 |
Модель характеристик выполняемой работы
|
|
|
|
Недавно проведенные исследования показали, что способ организации деятельности может повысить или снизить мотивацию.
| Характеристика | Описание | Примеры |
| Разнообразие навыков | Количество различных видов деятельности, входящих в объем данной должностной функции и позволяющих работнику использовать разнообразные навыки и таланты | +Человек, работающий на небольшом стадионе, который должен убирать помещения, косить и размечать газон, управлять персоналом буфета, решать определенные административные проблемы, организовывать продажу билетов, управлять персоналом и т.д. - Работник большого стадиона, единственной обязанностью которого является мытье полов |
| Идентификация задания | Степень, в которой данная должностная функция требует выполнения подробного и идентифицируемого задания | + Начальник билетной кассы футбольного клуба (дизайн билетов, вопросы безопасности, продажа билетов, отчетность по продаже билетов, статистический анализ профилей посетителей, участие в маркетинговой деятельности, клубная деятельность и т.д.) - Рассылка покупателям билетов в конвертах |
| Важность задания | Степень, в которой данная должностная функция оказывает существенное влияние на жизни окружающих | + Организация футбольного матча для многих зрителей (полного стадиона) - Организация футбольного матча для незначительного количества зрителей (пустого стадиона) |
| Автономность | Степень свободы и независимости, предоставляемая данной должностной функцией (планирование, определение порядка работы и т.д.) | +Начальник отдела по связям с общественностью спортивной федерации, который может организовать свою работу по собственному усмотрению для достижения своих целей - Сотрудник отдела маркетинга в большом клубе, который должен соблюдать чётко определенный порядок работ и ежедневно выполнять определенное количество заданий в очень короткие сроки |
| Обратная связь | Количество и качество информации, получаемой работником по поводу эффективности его работы | + Регулярные, объективные и конструктивные комментарии по поводу предоставляемых услуг - Отсутствие обратной связи или нерегулярные, субъективные, систематически негативные отзывы фактически без обсуждения |
|
|
|
Модель характеристик выполняемой работы
| Essential dimensions of work | Основные характеристики рабочей деятельности |
| Psychological state | Психологическое состояние |
| Consequences at professional level and personal level | Последствия на профессиональном и личном уровне |
| Variety of skills | Разнообразие навыков |
| Task identity | Идентификация задания |
| Task importance | Важность задания |
| Interest of work | Интерес к работе |
| High intrinsic motivation with respect to the work | Высокая внутренняя мотивация в отношении работы |
| Autonomy | Автономность |
| Responsibility with respect to the results of the work | Ответственность за результаты работы |
| High satisfaction | Высокая степень удовлетворения |
| Feedback | Обратная связь |
| Awareness and information on the actual results of the work | Знания и информация о фактических результатах работы |
| Low absenteeism and turnover | Снижение количества прогулов и текучести кадров |
| Employee’s need for personal growth (self-esteem, actualization) | Потребность сотрудника в личностном росте (самооценка, самореализация) |
Пример
Референт президента футбольной федерации страны А счастлива. Ее работа позволяет ей использовать языковые навыки (много контактов с иностранными федерациями) и юридическое образование (она консультирует президента по юридическим вопросам). Она может контролировать большинство проектов от А до Я (от плана проекта до его окончательного внедрения). Кроме того, некоторые проекты, которыми она занимается, обладают значительной социальной важностью (футбол и образование, спорт и борьба со СПИД). И наконец, она пользуется значительной свободой в отношении организации своей деятельности, а президент часто уделяет время критическим замечаниям (как с положительной, так и с отрицательной стороны).
|
|
|
На основе модели характеристик выполняемой работы должность референта можно оценить следующим образом:
- разнообразие заданий = 7
- идентификация заданий = 8
- важность заданий = 9
- автономность = 9
- обратная связь = 9
Применив формулу, мы получим: БМП = [(7+8+9)/3]·9·9=648
Таким образом, мы можем отметить важность фактора автономности и фактора обратной связи. В данном примере, если бы референт оценила каждый из этих факторов в 10 баллов, окончательный результат составил бы 800 (+152). Если бы она оценила эти факторы в 8 баллов, окончательный результат составил бы 512 (- 136). Если взять тот же случай, но оценить фактор обратной связи в 0 баллов (допустим, что у президента нет времени обсуждать с референтом эффективность ее работы), общий БМП составит 0.
