Процессуальные теории

Различные содержательные теории делают акцент на аспектах мотивации, отве­

чающих на вопрос «что?». То есть они склонны искать способы повышения моти­вации, имея дело с актуальными или выявленными потребностями. Они не убляются в процессы мышления, благодаря которым люди предпочитают одно действие другому на своем рабочем месте. Процессуальные теории фокусируют­ся именно на процессах мышления. Хотя существует великое множество процес­суальных теорий, мы рассмотрим теории справедливости и ожиданий.

Теория справедливости

Теория справедливости базируется на явлении социального сравнения и приме­нима на рабочем месте благодаря работам Дж. Адамса (/. Adams)³⁵. Автор теории утверждает, что когда люди оценивают справедливость результатов своей работы по отношению к окружающим, любая воспринимаемая несправедливость являет­ся мотивирующим состоянием разума. Воспринимаемая несправедливость имеет место в тех случаях, когда кто-либо считает, что вознаграждение, полученное им за работу, уступает вознаграждению, полученному окружающими людьми за их часть работы. Теория утверждает, что если существует воспринимаемая неспра­ведливость, то люди мотивированы совершать действия, направленные на умень­шение дискомфорта и восстановление ощущения справедливости.

Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что действия людей направ­лены на устранение любой ощущаемой несправедливости при получении воз­награждения за работу по сравнению с окружающими.

Чувство негативной несправедливости возникает в тех случаях, когда инди­вид понимает, что за свою часть работы он получает меньше, чем окружающие. Чувство позитивной несправедливости возникает в тех случаях, когда индивид ощущает, что за свою работу он получает больше, чем окружающие. Когда воз­никает то или иное чувство, индивид склонен проявить одну или несколько из следующих форм поведения для восстановления чувства справедливости:

• изменяет свой вклад в работу (например уменьшает затрачиваемые уси­лия);

• изменяет исход своей работы (вознаграждение) (например просит о повы­шении);

• выходит из ситуации (например увольняется);

• изменяет сравниваемые пункты (например сравнивает себя с другим рабочим);

• психологически искажает сравнение (например логически обосновывает для себя то, что несправедливость имеет лишь временный характер и будет устранена в дальнейшем);

• предпринимает действия, направленные на изменение вклада в работу или
результатов деятельности сравниваемого человека (например убеждает кол­легу взять больше работы).

Сравнение справедливости происходит между назначением наград и их вруче­нием получателям. Например, то, что кажется справедливым руководителю, чле­нами группы может восприниматься как несправедливость — после сравнения себя с коллегами. Более того, это чувство несправедливости определяется исклю­чительно тем, как человек интерпретирует ситуацию. Следует учитывать не на­мерения лица, вручающего награду, а то, как получатель воспринимает ее, что, в свою очередь, определит реальное воздействие на мотивацию. «Эффективный менеджер 6.1» содержит несколько идей о том, как можно справиться со сравне­нием справедливости.

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР 6.1

СТАДИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ СПРАВЕДЛИВОСТИ

• Признайте для себя то, что на рабочем месте неизбежна оценка справедливости.

• Предупреждайте ощущение негативной несправедливости при раздаче вознаграждений.

• Давайте четкую оценку при вручении любого вознаграждения.

• Сообщите о высокой оценке выполнения работы, на основании которой дается вознаг­раждение.

• Сообщайте, по каким пунктам производится сравнение в каждой конкретной ситуации.

Исследования говорят о том, что люди, которые чувствуют, что им перепла­чивают (ощущающие позитивную несправедливость), повышают количество или качество своей работы, тогда как те, кто чувствует, что им платят слишком мало (ощущающие негативную несправедливость), снижают количественные и качественные показатели своей работы³⁶. В отношении ощущаемой негативной несправедливости авторы делают более определенные выводы. По всей види­мости, люди чувствуют себя менее комфортно, если недополучают вознаграж­дение, а не в тех случаях, когда им переплачивают. Однако эти результаты свя­заны с индивидуалистическим характером культуры, в рамках которой личные интересы управляют проведением социальных сравнений. В более коллективист­ских культурах, например во многих азиатских странах, зачастую уделяют боль­ше внимания не справедливости, а равенству. Это способствует повышению чувства солидарности с группой и помогает поддерживать гармонию соци­альных отношений³⁷.

Теория ожиданий

Теория ожиданий Виктора Врума утверждает, что рабочая мотивация определя­ется убеждениями индивида по поводу взаимосвязи усилий/эффективности и окончательного результата работы.

Теория ожиданий В. Врума утверждает, что мотивация является результатом рациональных расчетов³⁸. Человек мотивирован ровно настолько, насколько он верит, что: 1) усилия влекут за собой приемлемое выполнение работы; 2) вы­полнение работы вознаграждается и 3) награда обладает позитивной ценно­стью. На мотивацию влияет интерактивное сочетание всех трех компонентов (рис. 6.7). Таким образом, основные понятия можно определить в терминах ве­роятности:

Рис. 6.7. Ключевые термины и применение в менеджменте теории ожиданий В. Врума

Ожидание 1 — это вероятность того, что усилия по выполнению работы увен­чаются ее успешным выполнением.

