 |
Этого не надо» но заставляют» 5 глава
|
|
|
|
Та или иная программа сотрудничества подчинена определенной цели, которая может быть краткосрочной (команда собирается на два-три дня, чтобы решить, назревшую проблему), среднесрочной (формируется и работает несколько месяцев, чтобы изучить смежные проблемы и представить оптимальный вариант их решения в комплекте) и долгосрочной (собирается постоянно и решает комплект взаимосвязанных проблем на перспективу, вырабатывая стратегию). Сотрудничество может обогащаться, если в управленческой команде начинает работать консультант или группа консультантов, но может и не стать эффективным, так как в этом случае нужны время и особые технологии взаимодействия, чтобы выйти в конечном счете на эффекты взаимопонимания и внедрения.
Одной из эффективных форм сотрудничества руководителей с консультантом является приглашение его в фирму на руководящую должность в то подразделение, создание которого назрело. Подразделение может быть ключевым (отдел маркетинга, корпоративной политики, человеческих ресурсов, стратегического развития), и его руководитель оказывается в составе топ-менеджеров, но с консультативными функциями по отношению к ним. Он может даже официально именоваться «консалт-директор».
Так, в группе российских компаний «Батинтертрейд» была введена должность начальника центра стратегического развития и предложена консультанту. Его задача заключалась в том, чтобы наладить работу службы управления человеческими ресурсами. Стратегическое развитие фирмы ассоциировалось у президента с развитием персонала, который должен был пройти серьезную школу обучения по новым методикам для подготовки сотрудников нового типа, особенно топ-менеджеров. Была намечена и долгосрочная цель: сформировать корпоративный имидж компании.
|
|
|
Руководитель центра стратегического развития должен был: обучать сотрудников компании умению работать в командах, особенно на «стыках» подразделений; обеспечивать создание творческой атмосферы во всех ее представительствах, во всей сети филиалов; организовывать научные конференции с участием региональных представителей, партнеров-поставщиков и партнеров-заказчиков; формировать привлекательный имидж головной фирмы. В специальном документе были изложены функции центра стратегического развития:
• координационная (обеспечение «стыковых» задач подразделений);
• «буферная» (смягчение возникающих конфликтных ситуаций «сверху
вниз», «снизу вверх» и др.);
• инновационная (поддержка инициативных предложений по развитию
холдинга);
• аналитическая (изучение и поддержка «точек роста» в подразделениях и
на «стыках»);
• прогностическая (разработка и поддержка системы опережающей
информации);
• обучающая (разработка и проведение учебно-практических занятий по
ситуациям в холдинге, а также обучение по среднесрочным
программам);
• информационная (создание библиотечного фонда и отслеживание
необходимой литературы по заявкам сотрудников);
• консультационная (организация консультаций по рабочим и личным
проблемам сотрудников);
• исследовательская («запуск» мониторингов по пролонгированному
изучению положения дел в холдинге);
• коммуникационная (развитие внутренних и внешних
коммуникационных сетей с помощью паблик рилейшнз);
• культурологическая (формирование системы организационных норм,
ценностей, ритуалов, создание музея фирмы, выращивание новой
культуры организационного поведения);
• проективная (опробование новых форм и способов взаимоотношений в
подразделениях и на «стыках»).
|
|
|
В проекте «Положения о центре стратегического развития» были определены права и ответственность консалт-директора, основные направления его работы. Эксперимент, проведенный в холдинге, показал возможность существования такого подразделения, как центр стратегического развития, а успешность его действий в сплочении всех подразделений оказалась сильно зависимой от президента, который возложил на руководителя центра очень ответственные задачи, но не всегда имел возможность его поддерживать. Из этого можно сделать вывод, что подразделения такого рода пока еще неустойчивы в российских фирмах. Они вписываются в фирму тогда, когда их руководители наделяются обязанностями комплексного стратегического планирования, где воедино увязаны социальные и финансовые ресурсы организации, нацеленной на развитие.
Основные понятия
Балансировка интересов
Ригористическая установка
Конвенционалистская установка
Функциональная установка
Прагматическая установка
Альтруистическая установка
Новаторская установка
Управленческая команда
Оппозиционный управленческий клан
Программа сотрудничества
Контрольные вопросы
1. Чем определяется система сотрудничества в организации?
2. Как может происходить разбалансировка сотрудничества в поведении
управленческого персонала?
3. Как может обеспечиваться сотрудничество управленческих звеньев?
4. Какие факторы могут помешать сотрудничеству в организации?
5. Какие установки работников организации способствуют
сотрудничеству?
6. Как формируются управленческие концепции руководителей в
организации сотрудничества?
7. Каким образом создаются управленческие команды?
8. Каково программное обеспечение их работы?
9. Какие функции может выполнять консалт-директор, приглашенный в
фирму в качестве топ-менеджера?
10. Какую обучающую программу стратегического развития фирмы
должен разработать консультант?
5 Групповое поведение работников
Сотрудничество в организации формируется не только «сверху», но и «снизу», где сталкиваются требования организации и личные интересы. Эта двойственность организационного поведения особенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах. Такие группы ориентированы, с одной стороны, на выполнение работ, которые официально «задаются» их непосредственными руководителями, а с другой — на те нормы межличностных отношений, которые спонтанно формируются лидерским поведением внутри их. Такая внешняя и внутренняя регуляция поведения нередко порождает противоречие «руководитель — группа». Его «снять» можно в случаях, когда руководитель является авторитетным для всех работников.
|
|
|
5.1. Малые профессиональные группы
Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. В каждой такой профессиональной группе существуют определенные «деловые связки» работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отечественные исследователи выделяют три уровня такой кооперации работников (Л.Уманский, 1977 г.). В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная деятельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимодействующая деятельность (бригада монтажников, где кооперированный труд доминирует). В функциональных подразделениях отечественные исследователи также выделяют три уровня взаимосвязанности работ (Н.Обозов, 1981 г.; Ю.Трофимов, 1989 г.):
• параллельно-индивидуальная, которая на определенных этапах сводится
воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам
(например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со
своей клиентурой);
• кооперативно-индивидуальная, когда результаты труда одних
работников оказываются зависимыми от результатов труда других
работников так, что их надо время от времени корректировать
(например, отдел маркетинга, где результаты исследований
используются в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта);
• кооперативно-сетевая, когда действия одних невозможны без
|
|
|
одновременных или предшествующих действий других (проектные
группы, конструкторские и технологические отделы, творческие
лаборатории, проблемно-целевые группы).
Все три уровня организации труда работников можно изобразить графически как условные конфигурации их внутренней взаимосвязанности по труду (рис. 5.1). На рисунке кружочками изображены работники профессиональных групп и их руководители, а линиями — их взаимосвязанность между собой и с руководителем.
Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководителем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов, переналадки технологий, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего как распределение заданий «на входе» в технологические процессы и на «выходе». Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение «деловых связок», которые могут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторжении, противостояний, конфликтов.
Те или иные конфигурации работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм — коллективизм». Отечественные исследователи в конце 70-х гг. (Н. Гришина) изучали психологические характеристики работниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми, склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессиональная группа больше склонна к сотрудничеству). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее склонна к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).
Рис. 5.1. Внутренняя взаимосвязанность по труду между работниками
и руководителем в профессиональных группах:
а) «пирамидальное» взаимодействие; б) последовательное
взаимодействие; в) совместно-одностороннее взаимодействие;
г) совместно-двухстороннее взаимодействие; д) многостороннее
взаимодействие; е) всестороннее взаимодействие
В первом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитарном стиле руководства в творческих профессиональных группах.
|
|
|
Во втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связывающим звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и конечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех. Его поведение не обязательно может быть лидерским, но он должен быть авторитетным специалистом и признанным в группе организатором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью кооперации.