Теория справедливости
Данная теория предполагает, что сотрудник оценивает своё участие в работе (вклад) и получаемое вознаграждение (результат). Затем он сравнивает соотношение вклада и результата для себя и для других и определяет, справедливо ли это. Сотрудник может искать информацию для сравнения внутри компании, среди друзей, в газетах или в интернете.
Вклады
- Обучение
- Профессиональный опыт
- Знания
- Личные качества (харизма, энтузиазм, лидерские способности и т.д.)
- Взаимодействие с окружающими
Результаты
- Финансовое вознаграждение (заработная плата, премии, льготы и т.д.)
- Условия труда (гибкий график, инфраструктура и т.д.)
- Преимущества (служебный автомобиль, продолжение образования, командировки и т.д.)
- Разнообразие заданий (см. Модель характеристик выполняемой работы)
Справедливая ситуация
| Личный вклад | = | Вклад других |
| Личный результат | Результаты других |
Далее теория предполагает, что, если сотрудник чувствует несправедливость, он будет пытаться исправить ее путем выбора одного или нескольких вариантов действий:
|
|
|
- попытаться изменить свой вклад (например, повысить или снизить свою производительность);
- попытаться изменить вклад других (например, повысить или снизить их производительность);
- попытаться изменить свой результат (например, повысить свою заработную плату);
- попытаться изменить результат других (например, повысить их заработную плату, заморозить их заработную плату при одновременном повышении своей заработной платы);
- устранить несправедливую ситуацию (например, попросить о переводе в другой отдел, уволиться);
- изменить критерии сравнения (например, учитывать не заработную плату, а возможность продолжения образования, которая для данного работника выше, чем для его коллег);
- найти объяснение несправедливости (например, у коллеги заработная плата выше, потому что у него есть дети).
Тем не менее, следует ожидать, что сотрудник легче смирится с несправедливостью в свою пользу, чем с неблагоприятной для него ситуацией.
Пример
Руководитель маркетингового агентства в области спорта имеет в подчинении четырех сотрудников примерно одинакового возраста. У них примерно одинаковое университетское образование, и они все очень заинтересованы в своей работе (сверхурочная работа, достижение целей и т.д.). Несмотря на это, заработная плата сотрудника С, который является другом детства руководителя, существенно выше, чем у его коллег, что создает несправедливую ситуацию.
Если эту ситуацию не изменить, руководитель может столкнуться со следующими рисками:
- конфликт между самым высокооплачиваемым сотрудником и остальными тремя работниками и ухудшение рабочей атмосферы;
- снижение мотивации и, следовательно, непреднамеренное уменьшение вклада трех менее оплачиваемых сотрудников (оборота, прибылей, репутации и т.д.);
- преднамеренное уменьшение вклада трех менее оплачиваемых сотрудников и, следовательно, снижение результативности агентства (оборота, прибылей, репутации и т.д.);
- увольнение указанных работников, которое может повлечь серьезные последствия для агентства (потерю профессиональных знаний и навыков сотрудников, риск их перехода к конкурентам и т.д.);
|
|
|
- и т.п.
Теория ожидания
Теория ожидания утверждает, что силы, побуждающие нас к определенным действиям, зависят:
- от соотношения усилий и эффективности (ожидания), т.е. положительного соотношения между вложенными усилиями и достигнутой эффективностью. Работник анализирует вероятность (или отсутствие вероятности) успеха усилий, приложенных для выполнения задания (эффективность);
- от соотношения между эффективностью и вознаграждением (средства), т.е. приведет ли эффективное достижение определенной цели к вознаграждению;
- от привлекательности вознаграждения (ценности), т.е. степени, в которой вознаграждение (заработная плата, безопасность, использование умений и навыков, доверие, взаимоотношения с коллегами, прочие преимущества и т.д.) может удовлетворить неудовлетворенную потребность сотрудника и компенсировать возможные недостатки задачи (усталость, стресс, скуку, волнение, убытки и т.д.).
Из вышеизложенного можно вывести формулу.
Мотивация = Ожидание х Средство х Ценность
Мотивация = О х С х Ц
Из вышеуказанной формулы можно сделать вывод, что, если показатель одного из компонентов близок к 0 (почти отсутствует), мотивация сотрудника для выполнения данной задачи будет крайне низкой или нулевой.
Пример
Лора работает начальником билетной кассы в крупном футбольном клубе уже почти 5 лет. Исполнительный комитет клуба решил через два месяца организовать благотворительный матч. Это потребует много дополнительной работы. Чтобы компенсировать необходимые сверхурочные работы, Исполнительный комитет решил, что сотрудники смогут взять отпуск после матча, но без оплаты сверхурочных работ. Лора разочарована, поскольку она хотела бы купить своей дочери новый велосипед.
Лора уже организовала несколько подобных матчей. Таким образом, она знает, что ее усилия дадут результат (О=1). Она также знает, что ее усилия будут вознаграждены (С=1). С другой стороны, вознаграждение, выбранное Исполнительным комитетом, не удовлетворяет ее, поскольку не соответствует ее потребностям (Ц=0).
Применив формулу, мы получим: Мотивация = О х С х Ц =1х1х0=0.
Примечания
Теория ожидания должна привлечь внимание руководителя к следующим аспектам.
Ожидание
- Выбор сотрудников, обладающих достаточной квалификацией для выполнения задания
- Обеспечение ресурсов, необходимых для выполнения задания
- Чёткое определение целей
Средство
- Чёткое определение вознаграждений, связанных с достижением результатов
|
|
|
- Распределение вознаграждений на основе достигнутого уровня эффективности
Ценность
- Оценка и знание специфических потребностей сотрудников
- Распределение вознаграждений на основе потребностей
13. Практическое применение теорий мотивации.
Теории мотивации, описанные в предыдущей главе, послужили основой для различных программ и способов мотивации, которые в настоящее время широко используются в менеджменте. Таким образом, нашей задачей является выделение самых распространенных методик и программ с указанием теории или теорий, на которых они основаны. Это позволит руководителям применить на практике свои идеи относительно мотивации и рассмотреть их влияние на уровень мотивации в рамках организации (как спортивной, так и любой другой).
Целевое управление (→Теория целеполагания)
Целевое управление представляет собой систему управления, в которой администратор (руководитель) и сотрудник вместе определяют цели и основные области ответственности с учетом ожидаемых результатов. Основополагающим принципом целевого управления является то, что каждый сотрудник знает, какие цели стоят перед организацией, что должна делать для достижения поставленных целей группа, к которой он принадлежит (подразделение, отдел и т.д.), и какой вклад он сам может внести в качестве работника.
Таким образом, при целевом управлении общие цели организации переводятся в конкретные цели для каждой группы (подразделения, отдела и т.д.) и для каждого сотрудника. Результатом является иерархия целей, связывающая каждый уровень организации с последующим (см. таблицу ниже). Для каждого сотрудника при целевом управлении устанавливаются личные критерии эффективности, которые обсуждаются с непосредственным руководителем.
В рамках целевого управления цели устанавливаются в соответствии с четырьмя правилами.
1. Цели должны быть достижимыми, поддающимися контролю, измеряемыми, обоснованными, последовательными[9].
2. Цели должны устанавливаться общим решением, то есть определяться совместно в процессе обсуждения между руководителем и его подчиненным.
3. Каждая цель должна быть достигнута в определенный срок.
4. Необходимо обеспечить обратную связь по поводу эффективности достижения каждой цели.
