ будущих целей конкурентов;

• оценка текущей стратегии;

• обзор среды, в которой работают конкуренты;

• углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы наметить соответствующие мероприятия в стратегичес­ком плане при анализе конкурентов, необходимо ответить на че­тыре вопроса:

• удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением;

• какие шаги в изменении своей стратегии может предпринять конкурент;

• в чем уязвимость конкурента;

• что может спровоцировать наиболее крупные и опасные от­ветные меры со стороны конкурента.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: