7.7. Wal‑Mart: трудная судьба на японском рынке

Wal‑ Mart является крупнейшей по оборотам розничной торговой компанией мира, а также, как говорят многие обозреватели, одной из самых успешных компаний в мировой истории. Расширение сначала в Северной Америке, затем в ряде других стран позволило накопить громадный опыт проникновения на новые рынки и занять доминирующие позиции в Центральной и Южной Америке, Великобритании, Гонконге и Китае. На всех рынках, куда проникал Wal‑ Mart, ему удавалось добиться успеха. Япония стала первым исключением из этого правила. После фактического провала в Японии Wal‑ Mart пришлось уйти также с рынков Южной Кореи и Германии. С 2002 г., когда была сделана попытка начать операции на японском рынке, вплоть до 2015 г. компания так и не смогла получить прибыли, хотя приложила для этого немало сил и средств. Пример Wal‑ Mart позволяет лучше понять особенности японского рынка и необходимость применения особой коммерческой стратегии, ориентированной на интересы местных потребителей и партнеров по бизнесу.

Как считал С. Валтон (S. Walton), основатель Wal‑ Mart, для успеха в торговле необходимо «дать покупателю то, что он хочет». Под этим подразумевались прежде всего низкие цены и широкий выбор товаров. Соответственно выглядели и другие лозунги компании, отражавшие ее стратегию: «Низкие цены каждый день», «Сохрани деньги», «Живи лучше» (Every day low prices. Save money. Live better). Первые успехи компании в пяти штатах на юге США привели к столкновению с очень сильным конкурентом – сетью магазинов K‑ Mart. Решающее преимущество удалось получить в 1972 г., после выхода на фондовую биржу и привлечения серьезных инвестиций. Два десятилетия быстрого роста сделали Wal‑ Mart к 1990 г. крупнейшей розничной фирмой США. Основатель компании стал настолько известным и уважаемым человеком, что в 1992 г. был удостоен Медали Свободы – высшей награды страны для гражданских лиц. С этого же времени началась и быстрая международная экспансия бизнеса. В настоящее время Wal‑ Mart ведет операции во всех штатах США и 14 зарубежных странах.

Ключевыми факторами успеха Wal‑ Mart на американском и других рынках считаются экономия на масштабах, создание развитой системы дистрибуции и применение передовых технологий в области розничной торговли. Гигантские обороты дали возможность заключать выгодные контакты с поставщиками и получать большие скидки. Наибольшее число магазинов Wal‑ Mart было построено на дешевых землях в городских пригородах. Огромный ассортимент позволил сделать магазины по всей стране совершенно одинаковыми, независимо от сезона или особенностей местных производителей. С технологической точки зрения Wal‑ Mart стал компанией, создающей отраслевые стандарты организации ритейла. В магазинах компании впервые были применены штрих‑ коды и кассовые сканеры, появились компьютерные средства учета и анализа покупок в реальном времени, а также была построена самая крупная в США частная сеть спутниковых коммуникаций для связи розничных, складских и транспортных предприятий. Все перечисленные элементы организации торговли были применены на зарубежных рынках в том же самом виде, что и в США.

В 2002 г. Wal‑ Mart приобрел 6 % акций Seiyu – четвертой по оборотам розничной сети Японии. Спустя несколько месяцев он стал главным акционером Seiyu, а в 2006 г. – единственным владельцем. Началось внедрение американских компьютерных систем, методов продаж и стандартов эффективности розничного персонала. Компания Seiyu к началу 1990‑ х годов попала в трудную финансовую ситуацию, поскольку слишком агрессивно расширяла сферу деятельности в период спекулятивного экономического бума. После его завершения приобретенная недвижимость упала в цене, а обороты сократились по причине общего ухудшения конъюнктуры. Партнерство с Wal‑ Mart стало для Seiyu спасением, и перспективы их сотрудничества поначалу выглядели вполне оптимистично. Тем не менее первые же шаги и предложения американских владельцев, направленные на сокращение расходов, включали массовые увольнения персонала. Подобная мера чрезвычайно редко применялась в Японии и вызвала резко негативную реакцию не только среди самих увольняемых работников, но и в японских СМИ, а затем и в широких общественных кругах. Это нанесло первый серьезный удар по престижу Seiyu в глазах потенциальных покупателей.

