 |
Этого не надо» но заставляют» 11 глава
|
|
|
|
Из графика, представленного на этом рисунке, следует, что руководитель имеет большие заделы на будущее и события настоящего оцениваются ею прежде всего как позитивное воплощение своих замыслов. За этим стоит инновационная концепция управления, базирующаяся на прошлом управленческом опыте, который критически оценивается.
Заместитель больше, чем ее руководитель, ориентирована на сохранение преемственности прошлого управленческого опыта. Она ближе к непосредственным исполнителям управленческих решений, так как объективно выполняет функцию «буферного звена» — посредника между руководителем отдела и работниками. Но она не тонет в текучке и так же ориентирована в будущее, хотя более критически оценивает события настоящего. Этот дуэт руководителей хорошо дополняет друг друга.
При помощи этой методики выявились различные типы руководителей фирм и менеджеров подразделений: но все они, как правило, ориентированы в будущее. Однако выявились и противоречивые модели управленческого поведения, характерные для фирм со слабо структурированными задачами и хаотичным управлением (рис. 10.8).
Из графика, представленного на этом рисунке, видно противоречие руководителя между реальными и желаемыми временными ориентациями. Он понимает, что увяз в текучке, что у него что-то получается, а что-то нет. Ему хотелось бы из нее как-то выбраться, и поэтому он строит модель своего собственного будущего. Но его управленческое поведение мешает ему в этом. Осуществив духовный прорыв в будущее, он практически топчется на месте.[4]
Эта методика помогла выявить еще один тип руководителя, который оказывается в такой временной ситуации, как показано на рис. 10.9.
|
|
|
На этом графике видна его слабая направленность в будущее именно потому, что он ориентирован на оперативно-текущее руководство, с которым он справляется, а поэтому оно приносит ему удовлетворение. В данном случае он находится под сильным давлением своего прошлого опыта, а поэтому не может ставить для себя дальние цели как руководитель. К тому же он боится будущего.
Если у руководителя явная ориентация на оперативно-текущее планирование, то он находится под давлением своего прошлого выбора, а потому не может ставить дальние цели. Если руководитель фирмы ставит стратегические цели перед работниками и перед собой, значит он создает будущий мир для фирмы, для себя, для работников. Активная устремленность в будущее становится смыслом его жизни. Это и стимулирует его преобразовывать настоящее так, чтобы приближать это будущее. Отработка стратегий развития фирмы лучше всего служит этой преобразовательной задаче. Но руководитель фирмы может ее выполнить только тогда, когда становится лидером-преобразователем, который умеет раскрывать психологические ресурсы организационного поведения.
Основные понятия
Матрица целей фирм
Целенаправленное поведение работников
Событийные сценарии поведения
Стратегические ориентации поведения
Поведенческая организация управления
Временные представления руководителей
Экстернальный тип руководителя
Интернальный тип руководителя
Временной потенциал руководителя
Контрольные вопросы
1. В чем заключаются психологические трудности организации
управления по целям?
2. Почему цели организации могут быть противоречивыми?
3. Как можно увязать стратегические цели фирмы с мотивацией
поведения работников?
4. Какой может быть событийно-сценарная методика в оценке ошибок
руководства и перспектив развития фирмы?
|
|
|
5. Какие временные установки характерны для руководителя
экстернального типа, каково его поведение в фирме?
6. Какие временные установки характерны для руководителя
интернального типа, каково его поведение в фирме?
7. Чем характеризуется временнóй потенциал руководителя?
8. Что дает методика изучения его временнóго потенциала?
11 Специфика организационного поведения
В понимании специфики организационного поведения важно раскрыть его индивидуально-коллективную природу. Она задается той системой управленческого взаимодействия, в которую погружены все сотрудники организации. Это система проявляется в определенных свойствах делового поведения — группового и личностного. Личностное деловое поведение, наиболее глубоко раскрывающее психологическую природу организационного поведения, описывается через противоречия индивидуальных установок и разнообразие индивидуальных мотивов.
11.1. Деловое поведение работников
Если исходить из модели развивающейся фирмы, то важно сконцентрировать внимание на отработке системы управленческого взаимодействия руководителей с сотрудниками. В этой системе управленческий труд топ-менеджеров и менеджеров воплощается в деловое поведение работников.
В опросах руководителей выявились два подхода к пониманию делового поведения работников. Один проявился в интерпретации делового поведения как способности руководителя к организации индивидуальных рабочих мест, где достижение эффективных конечных результатов зависит прежде всего от самого работника (личная профессиональная квалификация, умение организовать дело, надеясь прежде всего на себя, и др.), другой — в интерпретации делового поведения как способности руководителя к сопряженной организации работ, где достижение эффективных конечных результатов зависит прежде всего от способов партнерского сотрудничества.
И при том, и при другом подходе деловое поведение понимается как осуществление работниками тех целей, которые ставит перед ними непосредственный руководитель, наделяя ответственностью за своевременную и качественную реализацию. Поведение работников становится деловым именно потому, что их профессиональная деятельность порождает отношения ответственной зависимости и взаимной требовательности. Деловое поведение является, с одной стороны, индивидуальным, когда каждый отвечает за выполнение своей работы, а с другой — сопряженным, когда каждый соотносит задачи своего участка с общим фронтом работ, осознавая свой вклад в общий совокупный результат. В деловом поведении так или иначе проявляется степень осознания личных интересов, соотнесенных с интересами других работников и руководителей фирмы. Экспертный опрос руководителей выявил, что оптимальное проявление делового поведения происходит тогда, когда работник включается в сопряженный производственный процесс как ответственный исполнитель и когда он вовлекается в творческое деловое сотрудничество как субъект инициативных предложений.
|
|
|
Однако деловое поведение может утрачивать такие смыслообразующие компоненты, как ответственная исполнительность и творческая инициативность. В данном случае оно становится неуправляемым. Для того чтобы поддерживать разумную соотнесенность этих основных компонентов, важно раскрыть специфику делового поведения в той системе управленческого взаимодействия, в которую вовлечены сотрудники фирмы. Деловое поведение важно понимать как единство профессиональной деятельности и профессионального общения. Профессиональная деятельность описывается формулой «цель — средство — результат», а профессиональное общение — формулой «стимулы — нормы — оценки». Необходимо обеспечить работнику такие стимулы, которые могли бы формировать определенные нормы взаимоотношений в подразделении, помогающие оценивать то или иное поведение и по вертикали (руководитель — работники), и по горизонтали (работник — сотрудники). Эти формулы, воплощаясь в практику, являются двумя главными организационными регуляторами поступков, обеспечивая различные проявления делового поведения в системе управленческого взаимодействия.
Во-первых, деловое поведение всегда является более или менее функционально определенным: каждый знает, какие работы он обязан выполнять на своей должности (должностные инструкции). Это возлагает на них определенную «инструктивную» ответственность, которая формируется, как правило, на негативной основе: работник знает, что его ожидает в случае невыполнения должностных обязанностей. В инструкциях определяются также права работника, которые описываются для того, чтобы помочь ему лучше выполнять задания. Однако здесь доминирует, как правило, административно-командный подход: ответственность большая, а права маленькие. Тем самым закрепляется исполнительство и наказывается инициатива. Поэтому ответственность работника и его права должны быть сбалансированы: прав — больше, а не меньше. Тогда и возникнет ответственность за то, что он мог бы сделать, но не сделал.
|
|
|
Важно иметь в виду, что функциональная определенность делового поведения работников во многом зависит от организационно-регулятивных усилий руководителя, который задает определенную систему управленческого взаимодействия с ними на официальной и полуофициальной основе. Делегируя полномочия, он может каждый раз менять величину ответственности, но подчиненный всегда должен знать, за что он отвечает и какими правами располагает, чтобы быть уверенным в том, что задание, предлагаемое ему, может быть выполнено инициативно.
Во-вторых, деловое поведение всегда имеет временнýю заданность: оно протекает в определенных временных границах и становится напряженным в зависимости от сроков начала и окончания работ. Данный параметр может и сковывать инициативу работники (в спешке некоторые теряются), и стимулировать ее (некоторые люди актуализируют свои возможности прежде всего в экстремальных условиях). Он является таким регулятором, благодаря которому личность может предельно мобилизовать свои нравственно-психологические ресурсы.
Однако постоянная временная напряженность отрицательно действует на человеческий организм, поэтому рано или поздно включаются внутренние психофизиологические механизмы торможения, предохраняющие нервную систему от запредельного напряжения. Тогда деловое поведение становится инертным. Поэтому система управленческого взаимодействия должна предусматривать психологические разрядки для работников, но вынужденные простои не являются таковыми. Их чередование с временными ускорениями создает «рваный ритм», что отрицательно влияет на человеческий организм и на восприятие значимых целей деятельности фирмы. В условиях запредельного перенапряжения получается их «избыток». Они осмысливаются на негативной психологической основе, перестают быть привлекательными, а поэтому создается парадоксальная ситуация: работник самоотчуждает себя от тех целей, к которым стремится.
|
|
|
В-третьих, деловое поведение личности обладает свойством самоорганизуемости. Это значит, что оно может развертываться как личная программа деятельности в рамках общей организующей программы. Если внешне заданная программа в чем-то нарушена (аритмия, нечеткость в распределении заданий, неясность в постановке задач и др.), то деловое поведение личности может проявляться как справедливое требование отладить ее, чтобы на этой основе скорректировать свою собственную. Такое требование выступает как моральное, поскольку исходит из необходимости уважения человеческого достоинства: если человек пришел на работу, то необходимо обеспечить ему фронт работ, чтобы он не тратил попусту свое рабочее время, и необходимые условия труда, чтобы он мог спокойно работать.
Может быть и такая ситуация, когда человек не захочет работать в условиях постоянной дезорганизации. Этот отказ в какой-то мере можно понять, так как его причина заключается в том, что работник не может правильно планировать свое рабочее время, а следовательно, и распоряжаться им в соответствии со своей личной программой деятельности. Иногда рассогласованность внешней программы деятельности работники восполняют собственной инициативой в обеспечении нормального хода работ, что свидетельствует о выработке собственной программы деятельности в условиях преодоления организационных трудностей.
В-четвертых, деловое поведение характеризуется мотивационной автономностью. Выполнение заданий осознается сотрудниками в качестве цели, ради которой они включаются в профессиональную деятельность и вовлекаются в профессиональное общение. Выполнение заданий может осмысливаться как коллективный творческий поиск ради развития и процветания фирмы или же как возможности заработать деньги лично для себя. В первом случае личные интересы работников совмещаются с интересами фирмы, а во втором — интересы фирмы смещаются на периферию сознания. И в том и в другом случае сотрудники работают хорошо, но осмысливают свой труд в диаметрально противоположных «точках отсчета». Очевидно, что эти «точки отсчета» важно совмещать так, чтобы возникла мотивационная гармония: труд вознаграждается не столько за конечные результаты, сколько за новые подходы к организации развития фирмы.
В-пятых деловое поведение может быть предсказуемым, если сотрудники фирмы уже достигли определенного уровня профессиональной сработанности на основе высокой самодисциплины, исполнительности, взаимной требовательности. Это проявляется по мере накопления опыта совместной работы в решении различного рода производственных задач. Профессиональная сработанность особенно необходима при решении инновационных проблем, и тогда организуются «деловые связки» работников по качеству, объемам и срокам работ. Социально-психологическим регулятором профессиональной сработанности в этом случае является успех совместного сотрудничества. Именно переживание успеха выступает мотиватором более сплоченных совместных действий работников в решении последующих задач. На этой основе и возникает актуализация творческих возможностей личности. А в результате оказывается, что наиболее производительным становится труд, который всем интересен.
В-шестых, то или иное деловое поведение характеризуется сценарной воспроизводимостью в зависимости от управленческих ситуаций. Руководитель может так организовывать работу и так регулировать взаимоотношения работников, что деловое поведение будет воспроизводиться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения производственных проблем. Он может «вызывать» как инициативное, так и исполнительное деловое поведение, но может и блокировать инициативу работников, когда требуется исполнительность. Воспроизводство того или иного делового поведения происходит в зависимости от того, какие условия «игры» задаются руководителем. В данном случае он выступает как автор сценария, режиссер и дирижер «человеческого оркестра». Это может быть жестко заданный сценарий со строго определенными ролями, но может быть и открытый, когда работники сами «озвучивают» свои роли, домысливая правила игры в зависимости от ситуаций.
Руководителю важно «запустить» рабочий процесс так, чтобы он шел в желаемом направлении, однако могут происходить и отклонения, если изначально стимулы были достаточно значимы для работников. Но он может и отклоняться от нее, если эти стимулы оказались слабы. Потому-то сценарии делового поведения всегда важно обеспечивать определенным «набором» стимулов на всем его временном протяжении. Профессиональное самоопределение руководителя проявляется прежде всего в том, чтобы создать такую сценарную систему управленческого взаимодействия, которая стимулировала бы все свойства делового поведения работников. В то же время система управленческого взаимодействия не должна нести в себе блокировку свойств, деморализующих деловое поведение (функциональную неопределенность, временные «срывы», самоорганизационную «разлаженность», непредсказуемость, мотивационные «перекосы», сценарную невоспроизводимость).
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
Вот как можно применить эту систему к оценке делового поведения работников одной строительной фирмы. На одном из строительных участков были сорваны поставки строительных материалов. Это нарушило график производства. Рабочие бригады потребовали от прораба, чтобы он обеспечил им фронт работ. Прораб ответил: «Стройматериалов сейчас нет, но я принимаю все меры к тому, чтобы они были». Прораб докладывает о случившемся начальнику строительства. Тот приказывает начальнику отдела снабжения: «Срочно принять меры для обеспечения строительных работ на участке № 2». Выслушав короткий «разнос» по телефону, начальник отдела снабжения отвечает: «Приму надлежащие меры, хотя не уверен, помогут ли они». После этого он звонит прорабу: «Почему срыв? Почему не побеспокоились своевременно?!» Прораб отвечает: «Неожиданно подвели поставщики». Начальник отдела снабжения просит поставщиков (завод-изготовитель) ускорить доставку стройматериалов, но получает отказ. Тогда он обращается к прорабу с просьбой как-то сдвинуть график производства строительных работ на объекте. Однако заказчик настаивает на том, чтобы график строительных работ не нарушался. Прораб объясняет заказчику сложившуюся ситуацию: работа стоит, рабочие недовольны, а строительные материалы не поступают. Однако и заказчик и прораб находят выход из положения. Заказчик соглашается выплатить рабочим аванс. Рабочие получают зарплату за неоделанную работу. Через несколько дней благодаря усилиям начальника отдела снабжения на участок завозят стройматериалы. Прораб просит рабочих поработать сверхурочно, отработав то, за что они получили деньги. Однако бригада на это не соглашается, так как сверхурочные работы должны оплачиваться по более высоким расценкам, чем те, за которые им была начислена зарплата. Возникает психолого-производственный конфликт. Рабочие бригады считают, что, получив деньги за простой, они удовлетворили тем самым свои справедливые претензии к руководству, которое обязано было обеспечить фронт работ. Прораб считает, что, «выбив» аванс у заказчика, он тем самым оплатил будущие работы, которые теперь необходимо делать быстрее. Он взял на себя определенные обязательства перед заказчиком, который теперь решительно требует, чтобы строительные работы шли строго по графику. В то же время он понадеялся на то, что ему удастся уговорить рабочих отработать сверхурочно за незаработанный аванс. Но он опять попал в трудное положение.
Как оценить деловое поведение рабочих бригады? Во-первых, дезорганизация управления привела к тому, что и их деловое поведение оказалось дезорганизованным. Во-вторых, оно оказалось в конечном счете непредсказуемым, хотя прораб принимал решение исходя из того, что рабочие отнесутся с пониманием к его просьбе. В-третьих, мотивы их делового поведения оказались противоречивыми: с одной стороны, доминировал мотив справедливости тогда, когда необходимо было получить зарплату, но с другой — этот мотив переродился в доминирование материальных интересов тогда, когда эту зарплату надо было отработать сверхурочно. В-четвертых, это произошло потому, что прораб определил их функциональные обязанности постфактум, не оговорив возможности сверхурочной работы ранее, т. е. когда рабочим был выплачен аванс. Эта просьба прораба оказалась неожиданной для рабочих, привыкших к тому, что сверхурочные работы оплачиваются дороже. Они почувствовали себя в этой парадоксальной ситуации «без вины виноватыми» в ответ на претензии к ним со стороны прораба, убежденного в том, что его подвели. В-пятых, в бригаде был сбит временнóй параметр делового поведения: браться за работу после простоя всегда трудно, тем более если предлагаются сверхурочные работы без дополнительной оплаты. В-шестых, деловое поведение рабочих оказалось не воспроизводимым в том организационном и социальном режиме, который был необходим для того, чтобы уложиться в новый график вместо сорванного.
Управление деловым поведением работников предполагает своеобразное «вращение» руководителя по кругу в зависимости оттого, насколько развиты или не развиты все эти свойства (рис. 11.1)
____________________________________________________________________
Рис. 11.1. Круговая схема управления деловым поведением работников
11.2. Личностное деловое поведение
Каждый работающий в фирме является индивидуальностью и так или иначе раскрывается в личных поведенческих контактах. Для того чтобы глубже понять деловое поведение работника, надо раскрыть поведенческие проявления его «Я». Оно формируется с детства, когда ребенок начинает говорить: «Я сам». Базовые характеристики личностного «Я» осознаются работником фирмы прежде всего как установки на определенное проявление делового поведения. Они выражают зависимость от собственных желаний («хочу»), от своих возможностей («могу»), от определенных обязательств («надо»), от усилий по их выполнению в достижении цели («стремлюсь»). Эти установки могут быть более или менее устойчивыми, но могут изменяться в зависимости от ситуаций, а также превращаться в свою противоположность, выступая в форме психологических барьеров («не хочу», «не могу», «не надо»). Они ставят личностное «Я» в ситуацию выбора, в которой принимается то или иное решение: личность взвешивает желаемое и действительное, возможное и осуществимое, должное и обязательное, определяя тем самым для себя реализуемость решений в стремлении к намеченному результату.
