Этого не надо» но заставляют» 9 глава

Структуру «клиентурного» поведения можно представить в следующем виде:

• учитывать состав и однородность покупателей;

• предлагать товары по ценам меньшим, чем у конкурентов;

• продавать товары в удобных расфасовках, в комплектах и наборах;

• вводить оригинальные сервисные услуги;

• тщательно продумать справочно-информационную политику

(инструкции, описания, схемы, адреса и телефоны гарантийных

мастерских и фирм, деятельность которых связана с приобретаемым

товаром — ремонтных фирм);

• обеспечить дизайн торгового помещения, соответствующий образу

товара;

• делать скидки постоянным покупателям и оптовикам;

• ввести новые формы торговли (например, выездная торговля, участие в

ярмарках, торговля по заказам и т.п.);

• постоянно расширять ассортимент, обновляя товары;

• требовать соблюдения соответствующих норм поведения от работников

фирмы (постоянный поиск нового, изучение запросов клиентов и их

корректировка).

«Антиклиентурное» поведение может проявляться по двум направлениям. В первом случае клиента могут оттолкнуть такие ситуации:

• оговоренная ранее по телефону цена изменяется, когда клиент

появляется в офисе;

• невыполнение принятых на себя обязательств;

• плохо выполненная фирменная символика и изображение ее на

некачественном товаре;

• плохая упаковка, хотя качество товара хорошее;

• реклама гораздо хуже качества товара;

• обман при описании потребительских свойств товара;

• отсутствие сервиса при продаже товаров, которым он явно необходим;

• отсутствие именных и обозначительных табличек на дверях в офисе.

Во втором случае клиента отталкивают сами сотрудники: вместо того чтобы проявить интерес к клиенту, от него стараются отделаться; в устном или телефонном разговоре чувствуется спешка; клиента просят перезвонить, не объясняя, почему, или не дают необходимую информацию.

Когда вместо живого человека (сотрудника фирмы) клиент слышит голос автоответчика, это блокирует обратную связь. При личных контактах у него возникает неприязнь, если задаются упреждающие вопросы или даются заранее заготовленные ответы, которые бывают односложны, без «расшифровки». Клиентам не нравится, когда сотрудники ссылаются на занятость, долго ищут информацию или не владеют ею в полной мере, а то вообще отказываются давать ее.

Но возможны и такие ситуации, которые могут и привлекать клиента, и настораживать его. В этих ситуациях возникает «псевдоклиентурный» тип поведения. Его сущностью является преувеличенно внимательное отношение к клиенту. Это поведение характеризуется определенными социально-психологическими признаками, которые порождают у клиента своеобразные переживания. Чересчур радостное оживление при его появлении может вызвать подозрение, что в фирму редко обращаются. Настораживает клиента и слишком шикарная обстановка в офисе.

Когда клиента слишком активно, напористо уговаривают, он начинает думать, что фирме необходимо «спихнуть товар». Раздражает также настойчивая реклама и откровенное заискивание. Это вызывает у клиента чувство неловкости, связанности. Когда клиента постепенно втягивают в эмоциональную обстановку покупки, когда рациональная взвешенность пользы товара и его цены сглаживается, у него возникает ощущение, что ему готовят какую-то психологическую ловушку.

Поведение работников фирмы по отношению к клиентам может быть эффективным в том случае, когда продавец товара умело «гасит» возражения клиента по цене. Это «ключевой» момент «клиентурного» поведения.

Существуют некоторые варианты ценовой политики. Например, продажа товара осуществляется путем проведения презентаций, на которых наглядно демонстрируются его возможности и преимущества. Это вызывает интерес, переключая внимание потенциальных покупателей с цен на потребительские свойства товара. Клиент, уже заинтересованный комплексом преимуществ и ощущая высокую ценность товара, менее болезненно реагирует на цену.

Ценовая политика фирмы в управлении клиентурой может предусматривать различные схемы оплаты:

• закупка и оплата по частям;

• доукомплектация оборудования, уже имеющегося у клиента, что будет

стоить дешевле;

• уменьшение цены заказа за счет бартерных сделок.

Однако бывает ситуации, когда покупательское поведение клиентов реагирует не на сниженные цены, а наоборот, на высокие. Поведение работников фирмы по отношению к клиенту оказывается в этом случае весьма своеобразным.

Так, например, в одной из фирм именно высокая цена услуг оказывается необходимым условием привлечения «солидного» клиента. Но она подтверждается высоким профессионализмом работников, их оперативностью, адресностью и уникальностью услуг. «Клиентурное» поведение работников фирмы проявляется в данном случае как обоснование высокой цены. Применяются такие вербальные приемы стимуляции покупательского поведения:

• «Наш портфель заказов и так уже перегружен. Мы подумаем и дадим

вам ответ».

