 |
Комплексный подход к принятию управленческих решений в области спорта
|
|
|
|
Современные теоретики в области управленческих решений выделяют два основных подхода к процессу принятия управленческого решения:[3]
· В рамках математической технологии разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цельприменения этих моделей — выбор наилучших альтернатив в конкретной ситуации при принятииуправленческого решения. Нормативные модели описывают, как менеджер должен подходить к принятиюрешений.
Минус математическая технологии в том, что она основана на предположении об эффективной работеменеджера на благо организации. На самом деле в реальности ЛПР не всегда стремится максимизироватьэкономическую эффективность своего решения. Возможно принятие решений, которые по минимуму будутудовлетворять исход конкретной ситуации. В этом случае могут использоваться такие критерии, как«приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана».
· Второй подход описывает дескриптивные модели, в основе которых лежит поведенческая теория принятиярешений. В ней используются психологические модели, в которых учитываются различные субъективныепроцессы, объясняющие реальное поведение менеджера.
Согласно одной из психологических моделей, ЛПР больше старается «удовлетворить», чеммаксимизировать, то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традицийпринятия решений. Одно из предположений данного подхода строится на том факте, что скорее традициипринятия решений и личные качества менеджера являются определяющими в процессе разработки ипринятия управленческого решения, чем стремление к максимизации его эффективности.
Один из подходов на основе поведенческой теории разработан Е. П. Голубковым. Описанный им«комплексный подход» основывается на построении комплексных методик обоснования решений,сочетающих в себе взаимодополняющие методы структуризации, характеризации и оптимизации.[4]
Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач болеевысокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедурыструктуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующегоанализа.
Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающихструктуру решаемой задачи.
Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения. Применение этого метода даетвозможность последовательно снижать неопределенность в процессе разработки решения и повышаетэффективность мыслительной деятельности ЛПР.
|
|
|
В соответствии с системным подходом выделяются следующие этапы в процессе принятия управленческогорешения:
· уяснение задачи менеджером и выбор цели
· разработка альтернатив
· анализ альтернатив
· выбор наиболее эффективной альтернативы
· представление результатов
В подходе анализа систем и исследования операций обычно выделяют пять логических элементов:
· выделение цели или совокупность целей
· выделение альтернативных средств достижения целей
· определение ресурсов для использования каждой системы
· построение математической или логической модели (ряда зависимостей между целями, альтернативнымисредствами их достижения, внешней средой и имеющимися в организации ресурсами)
· определение критериев выбора эффективной альтернативы
В процессе формирования управленческих решений в организации выделяют следующие этапы:
· определение целей организации
· выявление проблем в процессе достижения этих целей
· исследование проблем и постановка диагноза
|
|
|
· поиск решения проблемы
· оценка всех альтернатив и выбор наиболее подходящей
· согласование решений в организации
· утверждение решений
· подготовка к реализации решений
· управление применением решения
· проверка эффективности принятых решений
Каждое новое управленческое решение возникает на основе сделанного ранее решения, действия покоторому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли впротиворечие с изменениями, происшедшими во внешней среде. На практике такое отклонениепредставляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения.
Типы решений.
4.2. Типы решений
Существует два типа решений:
- запрограммированные решения;
- незапрограммированные решения.
4.2.1. Запрограммированные решения
Запрограммированные решения[10] представляют собой однообразные, рутинные решения. Зачастую они регулируются специальными правилами и процедурами, ограничивающими или вообще устраняющими любую возможность выбора между двумя или несколькими вариантами. Объем анализируемой информации минимален. Решение принимается рефлекторно. Как правило, такие типы решений не требуют никакого вмешательства со стороны высшего руководства. Обычно они принимаются индивидуально.
Примеры
- Выплата командировочных премий тренерам национальных команд регулируется точными правилами. Следовательно, у работника, отвечающего за отчетность, нет другого выбора, кроме применения этих правил. Кроме того, если он должен заниматься такими выплатами в больших объемах, это решение является однообразным и рутинным.
- Решение Футбольной федерации Японии об отклонении приглашения Южно-Африканской футбольной федерации провести товарищеский матч в 1989 г. было запрограммированным. Учитывая, что Южно-Африканская футбольная федерация была исключена из FIFA в 1976 г. (в 1992 г. она была восстановлена), на тот момент Японской федерации было запрещено поддерживать с ней какие-либо контакты в области спорта. Таким образом, у федерации не было другого выбора, кроме как отклонить приглашение.
4.2.2. Незапрограммированные решения
Незапрограммированные решения являются более сложными, поскольку зачастую невозможно полагаться на предшествующий опыт. Часто они касаются новых проблем, которые могут быть жизненно важными для организации и иметь много последствий (ресурсов, финансов, производства, репутации, надежности, поведения и т.д.). Они имеют сложную структуру и требуют анализа большого объема информации. Как правило, такие решения принимаются на высших уровнях руководства. Часто они принимаются в группе по причине сложности и того факта, что данное решение может касаться нескольких структурных единиц в рамках организации.
|
|
|
Пример
Руководитель крупного спортивно-оздоровительного центра (“MegaFit”: 120 сотрудников/ свыше 5000 клиентов) хочет открыть второй филиал в городе. Решение является крайне важным, поскольку оно может либо повысить доход организации, либо значительно ухудшить ее финансовое положение. Решение принципиально новое, не однообразное и не рутинное. Необходимо учесть большой объем информации.
- Позволяет ли финансовое положение компании “MegaFit” открыть второй филиал?
- Нужен ли этот второй филиал? Если да, то в какой части города его лучше всего располагать?
- Какова целевая группа? Та же, что и в первом спортивном центре (существует риск «поедания» доли рынка между этими двумя центрами), или другая?
- Каково положение конкурентов? Будут ли они открывать новые центры в ближайшие месяцы (что может отрицательно сказаться на проекте)?
- Какой дизайн нам следует использовать, чтобы отвечать самым современным течениям и заинтересовать максимальное количество потенциальных клиентов?
- Есть ли у компании “MegaFit” связи с достаточным количеством тренеров для обеспечения обоих центров? Если нет, сколько новых тренеров нам необходимо нанять? Есть ли такая возможность?
- И т.д.
Как можно увидеть, это решение имеет сложную структуру и должно приниматься в группе, учитывая, что оно оказывает воздействие на несколько отделов (финансовый, отдел маркетинга, отдел кадров, отдел связи и т.д.).
|
|
|
Предубеждения и ошибки.
Исследования показывают, что лица, принимающие решения, совершают ошибки или попадают под влияние предубеждений, которые ограничивают широту и объективность их суждений. Большинство предубеждений являются следствием желания сократить процесс принятия решений. Лица, принимающие решения, полагаются на свой опыт, «инстинкт» или первое впечатление. Они делают приблизительные прикидки. Хотя такие упрощения могут иногда оказаться полезными, зачастую они противоречат рациональности и ведут к искажению реальности.
Самонадеянность
Самонадеянность заставляет нас верить, что мы знаем больше, чем на самом деле. Исследования показывают, что, если мы считаем себя на 100% уверенными в чем-либо, то фактически мы уверены в этом всего на 70-80%. Таким образом, мы слишком уверены в своих умениях, примерно на 15-30%.
Исследования также показывают, что наименее компетентными являются те руководители, которые склонны к самонадеянности. На самом деле, чем больше человек знает о проблеме, тем больше он склонен тщательно обдумывать свои суждения и утверждения.
Само собой разумеется, что такое предубеждение может иметь отрицательные последствия для организации, если руководители постоянно допускают погрешность в размере от 15 до 30% при оценке ситуации и принятии решений.
Пример
Данное упражнение предназначено для проверки уровня самонадеянности.
Указания
Концепция состоит в том, что по каждому из нижеследующих вопросов нужно дать приблизительный ответ, который бы с вероятностью 90% попадал в доверительный интервал, определенный верхней и нижней предварительной оценкой. Сложность данного упражнения заключается в определении надлежащего доверительного интервала, поскольку слишком узкий доверительный интервал приведет к тому, что правильный ответ окажется за его пределами, а в слишком широкий интервал войдут все возможные теоретические оценки. Цель заключается в том, что 9 или 10 правильных ответов должны попасть в доверительный интервал.
Примечание: разумеется, использованные в данном упражнении вопросы можно изменить.
| Высокая предварительная оценка | Низкая предварительная оценка | Правильный ответ | |
| Длина реки Амазонка | |||
| Количество государств, состоящих в ООН | |||
| Расстояние от Земли до Солнца | |||
| Год смерти Леонардо да Винчи | |||
| Расстояние от Каира до Кейптауна (напрямую) | |||
| Наибольшая известная глубина океана | |||
| Возраст, в котором умер Дж. Ф. Кеннеди | |||
| Количество томов «Гарри Поттера» | |||
| Высота Килиманджаро | |||
| Население Сеула |
|
|
|
Чтобы избежать самонадеянности, руководитель должен:
- прислушиваться к другим мнениям;
- консультироваться с экспертами.
Предвзятость подтверждения
Рациональный процесс принятия решения требует объективного сбора информации, но мы этого не делаем. На самом деле, мы выбираем доступную нам информацию. Мы склонны выбирать информацию, подтверждающую ранее выбранные варианты, предшествующий анализ ситуации и наши ценности. Следовательно, мы не учитываем информацию, которая противоречит всему этому. Таким образом, мы являемся жертвами предвзятости подтверждения. Данное предубеждение подразумевает ряд рисков для организации, поскольку руководитель ограничивается ранее установленными шаблонами и не принимает никаких инноваций и перспективных идей (риск консерватизма, упущенные возможности и т.д.).
Пример
Начальник отдела кадров Национальной федерации легкой атлетики очень хорошего мнения о молодом сотруднике в отделе организации соревнований (отличное впечатление в ходе собеседования, отличные оценки в университете, всегда очень предупредителен и вежлив с начальником). Однако три человека, работающие в отделе организации соревнований, в последние два месяца часто жалуются на него. Они считают, что этот сотрудник отличается высокомерным и оскорбительным поведением, которое ухудшает атмосферу в коллективе. Начальник отдела кадров отвечает, что он обсудил это с коллегой, который счел этого молодого человека «очень способным и милым». Затем начальник отдела кадров пожимает плечами и решает, что сотрудники, которые жалуются, просто завидуют способностям и успеху этого молодого человека.
Чтобы избежать предвзятости подтверждения, руководитель должен:
- прислушиваться к другим мнениям;
- консультироваться с экспертами;
- искать другую информацию.
Тенденция к переоценке значимости оперативной информации
Тенденция к переоценке значимости оперативной информации заставляет нас придавать несоизмеримое значение недавним событиям, особенно обладающим существенным эмоциональным воздействием. И наоборот, мы склонны не придавать особого значения событиям прошлого, и они постепенно теряют своё влияние. Данное предубеждение всё больше распространяется, учитывая, что современные СМИ склонны постоянно подчеркивать одни и те же факты, особенно сенсационные. Такое чрезмерное освещение в СМИ заставляет нас придавать событию больше значения, чем обосновано реальной статистикой.
Наиболее частыми примерами являются крушения самолетов, которые привлекают внимание СМИ и вызывают сильные эмоции. На следующий день после аварии мы предпочитаем не летать самолетами, хотя по статистике данный вид транспорта является самым безопасным (в частности, в сравнении с автомобильным транспортом). Это чувство постепенно исчезает, когда информация уходит на задний план.
Другим примером является смертность от рака легких и дорожно-транспортных происшествий. Чрезмерное внимание СМИ к ДТП (97% репортажей в СМИ) в сравнении с недостаточным освещением проблемы рака легких (3% репортажей) заставляет нас верить, что смертность в ДТП гораздо выше, что по статистике неверно (ДТП=39%, рак легких =61%).