Лидерство — социально-психологический феномен руководства в профессиональной группе — можно классифицировать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечных результатов. Могут быть три типа такого лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда он становится реорганизатором (инноватором).
Эффективность руководства зависит от того, как совмещены эти модели в поведении руководителя профессиональной группы. Если они не противоречат, а дополняют друг друга, то возникает феномен универсального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительным лидером в профессиональной группе.
При таком подходе можно объяснить, почему в группах с индивидуализированной формой организации труда один руководитель становится авторитетным, а другой оказывается отвергнутым. Так случилось, например в отделе региональных продаж, где опытный специалист, проработавший на своем рынке пять лет и принятый на работу в другую фирму в качестве руководителя этого подразделения, не смог найти контакт с пятью работниками, подчиненными ему по статусу, которые ценили его как специалиста, но отторгали как руководителя. Он навязывал им те нормы поведения, которые были необходимы для перестройки работы во имя общей цели всей организации, а они привыкли работать по своим, удобным им нормам, и так продолжалось шесть месяцев.
В этой тупиковой ситуации могло быть только одно решение: создать параллельный отдел, назначить его руководителем и предоставить возможность подыскать себе сотрудников по продажам. А в существующем аналогичном отделе назначить руководителем работника, который оказался лидером оппозиции. Через несколько месяцев можно было бы сравнивать результаты труда двух параллельных отделов, поскольку между ними наверняка возникло бы соперничество. Показатели работы с клиентами улучшились бы, новый отдел расширил клиентурную базу, в фирме остался квалифицированный специалист, которому давался шанс еще раз стать руководителем и создать свою команду, а в старом отделе улучшился бы морально-психологический климат. Но это предложение не было принято президентом фирмы. А в итоге сначала уволился лидер-оппозиционер и «увел» с собой всю свою клиентуру к конкуренту, а потом уволился и руководитель-специалист, т.е. была потеряна и клиентура, и два специалиста.
В отечественных исследованиях лидерский тип руководства объясняется с точки зрения коллективистского развития профессиональной группы (А. Петровский, 1984 г.). Чем ниже группа в своем развитии, тем более вероятно, что характеристика лидера-руководителя будет включать сравнительно небольшой набор качеств (самоуверенность, жесткость, агрессивность, авторитетность и др.), а чем выше, тем более сложным и обширным оказывается качественный репертуар руководителя-лидера. Именно в этой ситуации происходит процесс взаимокомпенсаций: руководитель своими качествами дополняет и развивает качества работников, и наоборот. Таким образом, эти качества развиваются из содержания трудовой деятельности: работа «совместно» и работа «вместе».
Руководителем-лидером в малой профессиональной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать общегрупповые нормы поведения при оптимизации «деловых связок» работников. Управленческое поведение такого руководителя проявляется как доверие авансом, поведение работников — как стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничества оказывается главным показателем лидерского поведения руководителя. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этой профессиональной группы.
Управленческая ситуация
____________________________________________________________________
В одном из подразделений крупного государственного учреждения был проведен опрос его сотрудников и были предложены два вопроса: «Какими качествами обладает ваш руководитель, благодаря которым он
осуществляет эффективное руководство?» и «Какими качествами он должен обладать в идеале?».
