 |
Организационные изменения.
|
|
|
|
Спортивная организация функционирует в нестабильных условиях. Они могут постепенно развиваться или подвергаться резким изменениям. Организация должна приспособиться к этому, иначе она прекратит своё существование.
Изменения обусловлены многими факторами: технологией, экономическими аспектами, конкуренцией, политикой, социальными тенденциями. Таким образом, руководители не должны забывать об этих факторах и их потенциальном влиянии на организацию. Они также должны быть готовы столкнуться с другой проблемой, а именно – сопротивлением изменениям.
Сотрудники внутри организации (компании, спортивной организации, административного органа), как правило, не склонны принимать изменения, навязанные руководством, поскольку такие изменения нарушают привычный для них порядок и иногда даже их благополучие. Они рассматривают изменения как угрозу.
Движущие силы организационных изменений
Специалисты выделяют следующие движущие силы организационных изменений:
- характер рабочей силы;
- технология;
- политика;
- конкуренция;
- социальные тенденции;
- экономические аспекты.
Ниже приведен неполный перечень изменений, вызываемых вышеуказанными факторами в мире спорта.
Характер рабочей силы
- Повышение мобильности спортсменов
- Интернационализация спортивных команд, которые становятся межнациональными
- Появление сетей «импорта и экспорта» для молодых спортсменов
- Ускоренное вступление в гражданство для иностранных спортсменов
- «Выгорание» спортсменов (спортсмены достигают пределов своих физических сил (например, в футболе, теннисе и т.д.))
- Лучшие спортсмены становятся «звездами» или знаменитостями
|
|
|
- Существенное повышение заработной платы лучших спортсменов
- Огромная разница между профессиональным и любительским спортом
- Передача споров с управляющими организациями в области спорта в юрисдикцию, не относящуюся к спорту
- И т.д.
Технология
- Глобальные трансляции национальных соревнований (зарубежные чемпионаты выходят на первый план и отвлекают внимание от местных чемпионатов)
- Появление новых технологий вещания (компьютеры, интернет, мобильные телефоны)
- Огромная разница между странами, где права на телевизионные трансляции имеют ценность в финансовом плане, и странами, где они не приносят никакого дохода
- Усовершенствование спортивного оборудования, что ведет к повышению результатов (например, в плавании)
- Расширение пропасти между спортсменами, имеющими доступ к современным технологиям, и другими спортсменами (в отношении оборудования, методов тренировки, медицинского наблюдения и т.д.)
- Технологии, позволяющие расширить возможности для занятия спортом (искусственное покрытие для футбольных полей)
- Постоянное усовершенствование технологий проверки на допинг
- И т.д.
Политика
- Учащение вмешательства государства или надгосударственных организаций в вопросы, связанные со спортом
- Конфликт интересов между международными федерациями и национальным или международным законодательством
- Попытка установить и гарантировать специфический статус спорта
- Попытка сочетать интересы государства с независимостью национальных федераций[35].
Управление изменениями.
Специалисты[36] считают, что существуют два способа внедрения изменений в организации. Они тесно связаны со скоростью развития окружающих условий и движущих сил, влияющих на изменения:
- постепенные изменения;
- ускоренные изменения.
Постепенные изменения
В контексте постепенных изменений организация, как правило, функционирует в стабильных и по большей части предсказуемых условиях. Тем не менее, она иногда сталкивается с событиями, вынуждающими ее нарушить существующее положение дел, чтобы затем вернуться в спокойное состояние.
|
|
|
Таким образом, постепенные изменения подразумевают временный выход из состояния равновесия по причине внешних ограничений с последующим возвратом в состояние равновесия в кратчайшие возможные сроки после внедрения необходимых изменений.
Курт Левин описывает три этапа процесса:
1. этап размораживания;
2. этап изменения;
3. этап повторного замораживания.
- Этап размораживания
На первом этапе происходит преодоление инерции и сопротивления внутри организации и стимулирование непредубежденного подхода к необходимым изменениям в организации и среди ее сотрудников.
- Этап изменения
Второй этап представляет собой период неопределенности и замешательства. Организация вышла из исходного состояния (или «состояния комфорта»), но еще не достигла нового равновесия. Сотрудники пока не понимают, куда их ведут. На этапе изменений организация должна усилить ресурсы, способствующие внедрению необходимых изменений, и уменьшить факторы, препятствующие внедрению таких изменений.
- Этап повторного замораживания
Организация осуществила все необходимые изменения. Установлено новое стабильное состояние, а изменения стали постоянными. На основании нового равновесия организация возвращается в «зону комфорта».