Ожидание 2 — вероятность того, что выполнение работы приведет к ее разно­образным конечным результатам.

Валентность — это ценность разнообразных конечных результатов работы для индивида.

• Вероятность того, что усилия по выполнению работы увенчаются ее успеш­ным выполнением, определяемая индивидом, называется ожиданием 1. Ожидание равно 0, если человек чувствует, что какого-то определенного уровня выполнения достигнуть невозможно; ожидание равно 1, если чело­век имеет стопроцентную уверенность в том, что можно добиться выполне­ния работы.

• Ожидание 2 — это определяемая индивидом вероятность того, что данный конкретный уровень выполнения задания приведет к разнообразным конеч­ным результатам. Этот параметр также варьирует от 0 до 1*.

• Валентность — это ценность, которую индивид приписывает различным ре­зультатам работы. Валентность располагается на шкале от -1 (крайне нежелательный исход) до +1 (крайне желательный исход). В. Врум утвержда­ет, что мотивация (М), ожидание 1 (01), ожидание 2 (02) и валентность (V) связаны друг с другом следующим уравнением: М = (01) х (02) х (V). Эф­фект умножения означает, что мотивационная привлекательность конкрет­ного способа работы резко уменьшается, если значение какого-либо из этих факторов приближается к нулю. Другими словами, для того чтобы данное конкретное вознаграждение оказывало сильное и положительное мотивиру­ющее воздействие на исход работы, ожидания, набор средств и валентность, связанные с этим вознаграждением, должны быть положительными и иметь большую величину.

Предположим, менеджер сомневается в том, что перспектива заработка допол­нительных денег окажет на работника мотивирующее воздействие. Теория ожи­даний предсказывает, что мотивация упорно работать для того, чтобы заработать дополнительные деньги, будет слабой, если ожидания невелики — человек чув­ствует, что не способен достичь необходимого уровня эффективности работы. Мотивация будет слабой, если человек не уверен в том, что высокий уровень вы­полнения задания приведет к получению дополнительного заработка. Мотива­ция будет слабой и в случае низкой валентности — если человек придает мало значения увеличению заработка. Кроме того, мотивация будет низкой и в том слу­чае, если существует какая-либо комбинация низких показателей. Таким обра­зом, эффект умножения требует от менеджеров, чтобы они максимизировали ожидания, набор средств и валентность, когда пытаются обеспечить высокий уро­вень рабочей мотивации. Нуль в любой позиции в правой части уравнения при­ведет к нулевой мотивации.

Логика ожидания утверждает, что менеджер должен активно вмешиваться в рабочие ситуации для того, чтобы максимизировать ожидания и валентности, которые отвечают целям организации³⁹. Чтобы повлиять на ожидания, менедже­ры должны подбирать подходящих людей, хорошо обучать их, обеспечивать их необходимыми ресурсами и ставить четкие цели деятельности. Чтобы воздей­ствовать на набор средств, менеджеры должны разъяснить связь между выполне­нием работы и вознаграждением и реально подтвердить эту взаимосвязь при раз­даче вознаграждений за завершенную работу. Чтобы повлиять на валентность, менеджеры должны определить потребности, важные для людей, а затем попы­таться подобрать вознаграждение, отвечающее этим потребностям.

В области теории ожиданий были проведены обширные исследования; опуб­ликованы содержательные обзорные статьи⁴⁰. Хотя теория подтверждена многи­ми фактами, некоторые детали, например действие эффекта умножения, остают­ся предметом споров. В одной из самых популярных модификаций оригинальной версии В. Врума проводится различие между результатами работы для подсчетов валентности⁴¹. Исследователи выделяют внешние вознаграждения — позитивно оцененные результаты работы, вручаемые окружающими людьми, — и внутрен­ние вознаграждения «Эффективный менеджер 6.2». Внутреннее вознагражде­ние — это положительно оцененные результаты работы, получаемые индивидом непосредственно в процессе выполнения задания. Примером может послужить ощущение успеха после завершения особенно трудного задания.

Внешние вознаграждения даются индивиду другими людьми на рабочем месте.

Внутренние вознаграждения человек получает непосредственно от выполне­ния задания.

Теория ожидания не содержит точных указаний на то, какие именно награды мотивируют определенные группы рабочих. В этом смысле теория принимает как должное то, что вознаграждение и его связь с выполнением работы в различных культурах различаются довольно значительно. Это помогает объяснить некоторые особенно сильные противоречия. Например, повышение зарплаты мотивировало одну группу мексиканских рабочих работать меньшее количество часов. Они пред­почитали иметь определенное количество денег и наслаждаться иными вещами, помимо работы, а не получать больше денег. Повышение в должности японского торгового представителя американским менеджером отрицательно повлияло на эффективность его работы. Его начальники не понимали, что повышение вызвало у него чувство стыда и создало дистанцию между ним и его коллегами⁴².

⇐ Предыдущая12345

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: