ГИП.Государственная научно-техническая и инновационная политика: цели и задачи, основные элементы, приоритетные направления

Гос. научно-техническая и инновационная политика – это составная часть социально-экономической политики, которая выражает отношение государства к научной, научно-технической и инновационной деятельности, определяет цели, направления и формы деятельности органов гос.власти в области реализации достижений науки и техники.

Цели ГИП: 1. Развитие, рациональное размещение и эффективное использование научно-технического потенциала, формирование его структуры.2. Увеличение вклада науки и техники в развитие экономики страны, реализацию важнейших социальных задач в обеспечении прогрессивных структурных преобразований с сфере материального производства, повышение его эффективности и конкурентоспособности.3. Укрепление обороноспособности страны и безопасности личности, общества и государства.

Задачи ГИП: 1. Обеспечение скоординированной деятельности гос.органов, хоз.и научных организаций для реализации структурной перестройки экономики и развития.2. Обеспечение эффективного использования научно-технического потенциала для стабилизации развития экономики на главных направлениях, определяющих стратегию, темп развития н/х и его структурной сбалансированности3. Сохранение научного потенциала и обеспечение прорывных исследований.4. Углубление специализации и повышение надежности связей по кооперации общественного производства с наукоемкими технологиями. 5. Перемещение центра тяжести экономических реформ и стимулов в сферу инновационной деятельности. Повышение и инвестиционной и инновационной активности малого и среднего бизнеса. Основные элементы ГИП:

1. Нормативно-правовое регулирование

2. Финансовая база инновационной деятельности

3. Инновационный рынок

4. Кадровый потенциал

Приоритетные направления развития науки и техники:

1. Информационно-телекоммуникационные системы и электроника

2. Индустрия наноносителей и материалы

3. Живые системы

4. Экология и рациональное природопользование

5. Энергетика и энергосбережение

6. Безопасность и противодействие терроризму

Перспективные вооружения, военная и спец.техника

Оценка имущественного и финансового состояния предприятия

УК

Качество – это степень соответствия требованиям присущих характеристик. Требования – это потребность или ожидание, которое установлено (требования потребителей), обычно предполагается (требования общества), или является обязательным (требования государства). Менеджмент качества – скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству.(добровольная сфера) Управление качеством – часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству. (обязательная сфера). Обеспечение качества – часть МК, направленная на обеспечение уверенности в том, что требования к качеству будут выполнены. Система менеджмента качества – это система, создаваемая для руководства и управления организацией применительно к качеству (для разработки политики и целей и достижения этих целей).TQM – исторически первый подход к менеджменту качества, сформировавшийся к 1985 г., в частности трудами А.Фейгенбаума (США), а т.ж. фирм Мицубиси и Тойота. TQM – это нацеленный на качество подход к руководству организации, основанный на участии всех ее сотрудников и имеющий ввиду достижение долгосрочных успехов в результате удовлетворения требований потребителя, а т.ж. достижение выгоды для членов организации и общества в целом. СМК на основе TQM отличается от СМК на основе ИСО 9000 отсутствием обязательных требований и как следствие большим разнообразием. Некоторая стандартизация обеспечивается в рамках критериев национальных премий по качеству. Первая такая премия появилась в 1951 г. в Японии. Европейские премии появились в 1992 г. Основные черты TQM: Основной принцип – «улучшению нет предела». Этот и другие принципы положены в основу ИСО 9000 версии 2000 г. в виде 8 ключевых принципов МК: Ориентация на потребителя Лидерство руководителей;Вовлечение работников;Процессный подход – желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью управляют как набором процессов.Системный подход – менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействует результативности и эффективности организации. Постоянные улучшенияПринятие решений, основанных на фактахВзаимовыгодные отношения с поставщиками.

Наиболее распространенным вариантом стандартизации систем качества является использование стандартом международной организации по стандартизации ISO 9000. ISO 9000. обозначает группу стандартов на систему качества, разработанных техническим комитетом ISO/TK-176. В настоящее время вышло 3 их версии: в 1987, 1994, в декабре 2000г. В России были приняты в:1988, 1996, 2001 гг.

Причины внедрения систем качества:1. Внешние причинынеобходимость приспособления (требования заказчиков)необходимость имитации2. Внутренние причины необходимость обезопасить себя: у организации имеются проблемы и она намерена их решить

стратегическая цель организации – улучшение деятельности

Кроме 4 новых документовпринятых в 2000 – 2002 гг., ISO рекомендует использовать в III версии ISO 9000 8 документов из состава II версии: ISO 10 ху и ИСО/ТУ 16949. Стандарты требований – данное название указывает на то, что только в документах данной группы содержатся требования к СК, обязательные для выполнения.Другое их название – ссылчные стандарты – подчеркивает тот факт, что сертификация СК осуществляется по требованиям данной группы стандартов и только по ним.

Еще одно название – модель СК – показывает, что набор требований к СК обеспечивает создание систем, во многом похожих между собой (в отличие от TQM, где все системы разные)

Изначально стандарты разрабатывались как универсальные. Однако наиболее приемлемым вариантом их применения было крупное машиностроительное производство. Поэтому были разработаны руководства для:услугипроизводство перерабатываемых материаловпроизводство программного обеспеченияТрудности применения были связаны, в частности, с отсутствием рыночной ориентации версий I, II, разработанных для условий контрактных отношений.Эти проблемы решила III версия, включившая требования к маркетинговой деятельности и ориентированная на интересы индивидуального потребителя

97.Орг. структура службы УП Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:1) структуризация целей системы управления персоналом;2) определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации3) формирование состава подсистем организационной структуры4) установление связей между подсистемами организационной структуры5) определение прав и ответственности подсистем;6) расчет трудоемкости функций и численности подсистем;7) построение конфигурации организационной структуры.Прежде всего следует выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Иногда плоские структуры называют горизонтальными а многоуровневые – вертикальными. Также все типы организационных структур можно подразделить на бюрократические и адаптивные.Простейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически. Она характеризуется: разделением зон, равных по объему и содержанию ответственности, единоначалием, вертикальным разделением труда и формированием уровней управления по вертикали. Примером подобной организационной структуры может являться структура управления в армии, христианской церкви, вузе..Вторым типом организационной структуры является функциональная организационная структура, построенная по принципу распределения функций внутри организации. Когда руководство организации решает построить службу управления персоналом по принципам функциональной организационной структуры, то вся работа в этом направлении сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В реальной жизни современных фирм такой тип организационной структуры может являться жизнеспособным только для отдельного подразделения компании.Еще одной разновидностью бюрократических организационных структур являются дивизиональные организационные структуры, которые возникли в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний. В соответствии с точно раскрывающим сущность данной экономической категории определением, дивизиональные структуры представляют собой структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функ­ций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организаци­ей определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необхо­димо учитывать при создании проекта организационной структуры:1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;2) технология работ и тип совместной деятельности;3) особенности персонала и корпоративной культуры;4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организа­ционные структуры аналогичных организаций.Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:- расчет числа у ровней управления;- расчет численности персонала;- типовые структуры управления.При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы: Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями

100. Цепочка ценностей Портера.

Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание, в основном, на процессах происходящих внутри предприятия – ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная от выплат поставщикам и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией. Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения SCM концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком поздно и оканчивается слишком рано. В самом деле, начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков. Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может существенно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для “привязывания” определенных клиентов к предприятию на долгий срок. В своем классическом “портеровском” виде цепочка ценностей выглядит следующим образом.

Рис. 1. Цепочка ценностей по Портеру Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли: связь с поставщиками, связь с потребителями, технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.Останавливаясь на последних двух факторах подчеркнем, что в рамках этого подхода создается возможность проанализировать и обосновать, как увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности может привести к снижению общих затрат. Ярким примером такого решения является установка компьютерной системы учета и отчетности, которая путем автоматизации большого количества учетных и отчетных операций сокращает общие и административные издержки предприятия в целом. Рассмотрим более общий пример, построенный на основе деятельности конкретного украинского бумажного комбината. На рис. 15 представлена цепочка ценностей бумажной промышленности. Рис. 15. Цепочка ценностей в бумажной промышленности. Рассмотрим два предприятия, каждый из которых контролирует различные звенья этой цепочки. Предприятие А контролирует звенья, начиная со второго и оканчивая восьмым. Предприятие В занимается непосредственно только деятельностью, охватывающие звенья 4 – 7. Ясно, что первое предприятие в совокупности несет гораздо более существенные издержки по сравнению со вторымОбщая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы. 1)Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.2)Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности. 3)Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: