 |
Методы преодоления сопротивления изменениям.
|
|
|
|
- Создание доверительной атмосферы
Необходимо создать доверительную атмосферу среди сотрудников организации. Это позволит руководителям заручиться большей поддержкой сотрудников в случае изменений. Даже если сотрудники не понимают всех аспектов, связанных с изменениями, и чувствуют определенные опасения, они будут больше склонны поверить в обоснованность изменений и не подвергать их систематическим сомнениям.
- Общение
Общение очень важно в контексте изменений. Это позволяет руководителям объяснить логику и обоснованность принимаемых ими решений и избежать недоразумений или необоснованных слухов. Общение также должно включать в себя цели, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль в процессе изменений и после них. Однако общение должно быть основано на взаимной честности, доверии и уважении. В противном случае общение будет непродуктивным и не уменьшит силу сопротивления.
- Прогноз сопротивления
Руководители должны прогнозировать сопротивление изменениям: какие люди или отделы, скорее всего, окажут сопротивление? Почему? Затем они могут разработать соответствующий план организации общения, чтобы объяснить указанным людям или отделам необходимость изменений.
- Поощрение участия
Руководители по мере возможности должны вовлекать сотрудников, затронутых изменениями, в процесс принятия решений. Люди, участвующие в принятии решения, как правило, более склонны подчиниться ему. Кроме того, участие стимулирует обсуждение, что позволяет понять причины сопротивления и лучше объяснить необходимость изменений.
- Предложение поддержки
Руководители могут предложить программы обучения для сотрудников, затронутых изменениями, чтобы они могли освоить свои новые задания и новые обязанности внутри организации. Это позволяет изменить отрицательное отношение и поведение и сделать его более восприимчивым к изменениям благодаря процессу обучения и привлечению внимания к новым вещам. Сотрудники знают, что после изменений для них найдется место.
|
|
|
Развитие организационной структуры
Развитие организационной структуры (РОС) представляет собой процесс, посредством которого организация развивает внутренние производственные возможности для компетентного и эффективного достижения долгосрочных целей. По мнению Нильсена[38], развитие организационной структуры позволяет организации влиять на своих сотрудников, чтобы они:
1) честно и открыто делились своими взглядами на организацию и опытом работы в ней;
2) принимали на себя большую ответственность за свои действия.
Базовая гипотеза развития организационной структуры состоит в том, что, если сотрудники одновременно преследуют обе цели, они могут найти новые способы сотрудничества и более эффективно согласовать свои интересы с интересами организации.
По мнению Роббинса[39], развитие организационной структуры совмещает личное развитие и развитие организации посредством сотрудничества и соучастия. Следовательно, в основе развития организационной структуры не лежит власть, контроль, конфликт или ограничение. Наоборот, оно в первую очередь сосредоточено на следующих ценностях: уважении к окружающим (сотрудникам), доверии и поддержке, равновесии сил, функциональной конфронтации и соучастии.
Существует ряд инструментов и методик, которыми организация может воспользоваться для развития организационной структуры.
- Специальные тренинги
Некоторые тренинги или обучающие группы позволяют участникам выражать свои идеи, убеждения и отношения под неавторитарным контролем профессионала. При этом участники понимают своё поведение и мнение окружающих о себе. Такие тренинги стимулируют развитие сопереживания, улучшают навыки слушания и умение управлять конфликтами и повышают толерантность среди сотрудников.
|
|
|
- Обратная связь
Руководитель организует опрос, чтобы узнать мнение своих подчиненных или их видение определенных аспектов и отношение к ним (процесс принятия решений, эффективность организации общения внутри компании, взаимоотношения в рамках структурного подразделения или всей организации, сотрудничество внутри отдела и/или с другими отделами, мотивация, удовлетворение и т.д.). Данный инструмент позволяет выявить проблемные области, стимулирует обсуждение и способствует разработке новых идей.
- Процессное консультирование
В ходе такой консультации приглашенный консультант помогает руководителю выявить и понять процессы (производственный процесс, взаимоотношения с подчиненными, связи и т.д.) и его влияние на них. Идея заключается в развитии углубленного понимания проблем, присущих тем или иным процессам, и оказании содействия при выявлении процессов, требующих улучшения. Затем руководитель должен найти соответствующие решения. Таким образом, консультант не навязывает никаких «готовых» решений, которые могут противоречить интересам организации.
- Развитие навыком командной работы
Основной целью развития навыков командной работы является стимулирование группового взаимодействия (целеполагание, анализ ролей и обязанностей членов группы, анализ группового рабочего процесса, определение правил групповой работы и т.д.) для повышения уровня доверия и открытости среди членов группы. Впоследствии такое взаимодействие позволит улучшить координацию деятельности группы для повышения эффективности.
Делегирование полномочий.
Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителязаключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее.
|
|
|
В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего.
Важность делегирования полномочий
Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.
Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени. За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.
Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.
В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.
В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда. Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.
Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.
|
|
|
Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.
Как правильно делегировать полномочия
Учитывая тот факт, что далеко не каждый подчиненный может справиться с поставленной ему задачей, к выбору делегата нужно подойти тщательно. Такой человек должен обладать определенным набором качеств, которые позволят ему эффективно реализовать то, что ему поручил менеджер.
В первую очередь, к ним относится минимально необходимый уровень квалификации, который дал бы исполнителю возможность решить задачу эффективно и в четко поставленные временные рамки.
Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не стоит нагружать новичка сложными заданиями. Дайте ему более опытного помощника.
В-третьих, ориентируйтесь на занятость того или иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет качественно и в срок достичь всех поставленных целей.
Обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность. Очень важно, чтобы сотрудник психологически был готов к подобным заданиям. Кроме того, помните, что самый лучший выбор – это заинтересованный подчиненный, который будет увлечен выполнением вашей задачи.
Также, если вы работаете в крупной компании, то можете всегда привлечь коллег из других отделов на взаимовыгодных условиях.
Основные принципы делегирования
После того, как вы выбрали делегата, нужно приступать к непосредственному процессу передачи полномочий. Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.
Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться хорошего результата.
Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать ваш коллега. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.
|
|
|
Существует 5 основных уровней, в которых подчиненный может проявлять инициативу в той или иной степени:
Первый уровень работает по принципу «ждите указаний». Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения задания. В таком формате делегирования нет необходимости контролировать сроки и объемы выполнения работы.
Второй уровень подразумевает, что работникам дают некоторую свободу выбора временных рамок для достижения результата, но их действия при этом жестко контролируются руководством. Есть возможность обсуждать с менеджером варианты выполнения задания, но конечное решение принимает руководитель.
Третий уровень подразумевает принцип «получите рекомендации, и за работу». Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.
Четвертый уровень дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условия является стабильная отчетность о своих действиях руководителю, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления.
Пятый уровень подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны менеджера. Данный вид передачи полномочий позволяет работнику максимально реализовать свой творческий потенциал.
Каждый менеджер должен иметь ясное представление, в каком формате он собирается делегировать задачи подчиненным.
Третье правило передачи полномочий гласит, что, для эффективного выполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели. При таком подходе не стоит навязывать человеку уже якобы принятый вариант реализации проекта. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.
Доверительный климат между менеджером и работником может сыграть на руку всем, поскольку в процессе общения могут «вылезти» интересные варианты решения тех или иных задач. При этом нужно все же предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику. Если работник постоянно «дергает» начальника по мелким вопросам, теряется весь смысл делегирования.
Четвертое правило делегирования полномочий и ответственности заключается в передаче прав сотрудникам без риска злоупотребления служебным положением. Оцените самостоятельно, какие полномочия нужны для выполнения того или иного задания, а какие будут излишними. Фильтруйте информацию, которая может поступить к подчиненным. Выбирайте только ту, которая действительно нужна для реализации нужд проекта. Покажите коллегам ответственность, которую они будут нести перед вами в случае невыполнения промежуточных этапов задания.
Пятый принцип делегирования гласит, что лучше всего поручать выполнение задание сотрудникам низшего эшелона с оглядкой на возможность выполнения такового. Из-за того, что менеджеры видят проблему широко, не вникая в детали, может быть потрачена уйма времени на сбор дополнительной уточняющей информации. В то же время нижестоящие сотрудники, непосредственно связанные с тем или иным явлением, могут предложить гораздо более эффективные варианты решения поставленных задач.
Шестое правило делегирования заключается во всевозможном оказании поддержки исполнителям со стороны линейного руководителя. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не бросили с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективней.
Следуя седьмому принципу, вам следует четко озвучить всем коллегам, кому и какие полномочия вы передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю или проявления моббинга, повторите свое распоряжение еще раз, чтобы это осознали все единогласно.
Исходя из восьмого принципа, руководитель должен делегировать свои полномочия постепенно. Кроме того, не нужно отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют творческого подхода. Если ваши подчиненные поймут, что вы отдаете им только «черновую» работу, они потеряют всякий интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.
Девятое правило заключается в том, чтобы пресекать любые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что необходимо уметь решать задачи оперативно и без участия руководителя. Вам следует понять, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне разъясняйте, почему вы даете то или иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы. Объясните тем, кто хочет ускользнуть от работы, что задания нужны для повышения квалификации самого работника.
Последнее правило основывается на том, чтобы качественно мотивировать сотрудника на достижение конечного результата. Независимо от того, как вы собираетесь вознаградить работника (материально или морально), скажите о том, какой вклад он внесет в развитие общего бизнеса.
