Регулирование конфликта между каналами распространения

Когда крупнейшая канадская книготорговая компания Chapters Inc. решила открыть свою web-страницу, она тем самым предложила своим клиентам аль­тернативный способ покупки товара. К сожалению, этот шаг создал угрозу возникновения конфликта каналов. У компании Chapters Inc. было несколько весомых причин начать продажи через Интернет. Во-первых, руководство беспо­коило, что компания проигрывала в продажах таким гигантам, как Amazon.com. Во-вторых, как показало исследование, клиентами этой компании были нович­ки, которые никогда прежде не совершали покупки в web-магазинах. И в-треть­их, как надеялось руководство, благодаря Интернету деятельность компании могла охватить новые области, как, например, торговля подержанными и бу­кинистическими книгами. Тем не менее с созданием web-сайта многие поку­патели могли перестать посещать их же собственные реальные магазины, в связи с чем руководство компании Chapters решило разработать стратегию по избежанию конфликта каналов.

Компания Chapters решила объединить свой web-сайт с магазинами с це­лью предоставления своим покупателям права выбора независимо от пред­почитаемого ими канала. Чтобы предотвратить конкуренцию между кана­лами, компания специально ввела новую должность «торгового дипломата», который регулировал бы отношения между двумя каналами и гарантировал бы, что обе организации осуществляют целостный подход к покупателю.

Аналогично многим другим интернет-магазинам новая web-страница ком­пании Chapter предоставляет своим посетителям информацию о книгах, сти­мулируя осуществление интерактивных покупок. Кроме того, компания ис­пользует свою web-страницу для совершенствования покупательского опыта, размещая в магазинах компьютерные киоски, подключенные к товарному складу определенного магазина. Каждый киоск настолько прост в обращении, что даже покупатели, не имеющие опыта работы в Интернете, могут узнать о наличии той или иной книги в магазине, и если таковая имеется, определить ее место на полке. С помощью киосков покупатели могут также заказать кни­ги, которых нет на складе, с последующей их доставкой на дом. Поскольку серверы киосков подключены к системам электронной коммерции компании Chapters, все функции службы работы с покупателями объединены, давая возможность покупателям вернуть интерактивные покупки в любой магазин.

В конце главы предлагается проведение практического занятия, посвященного изучению ошибок компании Boo.com.

Бизнес, осуществляемый через Интернет, не обязательно является более эф­фективным или прибыльным, чем традиционный. Виртуальные магазины не пла­тят за дорогие здания и не выплачивают зарплату продавцам, однако для их су­ществования требуются значительные расходы на склады, содержание центров по техническому обслуживанию заказчиков и на поиск покупателей.

Перед теми компаниями, которые пытаются использовать Сеть в целях рас­ширения традиционной бизнес-модели, также могут возникнуть определенные проблемы. Многие компании приходят к выводу о том, что заработка только в Се-

Вскоре компания через киоски и Интернет начнет продажу другой продукции, среди которой будут электронные книги, видео-, CD- и DVD-диски.

Насколько эффективен интегрированный подход компании Chapters? Со­гласно отчету Дэвида Хайнлайна(David Hainline), главного операционного дирек­тора корпорации Chapters Online, в 1999 г. покупатели назвали эти книжные магазины торговой маркой номер один в Канаде. Компания Chapters Online смогла остановить утечку своего бизнеса к другим интерактивным книжным продавцам. Руководство компании явно удовлетворено такими результатами.

Другие компании столкнулись с большими сложностями в регулировании конфликта каналов. С началом интерактивных продаж своих торговых марок «Levi» и «Dockers» компания Levi Straus & Со. фактически лишила бизнеса свои же розничные магазины, в которых совершали покупки большинство клиен­тов фирмы. Год спустя компания Levi Straus прекратила интерактивные про­дажи, оставив свою web-страницу только для информационных целей. Таким образом, конфликт каналов был предотвращен. Когда Avon Products, косме­тическая компания с пятимиллиардным оборотом капитала, вступила в жест­кую интерактивную конкурентную борьбу с компанией Estee Lauder Inc., она решила начать интерактивные продажи. В США продукция Avon продается в основном через 500 тыс. независимых дистрибьюторов, которые доставляют товары покупательницам прямо домой. Эти продавцы осознали опасность того, что их клиенты могли теперь воспользоваться другим способом покупки косметических средств Avon. В связи с этим руководство компании Avon объ­явило, что, поскольку прекратить продажи через Интернет невозможно, было решено выплачивать распространителям проценты от интерактивных продаж. Однако дистрибьюторы не слишком охотно приветствовали такое ре­шение, поскольку в этом случае они получали намного меньший процент, чем если бы их клиенты покупали товар непосредственно у них. Теперь только время сможет показать, насколько правильным явилось решение руководства ком­пании Avon в разрешении конфликта каналов.

Информация к размышлению. Какие аспекты управления, организации и технологии следует учитывать при решении вопроса о том, насколько целе­сообразно использование Интернета для осуществления прямых продаж?

Источники: Stephanie Wilkinson. «Melding Clicks and Bricks», Datamation, August 29, 2000; Alorie Gilbert, Beth Bacheldor. «The Big Squeeze», Information Week, March 27, 2000; Minda Zetlin. «Channel Conflicts», Computerworld, September 25, 2000.

ти недостаточно. Фирмы, четко не наметившие свои стратегии работы в Интерне­те, могут потратить тысячи и даже миллионы долларов на построение и поддер­жание web-страницы, которая не приносит ожидаемых прибылей. Даже успешно существующие web-страницы несут очень высокие расходы. Например, компа­ния Recreational Equipment Inc. (REI), известный производитель игр на открытом воздухе, штаб-квартира которой расположена в Кенте, штат Вашингтон, имеет реальные розничные магазины, ведет объемные продажи по каталогам и распола­гает прибыльным web-сайтом, который играет главную роль на рынке сбыта этой компании. Компания несет высокие затраты на оплату труда высококвалифици­рованного технического персонала, поддерживающего web-страницу, а также не-

сет дополнительные транспортные расходы, с тем чтобы гарантировать своевре­менную доставку заказов, сделанных через Интернет. За четыре года компания REI потратила более $15 млн на обновление и изменение макета своей web-стра­ницы.