• «Посмотрите, какую работу мы выполнили. И кто был заказчиком!

Знаете, сколько они нам заплатили? В два раза больше того, чем

предлагаете вы».

• «У нас каждый сотрудник — ас в своем деле. Представляете, с какой

командой вы могли бы работать?»

• «Наша фирма связана заказами со многими солидными организациями.

Например...».

• «Мы очень внимательно подходим к каждому заказу, прежде чем

окончательно соглашаемся».

Если «клиентурное» поведение работников фирмы проявляется как строго избирательное («Нас выбирают потому, что наши требования к самим себе очень высоки. Но и мы имеем основания выбирать только таких клиентов, которые тоже на высоте»), то получается, что, поднимая планку профессионализма работников, фирма не столько привлекает клиентов, сколько отсеивает их. Этот парадокс избирательного «клиентурного» поведения в маркетинговой ориентации фирмы отражает прежде всего осознание ее персоналом собственной значимости.

«Клиентурное» поведение означает проявление оптимальных режимов делового общения работников фирмы с клиентом. Стратегический «разворот» такого поведения предполагает организацию службы сервиса, которая уже сама по себе притягивает клиента. Поэтому сервисная служба является индикатором «клиентурного» поведения в маркетинговой ориентации фирмы.

Многомерную структуру всех типов поведения работников фирмы по отношению к клиенту можно представить так, как изображено на рис. 9.1. В фирмах могут быть и совмещенные варианты типов поведения — гибридные их проявления.

 

Рис. 9.1. Типы поведения работников фирмы по отношению

к клиенту (заштрихованный квадрат — цена)

 

Управление сервисным обслуживанием клиентов отрабатывается фирмой в процессе изучения их запросов. Именно содержательная обратная связь с клиентами помогает сформировать эффективное «клиентурное» поведение работников фирмы в «точках» покупки. Вот, например, как работает маркетинговая служба сервисного обслуживания клиентов в одной из солидных фирм.

Вся продукция, предназначенная к продаже, проверяется на специальных стендах, где контролируются свойства изделий. У технически сложных перед продажей проверяются на работоспособность имеющиеся в их составе электронные блоки управления и движущиеся части. Для каждого типа изделий разработаны подробные и понятные инструкции. В течение 24-месячного гарантийного срока (со дня продажи товара) сервисная служба осуществляет бесплатную замену товаров, потерявших свои потребительские свойства, за исключением случаев неправильной эксплуатации. По желанию потребителя замена изделий производится на месте их установки специально обученным персоналом. Каждому покупателю сложных изделий предлагается ежемесячное профилактическое обслуживание силами персонала фирмы. В течение всего послегарантийного срока эксплуатации изделий обеспечивается продажа материалов для их обслуживания с 20-процентной скидкой. Осуществляется информационная поддержка потребителей. По специально выделенному телефону потребители получают консультации по всем вопросам эксплуатации и могут высказать любые претензии.

Для того чтобы формировать «клиентурное» поведение сотрудников коммерческой фирмы, важно создать команду единомышленников, которая могла бы стать прообразом новой организационной среды. Например, на заводе АО «Чувашкабель» общим собранием акционеров был избран новый директор, который включился в программу выхода завода из кризиса, разработанную московскими консультантами фирмы «Конверс консалтинг». В коммерческий центр службы маркетинга были приняты 30 молодых специалистов, которым директор поставил задачу: «Продавать все, что завод произвел!» Уже через месяц объемы продаж были перевыполнены, а через полгода увеличены в три раза. Это было достигнуто следующим образом: молодые люди, пришедшие на завод после университета, сначала работали... секретарями и приобретали опыт «клиентурного» поведения. Зато анкетируемые в конце года клиенты были удивлены переменами в бывшем отделе сбыта: его работа полностью перестроилась. Сами работники коммерческого центра считают, что совершенству в сфере маркетинга нет предела. Ежедневно после работы они отрабатывают тактические варианты «клиентурного» поведения, корректируя стратегию продаж в проблемных группах.

Так «выращиваются» культурные образцы поведения, которые задают маркетинговое видение всем работникам коммерческих организации.

 

 

9.2. Маркетинговая поведенческая среда

 

Главная проблема управления поведением работников в коммерческой фирме заключается в том, чтобы продвинуть их из сбытовой ориентации в конъюнктурную, откуда легче перейти к формированию маркетинговой поведенческой среды. Этот переход можно отслеживать через систему оценочных показателей, фиксирующих определенный уровень поведенческой культуры, которая может быть различной в каждом подразделении.