Целевое управление
| General objectives of the organization | Общие цели организации |
| Division objectives | Цели подразделения |
| Department objectives | Цели отдела |
| Individual objectives | Индивидуальные цели |
Пример
Примечание: для ясности данный пример упрощен.
Одной из целей национальной федерации плавания на ближайшие два года является организация континентального чемпионата в ноябре 2009 г. С этой целью генеральный директор созвал заседание Исполнительного комитета 2 августа 2007 г., чтобы определить цели для каждого подразделения. После обсуждения были приняты следующие решения.
| Подразделение | Цели |
| Финансовый отдел | - Получение дополнительных государственных и муниципальных субсидий на сумму не менее 750 000 долл. США до 30 июня 2008 г. - Обеспечение перечисления 90% субсидий, подлежащих выплате, на счет федерации до 31 марта 2009 г. - Получение муниципальных налоговых льгот (-50%) на распространение билетов на спортивные и культурные мероприятия до 31 декабря 2008 г. |
| Отдел кадров и административного обеспечения | - Подготовка плана набора 150 волонтеров до 30 июня 2008 г. Общий бюджет составляет 150 000 долл. США (размещение, униформа, питание, страхование и т.д.) |
| Отдел маркетинга | - Подписание контрактов с новыми спонсорами на сумму не менее 500 000 долл. США до 30 июня 2008 г. - Заключение нового контракта с владельцем спортивных сооружений, которые федерация могла бы использовать в качестве рекламных площадей для спонсоров, до 30 июня 2008 г. (максимальная стоимость аренды: 5% поступлений от спонсоров) |
Отдел кадров и административного обеспечения
Начальник отдела кадров и административного обеспечения, в свою очередь, собирает своих подчиненных на совещание, чтобы объяснить основную цель федерации и задачи, поставленные перед отделом. Затем он начинает обсуждение задач, стоящих перед подчиненными. Обсуждение сроков оказывается достаточно бурным, но, в конце концов, все приходят к согласию.
| Отдел | Цели |
| Отдел логистики | - Проведение переговоров по поводу номеров в гостинице, максимальная стоимость – 75 долл. США в сутки за одного человека (включая завтрак), подписание соответствующих контрактов до 15 июня 2008 г. - Публикация запроса предложений на изготовление униформы для волонтеров (спортивной одежды), максимальный бюджет – 200 долл. США на человека, до 30 декабря 2007 г. - Выбор униформы (по согласованию с исполнительным комитетом) и подписание соответствующего контракта до 15 июня 2008 г. - Публикация запроса предложений компаний по выездному ресторанному обслуживанию на организацию питания волонтеров по месту проведения соревнований, максимальная сумма – 15 долл. США за порцию на одного человека, до 31 декабря 2007 г. - Выбор компании по организации питания (по согласованию с исполнительным комитетом) и подписание соответствующего контракта до 15 июня 2008 г. |
| Отдел подбора персонала | - Определение потребностей волонтеров в плане размещения, питания и обеспечения униформой (совместно с отделом логистики и юридическим отделом) до 15 августа 2007 г. - Определение условий трудового договора для волонтеров (совместно с юридическим отделом) до 31 декабря 2007 г. - Завершение оформления плана набора волонтеров и формирования соответствующего бюджета до 30 июня 2008 г. - Проведение переговоров и подписание договоров страхования для волонтеров до 15 июня 2008 г. |
| Юридический отдел | - Подготовка типового контракта найма помещения до 31 августа 2007 г. - Контроль переговоров по поводу бронирования номеров в гостиницах до 15 июня 2008 г. - Подготовка типового контракта на изготовление униформы для волонтеров до 15 сентября 2007 г. - Контроль переговоров по поводу изготовления униформы до 15 июня 2008 г. - Подготовка типового контракта на организацию питания до 15 сентября 2007 г. - Контроль переговоров с компанией по организации питания до 15 июня 2008 г. - Подготовка типового трудового договора для волонтеров до 31 марта 2008 г. - Контроль переговоров по поводу договоров страхования для волонтеров до 15 июня 2008 г. |
Отдел логистики
Отдел логистики состоит из двух человек, а именно – Анны Ломар, руководителя, и Питера Амстила, ее помощника. После обсуждения они договорились, что Питер, который 4 года проработал в гостиничной сети, возьмет на себя переговоры по поводу номеров в сроки, указанные руководством. Учитывая тот факт, что в городе и в пригородах больше 40 трехзвездочных отелей, соответствующих указанной ценовой категории, Анна попросила Питера до 30 сентября 2007 г. провести первичный отбор (критерии: цена, расстояние до места проведения соревнований, доступность). Затем они планируют обсудить другие критерии, которые необходимо учесть для окончательного выбора.
