Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Методические указания.




I. Уровни готовности подчиненного:

 

1. Низкий уровень - не способен и не желает работать; некомпетентен и не уверен в себе.

2. Средний уровень – не способен, но желает работать; есть мотивация, но нет навыков и умений.

3. Способен, но не настроен работать; нет интереса или нет уверенности.

4. Высокий уровень – способен и желает работать; умеет, хочет и уверен в себе.

 

II. Характеристика лидеров.

 

1. Инструктирующий лидер:

- принимает решения самостоятельно;

- берет на себя всю ответственность за осуществление задачи;

- самостоятельно планирует все действия подчиненного

- сам определяет стандарты выполненной работы;

- четко формулирует подчиненным задачу;

- отказывается обсуждать причины;

- проверяет понимание;

- принимает жесткие корректирующие меры для достижения запланированных результатов;

- умеет отдавать распоряжения

- осуществляет жесткий контроль, чтобы достичь запланированных результатов

Навыки инструктирующего лидера:

1) Умение брать на себя всю ответственность за выполнение задачи

2) Навыки управления исполнением:

- четкая постановка целей и задач;

- разработка стандартов выполнения работы;

- оптимальное распределение ролей

- разработка и осуществление системы контроля за выполнением задачи.

 

1. Убеждающий лидер:

- принимает решения самостоятельно;

- берет на себя всю ответственность за осуществление задачи;

- планирует все действия подчиненных;

- сам определяет стандарты выполненной работы;

- объясняет подчиненными причины своего решения, проверяет понимание;

- показывает выгоды своей идеи другим;

- добивается, чтобы подчиненный признал необходимость поставленных стандартов;

- убеждает подчиненных точно придерживаться своего плана действий;

- заручается поддержкой максимального количества людей, способных повлиять на ситуацию;

- раздает большое количество указаний.

Навыки убеждающего лидера:

1) Понимание структуры влияния

2) Умение донести свои идеи до людей

3) Умение заручиться поддержкой

4) Побуждение других предпринять необходимые шаги.

 

Поощряющий лидер

- принимает решения вместе с подчиненными или поощряет решения, принимаемые подчиненными;

- мотивирует подчиненных на самостоятельную работу;

- дает ограниченное количество разъяснений и указаний;

- задает процедуру и правила;

- вовлекает всех участников;

- фиксирует результаты;

- помогает в разрешении противоречий.

Навыки поощряющего лидера:

1) Мотивировать подчиненных;

2) Умение дать обратную связь;

3) Активное слушанье;

4) Умение вовлечь подчиненных в принятие решений

5) Лидерство при групповом принятии решений.

 

Делегирующий лидер

- делегирует подчиненным ответственность и полномочия;

- задает стандарты выполнения работы;

- не вмешивается в процесс принятия решений подчиненными;

- контролирует выполнение работы по результатам.

Навыки делегирующего лидера:

1) Выделение задач, подлежащих делегированию;

2) Выработка верных стандартов для оценки результата;

3) Умение определить готовность сотрудников к выполнению работы и принятию ответственности;

4) Предоставление оптимального объема полномочий

5) Поддержка заданного уровня полномочий и ответственности

6) Умение развивать подчиненных.

 

III. Построение команды (некоторые советы)

Оцените стиль принятия решений, обращая внимание на то, насколько вы принимаете в расчет идеи других людей. Ищите возможности для более кооперативного подхода.

Составьте список важнейших сильных и слабых сторон каждого члена вашей команды. Найдите способы максимально использовать достоинства каждого.

Найдите способы вовлечь в работу тех членов вашей команды, которые предпочитают держаться незаметно; сделайте это не смущая их. Попробуйте использовать «активное слушание» для вовлечения самых необщительных.

Используйте технику «активного слушания» для признания и поощрения вклада в общий процесс всех членов вашей команды.

Избегайте преждевременных оценок идей и предложений других людей.

Отмечайте достижения всей команды, а не только отдельных людей.

Цените тех, кто занимается вспомогательной работой, высказывайте им свое признание.

Собирайте своих сотрудников для решения проблем.

Создавайте атмосферу доверия; этому будет способствовать конструктивность критики, которая бы относилась к поведению людей, а не к их личным качествам.

Празднуйте победы всей командой.

Используйте команду для развития общегруппового видения миссии и целей.

Пусть все члены команды имеют возможность разделить ваш успех.

Демонстрируйте свое доверие, давая своим сотрудникам больше информации, чем того требует строгая необходимость.

 

IV. Роли в команде

Роль При эффективном использовании При неэффективном использовании
Организатор -консолидирует работу группы, координирует участников - помогает определить цели, задачи, возможные препятствия на пути принятия решения - создает внешние и внутренние условия для принятия решений - оказывает давление на группу при принятии решений, подавляя альтернативные точки зрения. - полностью берет на себя все исполнение работы
Генератор идей - продуцирует большое количество новых идей - идеи могут быть неконструктивными, недостаточно продуманными
Критик - фиксирует внимание группы на недостатках предлагаемых решений, возможных барьерах на пути их осуществления - помогает группе рассматривать альтернативные точки зрения на проблему - ставит трудные вопросы перед группой - не делает различия между «хорошими» и «плохими» предложениями в своей критике - увлекается критикой, создавая конфликтные ситуации.
Эксперт -дает компетентную оценку - выступает в качестве «фильтра», отсеивающего неэффективные и подтверждающего эффективные решения - дает оценку, даже если не разбирается в данном вопросе - занимается догматическим «разглагольствованием», ссылается на прошлый опыт, не имеющий отношение к проблеме.
Поддерживающий - поддерживает новые идеи, положительно оценивает принятые решения - поддерживает заведомо плохие предложения по решению проблем, не вникает в их суть - не проявляет собственную инициативу

V. Отличия команды от рабочей группы

1) Общая цель

2) Взаимозависимость в процессе работы

3) Коллективная ответственность

 

Рабочие группы Команды
Индивидуальная ответственность, индивидуальные задания Взаимная ответственность, коллективный результат
Цели коммуникаций – обмен информацией, координация Цели коммуникаций – дискуссии, принятие решений, планирование, работа с проблемами команды
Цели, задачи и подходы определяет руководитель Цели, задачи и подходы определяются совместно
Текущее руководство осуществляет босс Текущее руководство осуществляет команда

 





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2023 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...