 |
Изменения организационной структуры.
|
|
|
|
Исследования показывают, что определенные фазы развития в течение всего срока существования организации влияют на ее структуру. Эти теории стоит учитывать для определения фазы, в которой находится организация, и воздействия, оказываемого при этом на ее структуру.
Даниэль Суси [5] выделил следующие фазы.
- Фаза творчества: организация имеет базовую структуру и действует методом проб и ошибок; возможен кризис лидерства, учитывая тот факт, что каждый хочет быть главным.
- Фаза исполнения: структура организации является очень формальной и централизованной; решения принимаются ограниченным количеством руководителей; возможен кризис автономности, учитывая тот факт, что другие сотрудники хотят получить больше свободы действий и полномочий для принятия решений.
- Фаза передачи полномочий: структура организации становится менее централизованной; полномочия в большей мере передаются на нижние уровни иерархии; возможен кризис управления, учитывая тот факт, что отделы могут получить слишком большие полномочия.
- Фаза координации: структура организации снова становится более централизованной, но не настолько жесткой, как в первый раз; развивается центральная координация, где особое внимание уделяется планированию, разработке внутренних нормативных документов, проведению совещаний и т.д.; возможен бюрократический кризис.
- Фаза сотрудничества: структура организации становится более гибкой; особое внимание уделяется гармоничному соотношению между руководителями и подчиненными, а также между формальными полномочиями и профессиональной компетенцией сотрудников.
Эрик Фламхольц[6] описывает различные фазы развития организации иначе.
|
|
|
Создание нового предприятия: организация должна определить свои особенности, продукцию, которую она хочет производить, и рынок, на который она планирует выйти. На данном этапе вопросом первоочередной важности является понимание соответствия организации фактическим потребностям рынка и, следовательно, возможности ее выживания.
Фаза расширения: в случае выживания организации на первом этапе и последующего существенного роста она столкнется с другими проблемами, например, с нехваткой кадров и недоразвитой инфраструктурой. Управление деятельностью становится сложным. На данном этапе организация подвержена риску впадения в хаос и совершения ошибок.
Фаза профессионализации: до настоящего момента организация функционировала по своему усмотрению, без реальных целей и чётко определенных должностных обязанностей, без планирования и контроля. Таким образом, она должна перейти на третий этап, который подразумевает четкие цели, планирование действий для их достижения, определение должностных обязанностей, привлечение сотрудников со специальными знаниями и умениями, оценку эффективности деятельности персонала и разработку систем контроля.
Фаза консолидации: если организация успешно прошла фазу профессионализации, ей необходимо повторно утвердить свою культуру. На этапах расширения и профессионализации возрастает количество сотрудников, не имеющих представления (или имеющих смутное представление) о культуре организации, ее ценностях, стандартах и убеждениях. Таким образом, необходимо обратить на указанные аспекты особое внимание, чтобы укрепить взаимоотношения между сотрудниками и организацией, а также среди сотрудников, и обеспечить единообразие поведения.
- Как для спортивных центров, так и для федераций основная задача состоит в том, чтобы определить, есть ли у них собственная уникальная культура, знакомы ли они с ней, производилось ли ее определение и утверждение на предыдущих этапах развития? На самом деле многие организации (и не самые незначительные) не имеют собственной культуры. Если они еще не определили собственную культуру, им необходимо сделать это на этапе консолидации. Если корпоративная культура была утрачена на этапах расширения и развития, необходимо восстановить ее.
|
|
|
Фаза диверсификации: на данном этапе организация должна активизировать расширение путем предложения новых продуктов/ услуг. Она должна освободиться от рутины, поставить перед собой сложные задачи, вернуться к творческим решениям, как на первом этапе.
- Спортивные центры должны реагировать на новые потребности своих существующих или потенциальных клиентов (например, старение населения) и увеличивать объем предлагаемых услуг, чтобы удовлетворять такие потребности (например, предлагать молодежи более модные виды спорта, разнообразить предложения для тех сегментов населения, которые пока не занимаются спортом - например, для пожилых людей, предлагать специальные услуги для опытных спортсменов и т.д.).
Фаза интеграции: после завершения фазы диверсификации организация должна решить проблему по осуществлению управления всеми действиями, обеспечивая при этом определенную степень автономности управления производством каждого продукта или услуги, разработанной в рамках диверсификации. На данном этапе необходима устойчивая собственная культура, надежная и гибкая система управления и специальные кадровые ресурсы.
- Для спортивных центров и федераций вопрос интеграции не ставится так остро и отчетливо, как для компаний наподобие “Coca-Cola” или “Adidas”. Тем не менее, если спортивный центр выберет путь географической диверсификации посредством открытия филиалов в других городах страны или даже за рубежом, интеграция таких новых предприятий будет очень важна. Что касается федерации, интеграцию можно рассматривать как необходимость обеспечения гармоничного сосуществования различных видов спорта, возникших в совершенно разных условиях (например, пляжного и традиционного футбола/ лыжного спорта и сноубординга), или установления контроля в областях, которые ранее были независимыми. Одним из рисков, с которыми могут столкнуться определенные федерации, является распад под воздействием конфликта интересов между составными частями, в частности, между профессиональным и любительским спортом (примером могут служить профессиональные футбольные лиги).
|
|
|
Фаза упадка: последней фазой существования организации является ее упадок и возможное возрождение. Оно включает в себя пересмотр всех организационных аспектов: сохранение или изменение продукции/ услуг, обновление ресурсов, повышение качества управления и функционирования, подтверждение корпоративной культуры и т.п.
- Спортивный центр может постепенно прийти в упадок по различным причинам, включая шаблонное управление, небрежность, недостаточную адаптацию к внешним условиям, нехватку кадровых ресурсов (особенно квалифицированных) и т.д. Если не предпринять никаких мер для ее возрождения, организация исчезнет.
Понятие мотивации.
Существует несколько определений мотивации.
«Мотивация – психологический фактор, предрасполагающий личность к выполнению определенных действий и стремлению к достижению определенных целей. Мотивация представляет собой нечто очень личное, неосязаемое и невыраженное»[7].
«Мотивация – желание сделать что-либо; обусловлена возможностью выполнения действия для удовлетворения потребности личности (физиологической, психологической)»[8].
В частности, они должны уделить особое внимание следующим параметрам:
- потребностям сотрудника (в отношении денег, безопасности, свободного времени, потребности в успехе, потребности в независимости и т.д.);
- ясности целей, которые должны быть достигнуты;
- разнообразию и привлекательности работы, подлежащей выполнению;
- необходимости обратной связи по поводу выполняемого или уже выполненного задания;
- связи между эффективностью деятельности и вознаграждением.
Процесс мотивации
| Unsatisfied need | Неудовлетворенная потребность |
| Tension | Напряжение |
| Drive | Движущая сила |
| Behavior intended to satisfy the need | Поведение, направленное на удовлетворение потребности |
| Satisfied need | Удовлетворенная потребность |
| Reduction of tension | Ослабление напряжения |
|
|
|
Мы можем взять процесс, описанный Роббинсом, и рассмотреть его в реальном контексте.
| Неудовлетворенная потребность | Я хочу новую машину |
| Напряжение | Но у меня нет новой машины |
| Движущая сила | Я должен удовлетворить свою потребность. Следовательно, я собираюсь купить новую машину |
| Поведение, направленное на удовлетворение потребности | Я больше работаю (сверхурочная работа = больше денег), чтобы удовлетворить свою потребность = мотивация |
| Удовлетворенная потребность | Я купил новую машину |
| Ослабление напряжения | Путем покупки новой машины я удовлетворил свою потребность (временно или нет). Моя потребность уменьшена или полностью удовлетворена |
Первые теории мотивации.
Одной из самых известных теорий мотивации является теория Абрахама Маслоу, основанная на иерархии потребностей. Хотя данная теория не подтверждена исследованиями, ее важно знать, поскольку многие руководители в настоящее время продолжают на нее ссылаться.
Теория Маслоу заключается в том, что у каждой личности существует иерархия (пирамида) потребностей из пяти уровней.
Иерархия потребностей в соответствии с теорией Маслоу
| Потребность в самовыражении: развитие знаний, ценностей, личностный рост, творчество, решение сложных задач |
| ↑ |
| Потребность в признании: - внутренние факторы: самооценка и независимость; - внешние факторы: социальный статус и признание |
| ↑ |
| Потребность в принадлежности: привязанность, потребность в принадлежности к определенной группе, потребность в принятии, дружба, любовь |
| ↑ |
| Потребность в безопасности: безопасность и защита от физического и эмоционального вреда (дом, денежный доход, безопасная работа, семейная и эмоциональная стабильность и т.д.) |
| ↑ |
| Физиологические потребности: голод, жажда, сон, половое влечение и другие физиологические потребности |
Источник (адаптированный): А. Маслоу: «Мотивация и личность», 2-ое издание, Harper&Row, 1970, Нью-Йорк
На уровне менеджмента теория Маслоу подразумевает, что для поддержания мотивации своих сотрудников руководители должны гарантировать удовлетворение определенных потребностей: физиологических (достойная заработная плата, позволяющая покрыть расходы на питание и проживание, отсутствие длительных периодов сверхурочной работы и т.д.); потребностей в безопасности (достойная заработная плата, охрана труда, социальное страхование, отсутствие травли в коллективе и т.д.); потребностей в принадлежности (чувство принадлежности к компании и согласованности действий); потребностей в признании (оценка выполненной работы, доверие, возможность карьерного роста в компании и т.д.); потребностей в самовыражении (уважение ценностей сотрудника, обеспечение сотруднику возможности для продолжения обучения, применения своих творческих способностей и т.д.).
|
|
|
Пример 1
Руководитель организационного комитета крупного спортивного мероприятия знает, что через три месяца после завершения мероприятия большинство его сотрудников останется без работы. На основании потребности в безопасности данная ситуация может считаться неблагоприятной для мотивации и, следовательно, эффективности сотрудников. Чтобы избежать этого, руководитель может внедрить программу профориентации.
|
|
|