Если вы будете придерживаться этих десяти принципов в процессе делегирования своих полномочий, то в большинстве случаев у вас не возникнет ситуаций, когда придется «латать дыры» за плохим исполнителем. Помните, что многие проблемы возникают из-за недопонимания работником того, что ему конкретно нужно сделать.
Основные ошибки при передаче полномочий
Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию. Если вам показалось, что вы разложили все по полочкам, то это совсем не означает, что ваш подопечный вас понял. Во время диалога старайтесь чаще задавать вопросы о том, достаточно ли понятно вы излагаете свои мысли.
В теории управления есть понятие фиктивного делегирования полномочий и ответственности, когда менеджер пытается передать работнику те полномочия, которыми тот и так обладает. Подобные шаги могут значительно подорвать ваш авторитет среди подчиненных.
Также вы можете ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия. В таком случае вам нужно научиться проводить более детальный анализ способностей и свойств характера человека перед тем, как дать ему кусочек своей власти.
Не стоит выказывать несдержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом сохраняйте спокойствие и позитив.
Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них. Проект, в котором никто ни за что не отвечает, обречен в большинстве случаев на провал.
Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас. Это никак не опустит вас в их глазах. Наоборот, если вы попытаетесь сделать что-то, чего не знаете, своими силами и провалитесь, тогда ваш авторитет может быть подорван.
Помните, что не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.
Какие полномочия не стоит делегировать
Во-первых, не отдавайте в чужие руки генеральное планирование. Вы можете с коллегами обсуждать некоторые детали, но план утверждайте самостоятельно, поскольку ответственность за него лежит исключительно на вас.
Во-вторых, все вопросы, что касаются найма и увольнения персонала также должны решаться руководителем. Демократичный менеджер может посовещаться с коллегами по тем или иным кадровым вопросам, но решение принимать обязан авторитарно.
В-третьих, если от лица компании и коллектива вы хотите выразить благодарность сотруднику, то нужно делать это собственнолично.
Срочные, конфиденциальные, рисковые и особо важные дела оставляйте тоже себе.
Эффективное делегирование полномочий в управлении основывается на всех вышеперечисленных постулатах. Не стоит рассматривать его, как способ снять с себя ответственность или избавиться от «грязной» работы. Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач между членами коллектива с целью повышения эффективности труда в целом. Этот инструмент позволяет руководителю сосредоточиться на работе, которая является стратегически важной для бизнеса, при этом, не рассеивая внимание на второстепенные задачи.
Ценности в управлении.
Доверие в команде.
Доверие - это ожидание того, что человек или организация будут действовать
в наших интересах или не в ущерб нам даже тогда, когда мы уязвимы и не можем их проконтролировать.
Большинство предпринимателей в разных странах мира называют среди критериев доверия одни и те же черты: компетентность, надежность, порядочность. Результаты многих исследований сходятся в том, что у доверия имеются две составляющие: рациональная и эмоциональная. К первой - рациональной - относится уверенность в том, что коллега, руководитель или подчиненный способен выполнить взятые на себя обязательства. Она основывается на оценке компетентности, результативности труда, а также последовательности, предсказуемости поступков. Эмоциональная составляющая доверия основана на оценке «доброй воли» партнера, общности ценностей и мотивов: доброжелательности, открытости для успешного решения проблем, мотивированности на достижение общей цели, порядочности.
В зависимости от корпоративной культуры и типа команды эти качества могут иметь разный «вес» при формировании доверия. Например, в одном из консалтинговых агентств после его поглощения западной компанией изменились критерии оценки деятельности сотрудников и принципы подбора кадров. Его корпоративная культура стала индивидуалистической, основанной на конкуренции между профессионалами. Критерии доверия к коллегам по проектной команде тоже изменились: результативность приобрела большее значение, чем доброжелательность. Доверие сохранилось, но стало строиться на расчете: успех проекта выгоден всем его участникам. Дух здоровой конкуренции в коллективе позволил руководству компании расширить число клиентов, но готовность сотрудников к обмену опытом и навыками снизилась.
Семь признаков доверия в команде
В книге «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови сравнивает доверие с банковским счетом. В самом начале отношений на счету каждой из сторон находится определенная сумма, например 1000 долларов. Если вы постоянно оправдываете доверие, и другой человек может на вас положиться, эта сумма все время растет. Но малейший акт предательства и обмана уменьшает эту сумму. И вы не успеете моргнуть глазом, как она может сойти на ноль, или, еще хуже, уйти в минус.
Командная форма работы, командный способ взаимоотношений людей, осознанно достигающих одной цели невозможен без доверия. Иначе все превращается в игру, фикцию, где каждый декларирует одно, а на самом деле, думает и делает совершенно другое. Конечно же, полностью довериться мы не можем ни одному человеку (себе-то постоянно врем). Но когда речь идет о рабочей команде, то хотя бы в производственных вопросах, проблемах и задачах наличие доверия – фактор успеха и эффективности команды.