Тенденция к переоценке значимости оперативной информации может заставить руководителя принимать поспешные решения на основании преувеличенной реакции на недавно поступившую информацию.
Пример
Руководитель стадиона в Европе решает прекратить продажу напитков “Maxi Fresh” во время спортивных мероприятий, поскольку СМИ подняли изрядную шумиху вокруг того, что в Японии в бутылке “Maxi Fresh” было обнаружено потенциально токсичное вещество.
Чтобы избежать переоценки оперативной информации, руководитель должен:
- получить больше информации о событии;
- рассмотреть событие в долгосрочной перспективе (историю, статистику и т.п.);
- держать свои эмоции под контролем.
4.6.4. Оценка вероятности по наличию примеров
Тенденция к оценке вероятности по наличию примеров заключается в том, что мы придаем слишком большое значение и преувеличиваем достоверность определенного факта. Это заставляет нас оценивать вероятность происшествия, пытаясь соотнести его с ранее установленными категориями.
Например, при просмотре матчей по телевидению тысячи молодых футболистов хотят принять участие в чемпионате мира или играть в европейском клубе. Поэтому они прилагают много усилий для достижения этой цели, но шансов у них крайне мало. У этих молодых людей было бы больше шансов стать знаменитыми в других видах спорта.
Тенденция к оценке вероятности по наличию примеров может подтолкнуть руководителя к принятию решений на основе прошлых событий (ранее установленных категорий), без учета того факта, что они не подкреплены статистикой.
Пример
Начальница отдела кадров компании по организации спортивных мероприятий отказывается рассматривать кандидатуры, представленные агентствами по трудоустройству, поскольку несколько лет назад у нее был неудачный опыт взаимодействия с одним из них. В отношении нее заранее установленная категория подразумевает «агентство по трудоустройству = неудача».
4.6.5. Усиление вовлеченности
Усиление вовлеченности подразумевает отсутствие сомнений в принятом решении, даже если объективные факты доказывают его ошибочность. В связи с этим мы боимся признавать наши ошибки и пытаемся доказать последовательность нашего подхода к проблеме (оспаривание нашего решения в данном случае будет признаком непоследовательности). Мы склонны рационализировать неверное решение и находить для него разнообразные обоснования. В долгосрочной перспективе это приводит к развитию иррационального отношения при отсутствии сомнений в его обоснованности.
Это предубеждение опасно для руководителя, который хочет любой ценой доказать, что его первоначальное решение было правильным, несмотря на ущерб, понесенный организацией (финансовые убытки, потерю клиентов, потерю сотрудников), и продолжает двигаться по опасному пути.
Пример
Президент Национальной ассоциации тенниса решает провести международный турнир и посвящает этому проекту много времени и усилий. Первый опыт проведения такого соревнования был не очень успешным (мало спонсоров, мало знаменитых игроков, недостаточное освещение в СМИ). Результатом стали значительные убытки для ассоциации. Несмотря на эти неутешительные результаты, Президент решает продолжить проведение турнира, «потому что это повышает престиж национального тенниса, потому что международная экономическая ситуация улучшается, и, следовательно, будет проще найти спонсоров, потому что будет непоследовательно бросить всё всего через пару лет». Таким образом, Президент рационализирует своё решение и оправдывает его, несмотря на то, что объективные факты противоречат этому.
Чтобы избежать усиления вовлеченности, руководитель должен:
- избегать чрезмерной эмоциональной привязанности к своему решению;
- принимать критику;
- быть готовым подвергнуть своё решение сомнению.
Предубеждение против случайности
Людям не нравятся хаотические события. Следовательно, они пытаются создать логичные шаблоны событий, являющихся по сути случайными, чтобы иметь возможность прогнозировать будущее (финансовая аналитика, цены на фондовой бирже).
Предубеждение против случайности опасно для руководителя, поскольку заставляет его искать логические объяснения и перспективы событий, которые невозможно объяснить логически. Решения, принятые в таких случаях, кажутся рациональными, но впоследствии факты противоречат им.
|
|
|