Пример
После избрания Жоао Авеланжа Президентом FIFA в 1974 г. организация подверглась масштабным постепенным изменениям. Новый Президент осуществил преобразование FIFA, чтобы сделать ее современной и влиятельной спортивной организацией. В течение нескольких лет она превратилась из учреждения, действующего в основном в пределах Европы, обладающего ограниченным бюджетом и сосредоточенного исключительно на крупных соревнованиях (Чемпионате мира, футбольном турнире среди мужчин на Олимпийских играх), в организацию с глобальными перспективами (программы развития), осознающую необходимость привлечения инвесторов (спонсорские контракты с “Adidas”, “Coca-Cola” и т.д.) и создания новых соревнований, открытых для молодежи и для женщин.
|
|
|
Таким образом, FIFA прошла следующие этапы:
- этап размораживания (отход от консервативного мышления);
- этап изменения (освоение других континентов, сближение с федерациями-участниками, инвестиции в развитие футбола, партнерство со спонсорами и т.д.), который мог дестабилизировать определенные компоненты организации, которая раньше была более осмотрительной;
- этап повторного замораживания (до конца 90-х гг. XX в.), состояние стабилизировалось на основе факторов, связанных с важностью привлечения спонсоров в современных глобальных условиях функционирования спортивных организаций.
Постепенные изменения в значительной мере преобладали в сфере предпринимательства до конца 80-х гг. XX в., однако в современном мире, подверженном постоянным и быстрым изменениям, данная концепция утратила свою актуальность.
Ускоренные изменения
В глобальном интернациональном мире при избыточном информационном фоне, сосредоточенном на текущем моменте, и постоянном потоке зачастую противоречивых идей и сведений становится всё сложнее создать в организации стабильность и/или прогнозировать события, которые могут нарушить равновесие в средне- или долгосрочной перспективе.
Руководителям приходится сталкиваться с непрерывными изменениями и постоянной неопределенностью. Очевидно, что данная ситуация усложняет задачи руководителей, поскольку лишает их надежных ориентиров и заставляет постоянно действовать «на глазок» и быстро адаптироваться к любым изменениям.
Пример
Если снова взять в качестве примера FIFA, организация перешла из относительно стабильных условий, требующих периодических усовершенствований (см. выше/ кризис судейства после Чемпионата мира в 1990 г./ трагедии, связанные с проблемами безопасности: «Эйзель» в 1985 г. или «Фуриани» в 1992 г.) в крайне сложные условия, требующие непрерывного реагирования и приспособления к внешним факторам: насилие и расизм на стадионах, здоровье игроков (внезапные смерти игроков на футбольном поле), переворот в технологиях трансляции, вмешательство политики в спорт (ЕС, правительства определенных стран), появление новых влиятельных клубов, угроза единству различных компонентов футбола, конфликт интересов между FIFA и футбольными конфедерациями, статус и национальность игроков и т.д.
|
|
|
В более ограниченном масштабе спортивные клубы также могут постоянно сталкиваться с различными проблемами, включая новые тенденции и изменение предпочтений молодежи (она может предпочитать развлекательные виды спорта и/или виды спорта, не включенные в структуру ассоциации); появление новых видов спорта, конкурирующих за субсидии или спонсоров; ограничение инвестиций в спортивную инфраструктуру со стороны правительственных органов; недостаточное освещение в местных СМИ, предпочитающих национальные и международные спортивные мероприятия; потерю общественного интереса к местным соревнованиям, и т.д.
Сопротивление изменениям
Различные причины, заставляющие организации и их сотрудников сопротивляться изменениям, описаны ниже. Сопротивление может иметь положительные последствия (стабильность, последовательное поведение, функциональный конфликт, приводящий к обсуждению сути и уместности изменений). Однако оно также может привести к консервативности мышления и поведения, мешающей организации адаптироваться к внешним условиям и достигать поставленных целей. Сопротивление не всегда выражается единообразно. Специалисты определяют четыре типа сопротивления[37]: открытое сопротивление, скрытое сопротивление, немедленное сопротивление и отсроченное сопротивление.
Для организации более предпочтительным является немедленное и открытое сопротивление (словесный протест против решения руководства на информационном собрании сотрудников/ петиция против назначения нового тренера через неделю после принятия решения), а не скрытое и/или отсроченное сопротивление. При скрытом сопротивлении сотрудники будут сознательно или неосознанно противодействовать интересам организации косвенным и тайным образом (снижение мотивации, прогулы, «коридорные сплетни», внутренняя и внешняя критика организации и т.д.).