Отвечая на первый вопрос, сотрудники отдела (восемь человек) выбрали прежде всего такое парное сочетание качеств руководителя, как уравновешенность и общительность (9 и 8 баллов соответственно). Это оказалось естественным в обстановке очень напряженной работы с «рваным» ритмом, когда факсы, телефонные звонки и личные контакты с посетителями невозможно спланировать, но надо действовать по ситуации, не ошибаясь. В данной ситуации от руководителя подразделения требовалось такое сочетание качеств его поведения, проявление которых рождало бы эмоциональную напряженность сотрудников и создавало бы деловую обстановку. Это и было оценено работниками как то, что необходимо для нормальной работы всех. На втором месте оказались такие его качества, как профессиональная компетентность и тактичность (8 и 7 баллов соответственно), которые больше всего импонировали опытным и более старшим по возрасту работникам, поскольку оцениваемый руководитель был моложе их. Но отвечая на второй вопрос, подчиненные выбрали прежде всего профессиональную компетентность в сочетании с организаторскими способностями. Почему? Оказалось, потому, что их оценка идеального руководителя ассоциировалась с тем, что они хотели больше всего видеть в своем руководителе. Профессиональный опыт и возраст толкали их на это. В данном случае сработал психологический стереотип переноса: идеальными оказались те качества, которые более развиты у других руководителей и менее развиты у него. В исследовании выяснилось, что руководитель пользовался авторитетом, поскольку, во-первых, сочетал в себе самые необходимые качества для работы именно в этом отделе, а во-вторых, использовал свои полномочия так, что все ему помогали. Он рос сам и стимулировал рост других.
____________________________________________________________________
5.2. Факторы группового поведения
История промышленной социальной психологии началась с выявления центральной проблемы: какая деятельность — индивидуальная или коллективная — является наиболее эффективной для получения конечного результата? Эта проблема оказалась особенно актуальной в начале 20-х гг. XX в. в нашей стране, когда стал формироваться феномен трудового энтузиазма. В разработках и исследованиях отечественных ученых-первопроходцев (В.М. Бехтерев, 1925 г.) изучалось преимущество коллективных способов организации работ перед индивидуальными в случаях, когда профессиональная группа является личностно значимой для работников, т.е. «своей». Оказалось, что человеку легче работать, если группа поддерживает его, переживает за него, ожидает от него высоких результатов и верит в него, и наоборот.
Этот эффект «своего» и «чужого» поля экспериментально подтвердился в исследованиях немецкого ученого Е. Лоренца. В 30-х гг. он проводил свои исследования на фабрике резиновой обуви, где средняя производительность труда одной работницы, работающей индивидуально, была на 35 — 40% ниже, чем у тех, кто работал в группе. На основе экспериментов по кооперированию индивидуального труда в групповые формы организации он установил, что производительность труда в группе возрастает на 10% за счет повышения индивидуальной производительности: благодаря соревнованию и социально-психологическому влиянию группы. Эта производительная сила, приращенная кооперированием на основе разделения труда, стала открытием в промышленной социальной психологии.
Вторым открытием в объяснении феноменов группового поведения стали эксперименты, которые проводились на их завершающих этапах под руководством американского исследования Э. Мэйо в американской фирме «Вестерн электрик» (1927— 1932 гг.). Было выявлено, что производительность труда зависит прежде всего от тех групповых норм, которые определяют межличностный статус каждого работника. В эксперименте обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хорошей или плохой работы, а прежде всего потому, что таково общее мнение, выразителем которого в группе является лидер. Этот означало, что в профессиональной группе складывается своя, неформальная (персонализованная) структура межличностных отношений, которая и определяет поведение каждого, кто считает эту группу «своей».
Многочисленные последующие исследования, прежде всего отечественные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха. Это было доказано самой жизнью и в ходе быстрого строительства промышленных предприятий, особенно в предвоенные и послевоенные периоды отечественной истории 30 — 50-х гг., и в практике хозрасчетных и подрядных бригад с оплатой по конечному результату в 70 — 80-х гг.
В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют прежде всего развитие тех или иных моделей группового поведения:
• Профессиональная сработанность группы, формируемая только в
результате определенного опыта совместной работы. Она проявляется в
нормах взаимозаменяемости, взаимодополняемости,
взаимоответственности, что оказывается для развитой
профессиональной группы само собой разумеющимся.
• Морально-психологическая сплоченность, при которой формируются
нормы взаимопомощи и взаимоподдержки на основе общности
представлений о самих себе. Типичным примером таких
профессиональных групп являются команды космических кораблей, где
слишком велика цена ошибки.
