 |
Процессы в современной организации
|
|
|
|
Общепринятого определения процесса в настоящее время не существует. В стандарте ИСО 9000:2000 процессопределен как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.
Все процессы имеют следующие отличительные черты:
· Владелец (Хозяин) Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;
· Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;
· Параметры Процесса – характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;
· Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;
· Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;
· Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.
Сеть Процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.
Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на Рис. 6.1.
|
|
|
Рис. 6.1. Упрощенная схема Процесса
Рассмотрим сначала вопрос, какие бывают процессы на предприятии, а затем более подробно рассмотрим элементы процесса.
Одна из наиболее полных предложена классификаций процессов предложена Международной Бенчмаркинговой Палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и универсальность этой модели позволяет применить ее к предприятию любой сложности, размера и сферы деятельности. Модель классифицирует процессы по 13 основным направлениям:
1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.
2. Разработка стратегии.
3. Разработка продукции (услуг).
4. Организация продаж.
5. Производство и поставка продукции.
6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций).
7. Обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры.
8. Управление человеческими ресурсами.
9. Управление информационными ресурсами.
10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.
11. Управление экологией.
12. Управление внешними связями.
13. Управление улучшениями и изменениями.
Процессы организации можно разделить на 2 основные группы:
· основные процессы;
· вспомогательные процессы.
Основные процессы лежат на пути следования продукции, т. е. соответствуют основным этапам ее жизненного цикла (см. гл. 1). Выходами основных процессов сначала являются маркетинговая информация, технические условия, затем материальные объекты (детали, товары, программные продукты, услуги и т. д.). Ориентируясь на потребителя, организация определят, какие именно процессы нужны для доставки ему продукции или услуги. Для того, чтобы создаваемая сеть процессов была эффективна, необходимо соблюдение следующих правил [Ер]:
1. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.
|
|
|
2. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев, Владельцев процессов). Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ХОЗЯИНА.
3. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.
Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:
· Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
· Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.
· Процесс/процессы обеспечения.
Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).
При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила:
1.Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.
2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.
3. и 4.Точно такие же, как для Основных Процессов.
Принципиально в процессном подходе, что отношение владельцев процессов к своим потребителями должно быть одинаковым, независимо от того, является клиент внутренним или внешним. Отношения, которые возникают в организации для более полного удовлетворения внутренних клиентов, называют внутренним маркетингом.
|
|
|
Пример выделения Основных и Вспомогательных Процессов для крупной организации приведен на Рис. 6.2. Такая сеть Процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации. Пример – сеть процессов компании «Кнорр-Бремсе» [Ер]. Данная сеть Процессов не является универсальной догмой, возможны варианты, параллельного выполнения части процессов, что еще будет рассмотрено ниже.
Рис. 6.2. Пример выделения сети Процессов для крупной организации
Кроме того, отдельное место в сети процессов занимает также процесс управления организацией в целом. Он направлен на удовлетворение потребностей пяти основных групп заинтересованных лиц (собственники, поставщики, клиенты, сотрудники и общество). Важно также отметить, что вспомогательные процессы также имеют поставщиков. Тогда можно представить сеть процессов в организации в соответствии со схемой на рис. 6.3.
Рис. 6.3. Основные и вспомогательные процессы организации
Для того, чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо:
1. Четко определить спецификацию на Выходы Процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации.
Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между собой, кто?, что?, кому? и когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями.
При этом рекомендуется соблюдать еще три правила:
|
|
|
Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.
Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.
Правило 3. За эффективность Процесса несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.
Последняя фраза о замещающем лице продиктована жизненной необходимостью выполнения требований Потребителя вне зависимости от присутствия или отсутствия на работе конкретных лиц.
Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на Рис. 6.4. В качестве примера можно предложить бизнес-процессы хранения груза на складе транспортного предприятия: П1- разгрузка и прием груза на склад, П2 – складирование, П3- отгрузка для дальнейшей перевозки, П4- оформление сопроводительной документации. Если владельцем процесса выступает заведующим складом, то клиентом (внешним) может быть представитель РАО «РЖД», который затем перевезет груз на станцию назначения.
Рис. 6.4. Схема измерения показателей процесса
На рис. 6.4. обращают на себя внимание повсеместные элементы измерения: до и после каждого бизнес-процесса. Как мы уже изучали в гл. 2, без измерения невозможен контроль. Измерения до и после бизнес-процесса П1 означают, что объем разгруженного и складированного груза должен совпадать, для чего и осуществляется проверка. В общем виде система показателей должна характеризовать следующие три аспекта процессов организации.
1. Показатели продукта (результата, выхода) процесса. Данная группа показателей отвечает на вопрос «Что произвел процесс?» К этой группе показателей можно отнести объемы произведенной продукции в натуральном и стоимостном выражении, количество принятых заказов, численность сотрудников, прошедших обучение и т.д. Кроме того, именно к этой группе показателей относятся свойства выпускаемой продукции, их характеристики в рамках профилей качества. В частности, можно отслеживать производство продукта по его сортности или классам.
2. Показатели результативности (эффективности) процесса. Данная группа показателей отвечает на вопрос «Какой ценой получен данный продукт/ результат?» В частности, к этой группе относятся показатели производительности труда, трудоемкости, рентабельности (особенно рентабельности по издержкам, рентабельности продаж). Т. е. необходимо соотносить результат процесса с затратами на его получение, в. ч. временными.
|
|
|
3. Показатели удовлетворенности клиентов процесса. Эта группа показателей отвечает на вопрос «Насколько клиент доволен тем, что получил?» или «Насколько нужен данный результат клиенту?» В частности, это может быть показатель количества жалоб, рекламаций (документально выраженных претензий), доля удовлетворенных клиентов, количество положительных отзывов от клиентов. В данной группе показателей возможно также использовать результаты анализа причин неудовлетворенности клиентов (см. гл. 4, пример использования диаграммы Парето для компании «Ксерокс»).
|
|
|