По каким признакам можно определить, что доверие в команде присутствует?
Открытость для всех
Каждый член команды может открыто рассказать о своих победах и неудачах, попросить совета или инициировать анализ сложившейся ситуации. При этом хочу обратить ваше внимание, коллеги, открытость для всех. В обычных группах мы можем быть открыты для избранных людей (обычно это 1-2 человека, с которыми у нас более близкие отношения). В команде признаком доверия является тот факт, что любой человек может при всех, например, на планерке и совещании сказать: «У меня ничего не получается, что делать?» Это сделать трудно, потому что никто не хочет выглядеть в глазах других неудачником. Все хотят побед и похвал.
Откуда идет такая открытость? В первую очередь, от принятия.
Принятие каждого
Дети могут шалить и безобразничать, но мы их любим и принимаем, зная обо всех слабостях и недостатках. Со взрослыми, а тем более чужими людьми дело обстоит сложнее.
Одно из качеств, необходимых для командной работы и, как следствие — для доверия, это умение принимать других людей (события, жизнь) такими, какие они есть. Неприятие, в первую очередь, выражается в постоянном возмущении о том, какой он нехороший, да как он неправильно сделал. Соответственно, если в вашем коллективе все только и делают, что возмущаются друг другом (громко для всех или тихо для избранных), значит доверием здесь и не пахнет. И не надо изображать из себя сплоченную команду!
Желание и умение слушать
На самом первичном уровне доверие проявляется в обмене информацией. И, если люди в команде хотят друг друга слушать, провоцируют на высказывание мнений, выводов и идей, умеют выслушать друг друга и услышать, это явный признак доверия.
В противовес и для сравнения могу привести следующие примеры. Люди слушают и слышат друг друга только тогда, когда мнение коллеги совпадает с их мнением. И не хотят слушать, когда мнения диаметрально противоположные. Руководителя не интересуют идеи сотрудников. Сотрудники для него – просто механизм реализации его идей.
Ответственность каждого
Каждый член команды может взять на себя ответственность за действия каждого члена, а значит и всей команды в целом. Посмотрите игру «Что? Где? Когда?» После общего обсуждения кто-то один готов сказать ответ на сложный вопрос. При этом он понимает, что в этот момент несет ответственность за всю команду. Он доверяет мнениям людей. Они доверяют ему судьбу всей команды.
И, опять же, ключевое слово здесь «каждый». Не только начальник (а за что думаете, ему платят деньги?) может принять все на себя, а подчиненные, как обычно отсидеться в стороне. Взять ответственность может каждый. Соответственно, каждый должен быть готовым ее отдать (а не переложить).
Делегирование
Есть разные степени делегирования. Можно делегировать задачу: сделай это, сейчас расскажу, как это делается. Можно делегировать компетенцию: сделай это, ты же в этом профессионал, сам все знаешь. И самый высокий уровень – это делегировать ответственность. Я тебе отдаю это дело и проверять не буду (потому что доверяю полностью). И даже думать не буду о том, сделал ты или не сделал, как сделал, не напортачил ли? Передал и забыл! Мечта любого руководителя, не умеющего доверять.
Высокая скорость совместной работы
Она проявляется во всем: люди быстро договариваются, быстро распределяют работу и ответственность между собой, быстро проводят планерки, быстро передают друг другу «куски» работы. Это похоже на отлаженный механизм. Нет долгих разборок и рассуждений, людям не нужно подолгу что-то объяснять и перепроверять друг друга. А при наличии хорошего лидера, которому, опять же, доверяют, скорость увеличивается еще во много раз. А скорость – это более высокий результат!
Посмотрите любой фильм про Оушена и его друзей. Хоть и бандиты, но так замечательно работают в команде! Загляденье.
Лояльность
Преданность, приверженность целям команды, духу команды, людям команды. Чтобы было более понятно, сравню с семьей. Кого человек защищает в первую очередь? Семью. Кто знает обо всех его бедах? Семья. Где его принимают и понимают? В семье. Правда, многие слишком поздно это понимают.
Когда я спросила одного своего клиента – руководителя о том, что такое лояльность, он ответил: «Это когда я могу сказать – верьте мне, делайте так, как я говорю. И люди верят мне, как папе!» Команда – это семья. Лояльность – это вера. Вера основана на глубоком доверии, которое нужно заслужить. Кому заслужить? Компании перед своими сотрудниками, руководителю или лидеру перед своими подчиненными или коллегами, людям друг перед другом.
Доверие можно заслужить, доверию можно научить (есть специальные тренинги), доверие можно создать в команде или коллективе определенной политикой в организационной культуре. Но, самое главное, к доверию нужно быть готовым всем членам команды, каждому!
|
|
|