Второй шаг Wal‑ Mart по сокращению издержек состоял в отказе от распространения так называемых тираси – рекламных листков с указанием товаров, на которые объявляется временная скидка. Тираси в Японии кладутся в почтовые ящики и служат для домохозяек важным источником информации об уровне цен, поступлении новых товаров, начале сезонных распродаж. Небольшие размеры японских домов обуславливают отсутствие места для хранения запасов, и покупки продовольствия совершаются намного чаще, чем в США. Кроме того, здесь более распространено потребление свежих продуктов и только что приготовленных кулинарных изделий. В Японии также отсутствует принятое в США законодательное разграничение жилых и коммерческих районов. Японские магазины могут располагаться непосредственно в жилых кварталах, что сокращает расстояние до торговых точек и опять же способствует более частому их посещению. Многие японские домохозяйки не работают и, проводив мужа и детей, начинают свой день с изучения тираси. Ознакомившись с текущими предложениями и ценами, они принимают решение о том, куда пойти за покупками. Получается, что отсутствие тираси розничной сети Seiyu лишило домохозяек привычного информационного источника и исключило магазин из числа возможных мест приобретения товаров.

Попытка Wal‑ Mart предложить японцам безотказно действующий в США лозунг «низкие цены каждый день» также натолкнулась на определенный культурный барьер. Устойчивым стереотипом, сложившимся в сознании каждого японца, можно считать представление о том, что качественная вещь не может стоить слишком дешево. Особенно это относится к пищевым продуктам, например к мясу и рыбе. Попытки Seiyu снизить цены на 15–20 % по сравнению с уровнем конкурентов вызвали подозрения относительно качества, поскольку скидки в Японии применялись чаще всего как временная мера для срочной реализации. Высказывание президента Seiyu М. Киути (M. Chiuti) о том, что низкие цены на суси и сасими не означают их несвежести, воспринималось японцами с явным недоверием.

Одним из условий успеха американской стратегии фирмы Wal‑ Mart являлась стандартизация ассортимента по всей стране в любой сезон. Вместе с тем значительная часть потребительского спроса на продовольственные товары в Японии удовлетворяется за счет продукции местных производителей. Отказ от закупок их изделий сразу сократил ассортимент и привел к недовольству покупателей. Кроме того, на японском продовольственном рынке отчетливо выражена сезонность потребления (тунец и желтохвост зимой, морской окунь весной, скумбрия летом, сайра осенью и т. п. ). Стандартизация спроса нарушила кулинарные традиции и в конечном счете привела к спаду продаж. Не удалось получить желаемых результатов также в области работы с поставщиками. Стремление сократить промежуточные звенья в оптовых поставках негативно настроило многие торговые фирмы, которые просто отказались поставлять Seiyu свою продукцию. Результатом в очередной раз стали сокращение ассортимента и недовольство покупателей.

Оказалось, что совсем не просто продать в Японии японские же товары на основе американских принципов торговли. В ту же самую ловушку угодил и французский оператор супермаркетов Carrefour, когда вместо упора на свои европейские корни попытался предложить стандартный японский ассортимент. Тем не менее в начале 2000‑ х годов еще одна крупная мировая фирма вышла на японский рынок и добилась там успеха и признания. Речь идет о компании Ikea, производителе и продавце мебели и товаров для интерьера. Ikea сумела создать имидж продавца качественной и стильной зарубежной продукции. Это совершенно иная рыночная ниша, и работать в ней оказалось намного проще. В деятельности данной компании существует немало проблем – непривычный для японцев принцип самостоятельной сборки крупной мебели, долгие сроки выполнения заказов, трудности в расчетах и др. Однако «скандинавский» имидж высокого качества, комфорта и выдающегося дизайна в глазах потребителей с лихвой окупает эти недостатки.

Wal‑ Mart и Seiyu продолжают идти по пути сокращения издержек, увольнения излишнего персонала, централизации закупок. В некоторых магазинах Seiyu начинают расти продажи, но в целом к 2015 г. точку безубыточности пока так и не удалось пройти. Признать поражение на японском рынке – это сложный шаг для Wal‑ Mart, справедливо считающего себя глобальной и успешной компанией. Однако еще болеее серьезное поражение – продолжать упорные действия и по‑ прежнему не получать прибыли. Вполне возможно, что Wal‑ Mart находится перед непростым выбором, связанным с судьбой своего предприятия в Японии.