При отсроченном сопротивлении риск для руководителя состоит в том, что он не может связать причину и следствие, поскольку сопротивление проявляется через несколько недель или даже месяцев после события или решения, послужившего причиной.
ндивидуальные причины сопротивления изменениям
- Привычки
Люди склонны упрощать сложность личной и профессиональной жизни путем повторения определенных поведенческих схем и поступков и разработки стандартных ответов на определенные вопросы. Таким образом, им не нравится дестабилизация установленного порядка и нарушение их комфорта. Привычки становятся помехой в случае необходимости внедрения изменений в организации. Почему я должен переезжать в новый кабинет? Почему я должен менять свой рабочий график? Почему я должен тренировать старших юниоров? Почему я должен менять систему распространения билетов, которая нормально работает? Почему я должен тратить время и силы на обучение новым рабочим методикам?
|
|
|
- Боязнь неизвестности и неопределенности
Боязнь неизвестности и неопределенности является общей чертой всех людей. Следовательно, изменения и новые ситуации, в которых нельзя четко увидеть или определить границы, могут вызвать беспокойство и сопротивление. При реструктуризации организации сотрудники боятся потерять свои должности. Они также не слишком хотят браться за новые задания, поскольку боятся неудачи.
- Потребность в безопасности
Новые ситуации представляют угрозу (реальную или мнимую) для безопасности сотрудника. Вдруг эти изменения приведут к увольнениям? Вдруг они приведут к понижениям в должности? Вдруг я полностью или частично потеряю заработную плату или льготы? Страх за свою безопасность также вызывает сопротивление изменениям.
- Защита личных интересов
Защита личных интересов также является общей чертой для всех людей. Если сотрудник считает, что изменение угрожает его личным интересам (увольнение, снижение заработной платы, перевод, понижение в должности, уменьшение ответственности, оттеснение на второстепенную роль и т.д.), он будет сопротивляться данному изменению и интересам организации.
- Избирательное восприятие информации (предвзятость подтверждения)
Как уже упоминалось в главе, посвященной индивидуальному процессу принятия решений, мы воспринимаем информацию необъективно и в основном учитываем данные, подтверждающие наш предшествующий опыт или заранее составленные мнения. Если сотрудник боится изменений, он будет прислушиваться только к точкам зрения, подтверждающим его мнение, и не станет рассматривать преимущества новой ситуации.
- Стремление контролировать ситуацию
Люди предпочитают контролировать ситуацию и, если уж на то пошло, собственную жизнь. В ходе изменений мы теряем контроль. Это вызывает подозрительное отношение и недоверие к организации, а также сопротивление любым изменениям.
Причины сопротивления изменениям в организации
- Инерция
Организации, особенно крупные, создают механизмы, направленные на обеспечение определенного уровня стабильности (подбор сотрудников определенного профиля, корпоративная культура и ценности, социальные мероприятия, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции, инструктаж и т.д.). Во время изменений эта стабильность может стать плодородной почвой для консервативных сил, сопротивляющихся нововведениям. Такое положение менее характерно для небольших организаций, поскольку они, как правило, являются более гибкими и лучше приспосабливаются к новым ситуациям по причине более низкого уровня формализма.
- Давление со стороны группы
Группы (подразделения, отделы, команды) могут навязывать консервативное поведение своим членам, даже если некоторые из них положительно относятся к изменениям.
- Угроза для должностных полномочий
Изменения организационной структуры может угрожать должностным полномочиям. Это может вызвать сопротивление. Если генеральный директор национальной спортивной федерации решит поручить маркетинговую деятельность стороннему специализированному агентству (т.е. привлечь независимого подрядчика), сотрудники соответствующего отдела федерации почувствуют себя «под угрозой» или, по меньшей мере, «оскорбленными». Следовательно, они, скорее всего, будут относиться к новой структуре с неприязнью и вести себя аналогичным образом.
- Угроза для отношений внутри организации
Взаимоотношения между руководителями и подчиненными внутри организации построены на средне- и долгосрочных перспективах. Они обеспечивают определенное равновесие, которое в случае изменений может быть внезапно нарушено. Например, назначение нового генерального директора или начальника отдела кадров может создать угрозу для руководителей, которые хорошо ладили с предыдущим начальником и могут опасаться, что новый начальник будет принимать решения в ущерб их интересам.
- Угроза для распределения ресурсов
Руководители, пользующиеся значительной частью ресурсов организации (кадры, бюджет и т.д.), будут сопротивляться любым изменениям, направленным на ограничение этих ресурсов.
|
|
|
