Мотивационные уровни и успех автомобильных компаний

Страны – не единственный вид коллективного предпринимательства. Возможно, индексы коллективной мотивации в других видах деятельности смогут предсказать дальнейшее организационное исполнение. Диаз (1982) доказал возможность оценки мотивационного духа фирмы с помощью расшифровки ежегодных писем главного управляющего делами акционерам компании. Он рассмотрел ежегодные письма к акционерам двух американских автомобильных производителей (1952 – 1980) и трех японских автомобильных производителей (1962 – 1976 и 1980) на предмет п Достижения успеха и п Власти. Одной из целей было обнаружить мотивационные причины большего успеха японских производителей автомобилей в последние годы.

Таблица 11.9 наглядно отражает эту разницу. Любое сравнение говорит в пользу японских автомобильных компаний. Диаграмма 11.11 объясняет почему. Все три японских производителя (Ниссан, Тойота и Хонда) имеют уровень коллективного мотива достижения успеха выше, чем их американские двойники, Крайслер и Дженерал Моторз. Все исследования коллективного и индивидуального уровня п Достижения успеха предполагают, что они преобразовываются в большую эффективность и дух предпринимательства, который, в конце концов, ведет к быстрому увеличению производительности компаний. Было выдвинуто много объяснений большей конкурентоспособности японских производителей автомобилей по сравнению с американскими фирмами, одно из самых простых объяснений представлено в Диаграмме 11.11. Японские фирмы повысили уровень мотивации достижения успеха больше и быстрее чем американские коллеги.

Диаз (1982) также был заинтересован в том, смогут ли уровни п Достижения успеха и п Власти предсказать уровни роста компаний в разные периоды времени, для этого он объединил в пары Крайслер и Дженерал Моторз для США и Ниссан и Тойоту для Японии. Так как компании в каждой паре конкурировали за один и тот же сегмент рынка, он просчитал ежегодный коэффициент продаж, активов и прибыли на инвестированный капитал каждой пары. Таким образом, продажи Крайслера колебались между 16 и 37% от продаж Дженерал Моторз между 1952 и 1980. Он измерял, насколько хорошо шли дела у Крайслера по сравнению с Дженерал Моторс. Этот метод вычисления сравнительной производительности имеет преимущество при контролировании изменений спроса и условий рынка, так как это одинаково заденет обе компании. Также он просчитал преимущество Крайслера перед Дженерал Моторз в п Достижения успеха и п Власти для каждого года, сгладил эти коэффициенты для расположенных рядом годов и скоррелировал ежегодный коэффициент мотива со сравнительными уровнями экономической производительности других годов. Так, например, сравнительная п Достижения успеха в 1960-м коррелирует со сравнительной экономической производительностью двух компаний перед 1960-м и с 1961-го по 1980-й.

Диаграмма 11.11. Уровень интереса к Достижению успеха с письмах главного управляющего делами акционерам японских и американских автомобильных компаний (по Диазу,1982).

Полученная корреляция имеет, как показано на Диаграмме 11.12, циклическую форму. Если сначала мы попробуем предсказать последующую производительность (измеряется относительными активами) уровнем мотивации данного года, ясно, что уровень сравнительной п Достижения успеха и п Власти предсказывают увеличение относительных активов через семь лет. Эффект сравнительного мотивационного преимущества не чувствуется в ближайшем будущем, но имеет влияние через несколько лет. Реальная корреляция между сравнительными уровнями п Достижения успеха относительными активами семь лет спустя равняется.57, к<. 05. Важно помнить, что такая корреляция базируется на семилетнем расхождении в датах, начиная с 1952-го.

Диаграмма 11.12. Крайслер и Дженерал Моторз: относительные п Достижения успеха и п Власти, скоррелированные с относительными активами (по Диазу, 1982).

Далее рассмотрим обратное соотношение: корреляция мотивационных уровней и производительности компании в предыдущие года. Проще думать, что эта корреляция есть взаимоотношение между производительностью и последующим уровнем мотивации. Как показано на Диаграмме 11.12, эти отношения чаще всего отрицательны. Это значит, что хорошая производительность ассоциируется с низкими уровнями п Достижения успеха и п Власти в последующие годы и наоборот. Максимально отрицательная корреляция наблюдается через два года. Непосредственный эффект от сравнительного преимущества на экономическую производительность компании проявляется в понижении уровня п Достижения успеха и п Власти в последующие два года. Это согласуется с предыдущим объяснением падения п Достижения успеха. Согласно модели Аткинсона (см. Главу 7) при увеличении вероятности успеха, стремление к достижению успеха падает.

Диаграмма 11.13. Ниссан и Тойота: относительные п Достижения успеха и п Власти, скоррелированные с относительными активами (по Диазу, 1982).

На Диаграмме 11.13 представлена подобная кривая для сравниваемых японских компаний, Ниссан и Тойота. Опять отношение между сравнительным преимуществом в п Достижения успеха и сравнительной экономической производительностью подтвердило наши ожидания, данные схожи с американскими – с одним исключением. Относительно высокая производительность связана с немедленным падением в уровне п Достижения успеха в течение следующих двух лет, И относительно высокие уровни п Достижения успеха связаны с увеличением активов в последующие годы, но максимум достигается раньше, чем в США. Корреляция между уровнем п Достижения успеха и активами достигает высокого уровня через четыре года в Японии, тогда как в США время подготовки при данной зависимости не важно. Японский высокий уровень п Достижения успеха преобразуется в улучшенную производительность компании через четыре года, а не через семь, как в США. Очевидно, в японских компаниях меньше организационной инертности и предпринимательская настойчивость быстрее приводит к результатам.

Почему же сравнительные уровни Власти в Японии соотносятся с отрицательной сравнительной экономической производительностью, а в США с положительной? Возможно, разница в основании и управлении японских и американских фирм: мотивация власти способствует организационной деятельности в Америке и препятствует в Японии. Сложно с уверенностью интерпретировать эти результаты, но ответ может лежать в разной природе мотивации власти двух стран. Как отмечается в Главе 8, мотивация социализированной власти (высокая п Власти, высокий запрет) ассоциируется с успехом управления в США. Высокий уровень п Власти и низкий запрет соотносится с импульсивной уверенностью в себе в попытке установить личный контроль над другими и не имеет ничего общего с администраторским успехом.

Диаз также исследовал письма к акционерам на предмет запрета и обнаружил, что в японских письмах к акционерам это слово появлялось в два раза реже на сто предложений, чем в американских письмах. Это противоречит расхожему мнению, что японцы очень сдержанные люди, но может отражать перевод или лингвистические сложности; но если посмотреть на это в номинальном значении, то можно получить объяснение, почему мотивация власти имеет такой разный эффект в двух странах. Если мотивация власти в США будет более социализированной, то она приведет к лучшему управлению и лучшей производительности; а если в Японии она будет менее социализированной и более личностно ориентированной, то это приведет к менее эффективному управлению. Такие взаимоотношения действительно имеют место в этих двух странах. Независимо от результатов п Власти, результаты п Достижения успеха однозначны и постоянны в обеих странах: высокие уровни п Достижения успеха компаний, как на индивидуальном, так и на общенародном уровне, приводит к увеличению предпринимательской деятельности и лучшей экономической производительности позднее.