В холдинге, где разрабатывалось восемь проектов, оказалось, что только один из них работает в режиме маркетинговой ориентации. Остальные работают в смешанных режимах. Диагностика показала, что руководитель этого проектного подразделения полностью ориентировала сотрудников на маркетинговую поведенческую культуру. Это видно из данных табл. 9.1. Ей были предъявлены три блока суждений в горизонтальном сопоставлении, которые она должна была либо отбросить как незначимые (—), либо выбрать как значимые (+).

 

Таблица 9.1. Ориентация руководителя проектного подразделения

 

Сбытовая	Конъюнктурная	Маркетинговая
Краткосрочные цели	- Среднесрочные цели	- Долгосрочные цели	+
Прибыль: в результате	- Прибыль: в результате того как покупают понравившиеся товары	- Прибыль: в результате того	+
того, как организован сбыт	как удовлетворяются запросы клиентов
Работа: на продажу	- Работа: на покупателей	- Работа: со «своей»	+
		клиентурой
Клиент:	Клиент:	Клиент:
безличный	- типичный	- персонифици- рованный - дифферен- цированный	+
любой	- желаемый	+
как «средство»	- как - «находка»	- как «партнер»	+
Воздействие на	- Взаимодействие с	- Сотрудничество с парт	+
покупателей	покупателями	партнером
Случайные заказы	- Привлекаемые заказы	- Планируемые заказы	+
Главное: прибыль	- Главное: товар	- Главное: сервис	+
	(услуга)
Управление сбытом:	- Управление спросом: кто покупает?	+ Управление покупательским интересом: почему покупает?	+
где продавать?

Это подразделение было единственным производством в холдинге и воспринималось менеджерами торгово-закупочной компании как инородное тело. Но коллектив работал на новейшем полиграфическом оборудовании, закупленном за рубежом. Они и начали производить свою полиграфическую продукцию в прекрасном цветовом изображении (буклеты для презентаций, открытки, календари, плакаты для рекламных щитов, документы для конференций, технические инструкции в цветовом оформлении на разных языках, престижные годовые отчеты, индивидуальные сертификаты и приглашения и др.). На приобретение полиграфической базы были затрачены большие средства, поэтому руководитель подразделения вместе со своим коллективом энергично искали клиентов, чтобы в течение года окупить затраты. И их проект «заработал». Самым парадоксальным оказалось то, что мнение топ-менеджеров по отношению к подразделению было осуждающим, потому что на его работу требовалось привлечение значительных финансовых ресурсов.

Ориентация подразделения на маркетинг была подкреплена программой привлечения клиентов, которая разрабатывалась всеми сотрудниками и была для них руководством к действию.

Точкой отсчета в маркетинговом «запуске» проекта стали встречи с клиентами на профессиональной выставке. Там им объясняли задачи подразделения, преимущества на московском рынке, способы использования международной связи, которая дает доступ к новым технологиям. Это очень помогло выбрать правильный алгоритм работы с клиентами. В случае получения позитивного ответа происходит обмен визитными карточками с основной контактной персоной. При негативном ответе сотрудники пытаются найти его причину.

Основным направлением работы с клиентом является директ мейл. За день до рассылки имидж-консультант связывается по телефону с клиентом и напоминает, где состоялась предыдущая встреча, и если получает согласие, то клиенту высылают требуемую информацию. При этом делается попытка назначить скорейшую встречу, на которой клиенту будут объяснены преимущества сотрудничества (профессионализм, индивидуальный подход, европейский уровень организации и стиля работы, качество предоставляемых услуг, приемлемые цены, практическое применение цифровых технологий, разнообразие используемых материалов, доступ к получению информации от международных партнеров и др.).

Перед телефонным звонком проводится классификация клиентов. Сегментация происходит на основе вида их деятельности. Один имидж-консультант может работать с несколькими сегментами, контролировать их потребности, проводить консультации.

После первого телефонного разговора сотрудники сосредоточиваются на центральной группе клиентов и назначают контрольное время, до которого можно откладывать переговоры.

В процессе работы осуществляется постоянная связь с рекламными агентствами и дизайн-студиями, которые рассматриваются как потенциальные клиенты (организаторы выставок, презентаций, торжеств и шоу, а также декораторов интерьеров и др.). Используя их базу данных и участвуя в совместных договорах, можно расширить круг своих непосредственных клиентов, выяснить приоритеты требуемых услуг, узнавать из первых рук о новых приемах работы. Размещение рекламы в профессиональных журналах и престижных справочниках является такой же важной работой, как и организация презентаций фирмы. За каждым клиентом закреплен персональный имидж-консультант, но в случае его отсутствия клиент может обращаться к любому представителю.