Классификация стимулов
Классифицируют стимулы по различным признакам. По субъектам интересов различают три группы тесно взаимосвязанных стимулов: общественные, коллективные и индивидуальные.
В основе общественного стимулирования лежат интересы общества (общегосударственные интересы), призванные поощрять те или иные виды трудовой деятельности, наиболее соответствующие политике государства в различных сферах общественной жизни.
Коллективные стимулы связаны с воздействием на размер доходов предприятия, его подразделений, целевых и производственных групп. С развитием рыночных отношений коллективными стимулами все в большей степени становятся цены и прибыль предприятия.
Структура индивидуальных стимулов в целом совпадает со структурой материальных и нематериальных стимулов, которую рассмотрим далее. Это не случайно, поскольку интересы работника — это осознанные им потребности. Личные стимулы тесно переплетены с коллективными и общественными, что отражает взаимодействие соответствующих интересов.
В зависимости от того, на удовлетворение каких потребностей работника направлены стимулы, их делят на материальные и нематериальные.
Материальные стимулы основаны на имущественных интересах работников; в этой связи различают стимулы денежные и неденежные. К денежным стимулам относятся заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, кредиты на покупку дорогих вещей, ссуды на строительство жилья и другие, к неденежным — условия бытового обслуживания на предприятии, санитарно-гигиенические условия, предоставление жилья, путевок на отдых и лечение, организация труда и др.
К нематериальным стимулам относятся воздействия, связанные с социальными, моральными, творческими и другими потребностями работника.
Социальные стимулы связаны со стремлением людей участвовать в управлении, продвигаться по служебной лестнице, заниматься престижным трудом. Они очень значимы для инициативных, ответственных, честолюбивых сотрудников.
Моральные стимулы связаны с потребностями человека в признании и уважении, нравственном одобрении. Они проявляются в таких формах, как оценка работы руководителем, устная и письменная благодарность, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др. Роль и значимость моральных стимулов изменяются в зависимости от морального состояния общества в целом и конкретного коллектива в частности.
Творческие стимулы рассчитаны на удовлетворение потребностей работника в творческой самореализации, К ним относятся поручение работникам сложных и ответственных творческих заданий, самостоятельный характер работы, возможность самостоятельно планировать порядок выполнения заданий, участвовать в совместном обсуждении проблем подразделения и предприятия.
Социально-психологические стимулы связаны с потребностью в общении. Коллеги по работе не только являются субъектами общения, но и в общем выполняют функцию социально-психологического стимулирования, создавая соответственно благоприятный или негативный моральный климат в коллективе.
Стимулы самоутверждения относятся к внутренним движущим силам человека, побуждающим его к достижению поставленных целей без прямого внешнего воздействия. Это самые сильные стимулы из известных, однако они проявляются только у наиболее развитых, честолюбивых, целеустремленных людей.
По способу воздействия на подчиненных стимулы подразделяют на поощрение и принуждение. Иными словами, наряду с поощрениями и поддержкой определенной деятельности стимулы могут блокировать ее. К принуждению относятся замечание, выговор, строгий выговор, лишение премий, понижение в должности, перенесение отпуска, различные формы коллективного воздействия, увольнение
|
|
|