• Профессиональная согласованность и межличностная
совместимость, предполагающая «увязку» профессиональных
интересов в групповом «поле деятельности», психологическую
готовность работников сотрудничать с каждым и за каждого. Эти два
фактора необходимы, например, в бухгалтерском отделе, где каждый
работник ведет свое направление по всем подразделениям (расчет
зарплаты и налогов по зарплате; расчет других налогов; ведение учета
по основным средствам и МБП и др.), но в то же время выходит из своей
узкой специализации в смежные, приобретая новый навык и новый
опыт. Его профессиональная зона может значительно расширяться, и он
становится все более ценным специалистом, работу которого надо по
достоинству и оплачивать.
Факторы профессиональной сработанности и морально-психологической сплоченности составляют ядро профессиональной группы. Графически это представлено на рис. 5.2.
Если оба главных фактора совмещены пропорционально, то это и есть показатель высшего развития профессиональной группы, которая имеет, как правило, сильного руководителя — лидера.
В менее развитых профессиональных группах позиции лидера могут не совпадать с позицией официального руководителя. Если лидер ориентирован прежде всего на межличностные отношения, то в такой группе они могут доминировать над деловыми, т.е. деловые отношения могут перерасти в эмоционально привлекательные или эмоционально непривлекательные, особенно в женских группах, и тогда конфликт оказывается неизбежным. Но и жестко выраженный противоположный вариант нежелателен, так как таит опасность доминирования деловых отношений над межличностными.
Можно выделить еще два фактора, характеризующие успешность или неуспешность работы профессиональной группы: целеустремленность и демократичность. Они задаются уже руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может быть навязана «сверху» или выработана сообща всеми сотрудниками. Ее мотивирующий эффект будет разным, особенно для высокоразвитой профессиональной группы. Демократизм отношений «руководитель — группа» может проявляться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а может и «размываться» позицией руководителя, который на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и считается с групповым мнением, выслушивая работников и откладывая их предложения «на потом».
Профессиональная группа характеризуется еще двумя факторами, по которым можно оценить успешность ее работы: продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Они являются показателями и профессионально-групповых усилий, и того, насколько человеческий ресурс группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам с использованием премиальных коэффициентов.
Успешная трудовая деятельность профессиональной группы зависит и от других факторов, которые можно назвать переменными:
• групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на
достижение промежуточных и конечных результатов;
• квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и
внеплановых показателей;
• требования к конечному результату, который определяет качество
групповой работы;
• открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в
ситуациях межгруппового соперничества;
• взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное
или нет);
• половозрастной состав;
• внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых
может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;
• лидерские позиции, которые могут быть единоличными или
переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается
кто-то из работников;
• постоянство профессиональной группы или временный характер ее
работы.
Но самым важным переменным фактором работы профессиональной группы является групповая норма производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений. Это положение доказано в отечественных разработках на основе анализа многочисленных ситуаций (Ф. Бородкин, Н. Коряк, 1989 г.). Одна из них такова (печатается в сокращении).
Управленческая ситуация
Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро (пять переводчиц и руководитель) значительно перевыполняла норму выработки. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы сами распределяли ее между собой, помогая друг другу. В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу и сообщал о предстоящей. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал. Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточного опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь. И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни до вечера, работая даже в выходные дни. Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в своих разработках. Ее переводы оказались высокого качества, а объем работы значительно превышает тот, который был в группе. Руководство конструкторского бюро и руководитель группы были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно.
Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц резко изменилось. Руководитель группы не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это уже чувствовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности — прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А дальше стали открыто ее обвинять в карьеризме.
Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему, однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа стала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний руководителя. Он стал предъявлять к ним претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое, недоброжелательное молчание. Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов стал сокращаться, а затем стабилизировался на гораздо более низком уровне, чем несколько месяцев назад. Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативы той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода: «Есть нормативы, мы по ним и работаем». И задерживали сдачу сверхнормативных срочных статей. Группа стала неуправляемой. Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за его качество. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель остался работать с инициативной переводчицей.
|
|
|
