Электронная коммерция типа «бизнес—бизнес»: новые производительности и отношения

Быстро растущая сфера электронной коммерции рассчитана скорее не на отдель­ных покупателей, а на автоматизацию операций купли-продажи, производимых между компаниями. Некоторые аналитики подсчитали, что операции типа В2В составляют 80% всех операций электронной коммерции и к 2004 г. могли бы со­ставить более 87%. К тому времени электронная коммерция типа В2В в мировом масштабе могла бы достичь оборота $2,8 трлн (Enos, 2000). В течение многих лет компании использовали для этих целей собственные системы электронного об­мена данными (EDI), теперь же они обращаются к Сети и интернет-технологиям. Путем сокращения неэффективных, бумажных процессов при размещении пред­ложений, заказа или доставки товаров, а также с помощью предоставления боль-

Call center (центр по обслуживанию заказчиков)

Отдел организации, в обязанности которого входят ответы на вопросы, посту­пающие в службу поддержки по телеффну, а также по другим каналам связи.

ших возможностей для нахождения наиболее дешевых продуктов и услуг web-сайты, ориентированные на схему «компания—компания», могут привести к тому, что расходы участников операций сократятся на величину от 3 до 45%. Коммер­ция по схеме В2В также приведет к сокращению количества ошибок в коммер­ческих документах с величины 20 до 1% и менее (Keen, 2000).

Корпоративные покупки традиционно основывались на долговременных от­ношениях с одним или двумя поставщиками. Благодаря Интернету становится более доступной информация о других поставщиках, т. е. компании могут за­ключать наиболее выгодные сделки, используя более широкий спектр источни­ков, включая иностранные компании. Приобретая товар у незнакомых поставщи­ков или размещая новый тип заказа, менеджер по закупкам ищет ответы на возникающие у него вопросы в Сети. Поиск потенциальных торговых партнеров являются одним из распространенных видов закупочной деятельности в Интер­нете. Сами поставщики могут использовать Сеть при интерактивном изучении цен конкурентов. Организации также могут использовать Сеть для получения заказов у поставщиков интерактивно. В табл. 4.2 описаны некоторые примеры электронной коммерции, осуществляемой по схеме «бизнес—бизнес».

Для ведения электронной коммерции по схеме «бизнес—бизнес» фирмы могут использовать свои собственные web-страницы, как, например, Alliant Exchange, или организовывать продажи через web-сайты, устанавливая так называемые ин­терактивные рынки. Интерактивные рынки, называемые также электронными хабами, или е-хабами, представляют собой некоторые из новейших бизнес-моде­лей Интернета, о которых упоминалось в первых разделах главы. С помощью ин­терактивных рынков компании могут связываться со многими покупателями одновременно, не устанавливая непосредственного соединения с каждым из них, и могут найти новых потенциальных покупателей. Многие рынки имеют возмож­ности объединения информации о продукте, хранимой в различных системах из­готовителя. Компаниям, покупающим товары, не нужно управлять четырьмя или пятью различными системами при покупке у различных поставщиков. Они могут сэкономить деньги путем сопоставления цен и совершения покупок в различных компаниях (Dalton, 1999).

Такой тип интерактивного рынка, как биржа, представляет особый интерес, поскольку очень многие компании обращаются к интернет-биржам с целью авто­матизации своих покупок и продаж. Биржи представляют собой интерактивные рынки, на которых многочисленные покупатели могут совершать покупки у мно­гочисленных продавцов, используя при этом систему анализа покупок-про­даж (рис. 4.6). Примером такой биржи может служить компания E-Steel. Зареги-

Electronic hub (e-hub) (электронный хаб)

Интерактивный рынок, работающий по схеме «бизнес—бизнес».

Exchange (биржа)

Тип интерактивного рынка, на котором многочисленные покупатели могут со­вершать покупки у многих продавцов, используя систему сопоставления по­купок-продаж. S

стрировавшись, покупатели делают запросы, уточняя детали, сроки и поставщи­ков стали, которую они хотели бы приобрести. В своих ответах покупателям поставщики указывают характеристики своих товаров. Покупатели могут также искать определенные типы стали, делать заявки и вести интерактивные перегово­ры с поставщиками. Существует несколько категорий бирж. Вертикальные бир­ жи, известные также как производственные биржи, организовываются для обслу­живания определенных отраслей производства, таких как автомобилестроение, лесная или энергетическая промышленность. Вертикальные биржи применимы также и в химической промышленности, производстве пластмасс, в станкостро­ении, телекоммуникации, в производстве бумаги, а также в финансовых органи-

зациях. Компания E-Steel является примером вертикальной биржи в металлурги­ческой промышленности. Горизонтальные биржи нацелены на специфичные функции, обнаруживаемые во многих различных отраслях производства, как, на­пример, покупка офисного оборудования или поставки в рамках сопровождения, ремонта и эксплуатации. Примером горизонтальной биржи может служить web-сайт MRO.com. Компании могут создавать свои собственные частные биржи, на­зываемые отраслевые биржи, с целью получения прибыли от заказчиков путем предоставления рыночных услуг. Например, компания Cable & Wireless Hong Kong Telecom (CWHKT), универсальный поставщик коммуникационных услуг, создала биржу для региона Большого Китая. Эта биржа предоставляет свои услуги для широкого круга производств в целях увеличения эффективности цепи поставок и покупок.

Благодаря тому что биржи дают возможность покупателям и продавцам об­мениваться информацией о поставках, запросах и производстве, может резко сократиться степень неэффективности среди всех участников цепочки поста­вок — поставщиков, производителей, дистрибьюторов, снабженческих компа­ний и даже биллинговых компаний. На рис. 4.7 показано, как модернизировались бизнес-процессы в снабжении макулатурой в лесообрабатывающей промышлен­ности благодаря Fibermarket, биржи лесообрабатывающей промышленности. На­пример, чтобы продать макулатуру, поставщикам приходилось ежедневно, еже­недельно или ежемесячно «зависать» на телефоне или факсе, чтобы загрузить завод на полную мощность и найти бумажные фабрики, которые купят эту ма­кулатуру. Затем стороны договаривались о перевозке, обсуждали цены, состав­ляли график отгрузки, заполняли накладные и выписывали счет заказчику. За­казчик сверял поставки с заводскими отчетами. Благодаря бирже Fibermarket все эти этапы осуществляются автоматически. После прохождения заказов че­рез биржу цены устанавливаются интерактивным способом, поэтому участни­ки сделок могут наблюдать за спросом и предложением в режиме реального времени.

Несмотря на то что количество бирж растет, аналитики считают, что лишь не­многие из них смогут долго просуществовать. Поскольку для обслуживания од­ной отрасли производства организовано множество бирж, не все из них смогут выжить. Благодаря биржам обеспечивается процесс конкурентного формирова­ния цен среди многих поставщиков, что позволяет покупателям приобрести то­вар за меньшую цену. Участие поставщиков в работе бирж может протекать более вяло, если постепенно начнут сокращаться размеры их прибыли. Более того, ком­пании, особенно с неприбыльными системами производства, при совершении по­купок помимо цены должны учитывать расписание поставок, обеспечение соот­ветствия требованиям заказчика и многие другие факторы. Большинство бирж типа В2В проводит относительно несложные операции, при которых компании не сталкиваются с такими сложностями (Wise and Morrison, 2000). Осознание преимуществ более изощренных услуг В2В требует изменений в организацион­ном процессе, культуре и поведении (Andrew, Blackburn and Sirkin, 2000). В «Орга­низационном окне» освещаются некоторые спорные вопросы, с которыми стал­киваются биржи в процессе становления как основных бизнес-моделей.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОКНО

Может ли биржа Covisint выполнять роль автомобильной биржи?

25 февраля компании General Motors, Ford и DaimlerChrysler объявили о со­здании новой автомобильно-промышленной торговой биржи типа «бизнес— бизнес» под именем Covisint. Три конкурента договорились о кооперативном сотрудничестве на данной бирже, чтобы сократить чрезмерные расходы на приобретение автозапчастей. (Вместе General Motors и Ford тратят около $250 млрд ежегодно на закупку сырья и комплектующих частей.) Добиться снижения цен можно было путем выдвижения требований к поставщикам о размещении заявок на web-сайте Covisint, а также путем сокращения стоимо­сти операции формирования заказа на поставку. (Ожидается, что Covisint со­кратит затраты на операции по формированию каждого заказа на поставку со $ 100 до $ 10 или до $20.) Биржа Covisint поддерживает аналитический инстру­мент, который помогает производителям оценивать конкурентные заявки от поставщиков, используя такие атрибуты, как качество, цена и срок доставки. Производители автомобилей надеются на то, что ежегодно смогут экономить миллиарды долларов, сокращая издержки на $1200-3000 в расчете на один автомобиль. Конкурирующие производители автомобилей полагают, что можно достичьдополнительной экономии путем разделения единого промышленно­го рынка, а не с помощью инвестиций, направленных на создание собственных рынков. Covisint способствует значительной экономии средств поставщиков, предоставляя им недорогой доступ к возможности сотрудничества с произ­водителями. Covisint контролируется Большой тройкой производителей авто­мобилей (к которым позже присоединились Renault и Nissan Motors) и двумя компаниями, предоставляющими программное обеспечение для их web-сайта: Oracle, являющейся поставщиком программных услуг компании Ford, и Com­merce Inc., сотрудничающей с General Motors.

Биржа Covisint была противоречивой с самого начала, в связи с чем многие исследователи и аналитики высказывают сомнение в ее успешной деятель­ности. Федеральная торговая комиссия (FTC) американского правительства предприняла расследование факта соответствия создания биржи Covisint ги­гантскими производителями автомобилей целям контролирования цен на запчасти. Два гигантских разработчика программного обеспечения испорти­ли свои отношения из-за несоответствия спецификаций. Возможно, одной из причин появившегося скептицизма является отсутствие участия в бирже почти 40 тыс. поставщиков из отраслей автомобильной промышленности. Правле­ние Covisint состоит только из представителей автомобильных производителей и не включает поставщиков запчастей. В конечном итоге Covisint согласилась образовать совет поставщиков Customer Advisory, предоставив им опреде­ленное право в принятии решений, Другая проблема этой биржи заключается

Киберкорпорация в действии: виртуальная система поставок от фирмы Marshall Industries