В сознании личности отрицательные установки на те или иные виды работ могут совмещаться с положительными, вступая в противоречие: «Хочу, но вряд ли смогу, хотя надо»; «Могу, но не очень хочу, хотя надо»; «Могу и хочу, но никому этого не надо»;
«Не очень хочу, не очень могу, но заставляют» (рис. 11.2—11.5; 10 — высшая степень проявления установки).
Рис. 11.2. Модель противоречия: Рис. 11.3. Модель противоречия:
«Хочу, но вряд ли смогу, «Могу, но не очень хочу,
Хотя надо» хотя надо»
Рис. 11.4. Модель противоречия: Рис. 11.5. Модель противоречия:
«Могу и хочу, но никому «Не очень хочу, не очень могу,
этого не надо» но заставляют»
Из этих графиков следует, что во всех «полях напряженности» сталкиваются различные типы установок по отношению к личностному «Я». Все они разноплановые и действуют с разной степенью интенсивности, создавая в каждом конкретном случае особую модальность: видоизмененную соотнесенность переменных величин, влияющих на то или иное осознание собственного «Я».
Понимание установок личности в различной их комбинации дает возможность объяснить противоречия в ее сознании, которые возникают в результате их рассогласования. Именно это и создает внутреннее «поле напряженности» личности. Оно может быть положительным тогда, когда личность стремится проявить свою потребность в творческой самореализации прежде всего через установку «хочу» и когда для этого есть все необходимые условия (творческая работа, поддержка руководителя, взаимопонимание сотрудников, организационные стимулы). В этом случае личность работает «на интерес», а напряженность ее работы оказывается облегчающим фактором делового поведения.
Активность личности проявляется в ее стремлении творчески реализовать себя в привлекательных видах работ. Это гармонизирует установки «хочу» и «стремлюсь». Если же этого не происходит, если личность не может проявлять своих творческих способностей, то ее установка «стремлюсь» гаснет в формальном отношении к работе. Выбор работы «по душе» является главным мотиватором делового поведения личности.
В этом случае установка «стремлюсь» проявляется на эмоционально-волевой основе, актуализируя ресурсы личности. У работника возникают мотивы: «докопаться до основной причины», «найти оптимальное решение», «наметить перспективу», «помочь фирме», «получить удовлетворение», «заслужить признание», «быть ключевой фигурой». Это модель творческой самореализации личности в ее деловом поведении (рис. 11.6).
Рис. 11.6. Модель творческой самореализации личности
В ее деловом поведении
Прямо противоположная модель делового поведения личности возникает тогда, когда в ее сознании сталкиваются установки «надо» и «хочу», но первая доминирует: личность не хочет выполнять ту работу, которую необходимо выполнить. Это противоречие пробуждает отрицательное «поле напряженности». Но оно может «наполниться» такими мотивами, которые облегчают выполнение непривлекательных заданий. Так, опрос молодых работников показал, что, несмотря на непривлекательность многих видов работ, которые им приходится выполнять, они все же чаще всего выполняют ее успешно, причем в завершающей стадии.
Оказывается, что в процессе выполнения таких заданий у молодых работников, возникают мотивы, как-то компенсирующие их непривлекательность. Они ответили, что это происходит потому, что «постепенно втягиваешься в работу», «не хочешь подвергать себя критике», «не хочется вступать в конфликт с другими», «работать-то все равно надо», «хочется скорее отделаться от неприятной работы», «необходимо успеть сделать и другую работу». Это — отрицательно обусловленные мотивы, которые группируются вокруг установки «надо», активизируя ее. Они помогают работать тогда, когда потребность в творческой самореализации оказывается заблокированной. Поэтому установка «надо» тянет за собой и установку «могу», подкрепляя ее «изнутри». В этом случае установки «стремлюсь» воспроизводятся на рационально-волевой основе (рис. 11.7).
Рис. 11.7. Модель активизации установки «надо»
|
|
|