Стратегию формирования клиентской базы, в подразделении определили следующим образом:

• потенциальный клиент;

• сделавший заказ первый раз;

• сделавший заказ второй раз;

• сделавший заказ третий раз;

• постоянный клиент-заказчик;

• клиент—приверженец фирмы.

На каждой «ступеньке» важно выяснять, какой процент клиентов. имеется на каждую неделю и на каждый месяц, как изменяется этот процент, почему изменяется, какую прибыль каждый из клиентов приносит, почему может изменяться прибыль, какие методы стимулирования применять к любой из целевых групп, насколько целесообразно внедрять дисконтные карточки (разного цвета) для них, как стимулировать сотрудников, чтобы эта система заработала еще лучше.

Именно в ответах на эти вопросы и стала формироваться долгосрочная маркетинговая стратегия управления подразделением. Но централизованное финансирование сковывало свободу предпринимательского маневра руководителя подразделения, а завышенное планирование экономических показателей лишало стимулов его сотрудников.

И тогда консультант с руководителем подразделения составили программу анализа рисков, с которыми уже столкнулись и с которыми могут столкнуться в будущем. Результатом этих разработок должны были стать практические шаги по укреплению статуса подразделения в холдинге и усилению позиций на рынке.

Анализ рисков был проведен на этапе «Запуск», когда объем продаж постепенно должен был нарастать, после чего ожидался их сезонный спад (табл. 9.2). Потом начинался второй этап, который был назван «Задействованность опыта» (август—декабрь 1998 г.), когда должен был начаться нарастающий подъем (табл. 9.3).

 

Таблица 9.2. Этап «Запуск» (декабрь 1997 г. — июнь 1998 г.)

 

	Оценка угроз	Вероят-ность	Значи-мость	Негативные последствия	Способы поведения	Результа- ты
Факторы риска	риска (0-10 баллов)	возникно-вения рискован-ного	возмож-ных рисков (0-10 баллов)	рисков	руководителя в ситуациях риска
		случая (0—1 балл)
Брак расходных		х 0,3	2,4	Вынужден- ный	Приобретение расходных	Выполне- ние
материалов				отказ от заказа.	материалов у	заказа в срок
иностранного производства				Убытки	московских поставщиков
Задержка поставки		х 0,5	2,5	Вынужден-ный	Приобретеие расходных	Выполне-ние
расходных материалов				отказ от заказа.	материалов у московских	заказа в срок
от иностран- ного партнера				Убытки	поставщиков
Отсутствие расходных		х 0,2	0,8	Вынужден-ный	Приобретение материалов, не	Выигрыш в
материалов у московских				отказ от заказа	совсем подходящих	ценах, в сроках,
поставщиков				Убытки	для нашей	снижение
щиков					нашей технологии.	себестои-мости
					Организация поставок от	печати.
					иностранного партнера	Удлинение сроков
						поставок
Сбои в работе оборудования		х 0,6	3,6	Вынужден-ный	Обращение к конкурентам	Заказ выполнен
рудования				отказ от заказа.	рентам за выполнением	по дорогой цене.
				Потери в деньгах	срочного заказа	Налажи-вание
						партнер-ских отношений
						с конкурен-тами
Отключение электроэнергии		х 0,1	0,5	Потери базы данных,	Организация установки	Миними-зация
				порча материалов, оборудо-вания	ИБП	расхода материалов

 

 

Отсутствие требующейся клиенту услуги		X	х 0,5	2,5	Отказ от заказа	Обращение к конкурентам-партнерам	Заказ выполнен по дорогой цене. Вынуж-
							денная передача
							клиента конку-ренту
Сосредоточение усилий на ошибочном клиентском сегменте	6,5	X	х 0,2	1,3	Из поля зрения легко выпадают другие клиенты	Поиск вариантов расширения клиентуры	Опыт работы с разнооб-разным контин-гентом клиентов
Неотработанная ценовая политика		X	х 0,3	1,8	Большая путаница в учете продаж и прибыли	Строгая организация бухгалтерского учета	Контроль работы бухгалтера
Реклама опережает возможности производства		X	х 0,1	0,4	Клиенты не подтверждают своих ожиданий. Студия их теряет	Обзванивание клиентов с просьбой немного подождать	Согласие клиентов на минималь-ную
							отсрочку. Со
							Сохране-ние клиентов
Конкуренты приобретают новое, новейшее и уникальное оборудование		X	х 0,6		Теряет наша эксклюзивность	Выработка идей по совершенство-ванию аналогичных услуг	Приобре-тение новых клиентов
Работники недополучают заработанную плату		X	х 0,7	4,9	Растет недовольство, возникает опасность ухода к конкурентам	Превентивный поиск новых сотрудников на возможную замену. Разработка	Работники прини-мают участие в разработке системы
						новой системы стимулирования	стимули-рования
							Верят в возмож-ность
							ее
							внедрения

 

Небольшая скорость работы сотрудников		X	х 0,7	4,2	Нарастание перегружен-ности	Организация работ в две смены. Поиск новых до- полнительных работников	Сохране-ние клиентов. Отлажен-ность рабочего ритма
Недовольство клиентов качеством		X	х 0,2	0,8	Потери клиентов	Повышение квалификации персонала	Сохранено высокое качество. Клиент удовлет-ворен
Неточность в документации		X	х 0,1	0,2	Нарушение нормальных условий	Консультации с юристами	Преду-преждение возможных
					работы с клиентами		ошибок
Завышение планов продаж		X	х 0,7	2,1	Невыполнение плана, объяснение с финансовым директором, урезание финансовых средств	Планирование показателей по среднему варианту	Продуман-ность и выверен- ность

 

Таблица 9.3. Этап «Задействованность опыта» (июнь—декабрь 1998 г.)

 

Факторы риска

Оценка угроз риска (0—10 баллов)

Вероятность возникнове-ния рискованного случая (0— I балл)

Значимость возможных рисков (0—I0 баллов)

Негативные последствия рисков

Способы поведения руководи-теля в ситуациях риска

Результаты

Ухудшение конъюнктуры рынка

х 0,4

Падение объемов продаж основного производства

Отработка новой вспомога-тельной продукции, которая смогла бы поддержать основное производ-ство

Расширение клиентуры по сегментам. Поддержка объема продаж на прежнем уровне

Ошибка в выборе клиентурного сегмента

х 0,2

Низкая эффектив-ность производства

Поиск новых подходов к работе клиентов

Расширение клиентуры по сегментам, более

сегмента

точная сегмента-

ция клиентов

Недостаточная квалификация персонала

х 0,2

Недоста-точное качество продукции

Обучение персонала работе с новым оборудо-

Повышение эффективности труда работников. Удовлетво-

ванием

ренность

клиентов заказами

Удорожание специалистов

х 0,5

Уход специалистов из студии

Повышение оплаты специали-стам от

Сохранение специали-стов

объема и качества

выполнен-

ных заказов

Низкая эффективность размещения рекламы

х 0,8

Выброшен-ные деньги

Поиск новых возможно-стей рекламы

Осторож-ность в размещении рекламы. Адресность

рекламной кампании

пании

Продукция среднего

X

х 0,3

1,5

Имидж фирмы теряет

Контроль качества

Сохранение клиентуры

качества

привлека- тельность

продукции.

Снижается объем

Обучение персонала

продаж, клиенты

переходят к конкурентам

Конкуренты

4,5

X

х 0,4

1,8

Теряется наша

Выработка идей

Приобре-тение

приобретают

эксклюзив-ность

по совершен-ствованию

новых клиентов,

новое, новейшее

аналогичных

сохранение

и уникальное

услуг

прежних

оборудование

Отключение

X

х 0,1

0,5

Ситуация

электроэнергии

преодолена

Задержка поставки

4,5

X

х 0,3

1,5

Ситуация преодолена,

Приобре-тение

Отработка более

расходных

но сдвигают-

расходных   мате

тесного контакта

материалов от

сроки заказа

материалов у московских

с москов- скими

иностранного

поставщиков

поставщи-ками.

партнера

Выполнение

заказа

Брак расходных

X

х 0,3

2,4

Ситуация

Приобре-тение

Отработка более

материалов

преодолена, но

расходных материалов

тесного контакта

иностранного производства

сдвигаются сроки

у москов-

с москов-скими

заказа

ских поставщиков

поставщи-ками.

Выполнение

заказа

Отсутствие требующейся клиенту услуги

4,5

X

х 0,3

1,35

Отказ от заказа

Обращение к конкурентам-партнерам

Выполнение заказа дорогой ценой. Передача клиента в фирму-

конкурент

Недовольство

X

х 0,2

0,4

Потеря клиентов

Повышение требований к качеству

Сохранение клиента

клиентов качеством

Сбои в работе оборудования

X

х 0,6

Вынужденный отказ от заказа. Стоимость Срочных работ гораздо выше.

Обращение к конкурентам за выпол-нением срочного

Заказ выполнен, но дорогой ценой. Возможна

Потери в деньгах

заказа для нашего

потеря клиентов

клиента

 

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: