 |
Этого не надо» но заставляют» 6 глава
|
|
|
|
____________________________________________________________________
Эта ситуация раскрывает все внутригрупповые отношения.
Во-первых, она показывает, что малые профессиональные группы формируются на основе общей для всех групповой нормы производительности и распадаются в результате непринятия этой нормы.
Во-вторых, в таких группах существуют свои социально-психологические закономерности, определяющие межличностные отношения: свои роли для каждого, свои статусы, своя эмоциональная атмосфера, своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к «выпавшим» из нее, свои претензии к руководству. Группа вместе с лидером защищает себя от «посягательств» на сложившиеся межличностные отношения.
В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно это и является самым уязвимым местом. Группа готова пойти на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, группа может пойти на крайние меры: целиком уволиться.
В-четвертых каждый руководитель малой профессиональной группы вынужден находить контакт с работниками, организуя с ними отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения.
А в приведенной выше ситуации руководитель допускал ошибку за ошибкой. Он принял вызов инициативной сотрудницы, но «проглядел» реакцию группы на этот вызов. Потом он противопоставил ее группе, и не понял, как и почему деловые отношения переродились в межличностные. Затем отсадил ее в отдельную комнату и «получил» формальное отношение переводчиц к работе: от и до. И окончательно разрушил все отношения, добившись пересмотра премиальной системы оплаты в пользу группы.
|
|
|
Но в этой ситуации есть и плюс: если уж так произошло, то теперь можно подобрать в группу других переводчиц по уже существующим нормам производительности и премиальных выплат. К тому же можно надеяться, что руководитель осмыслил свои ошибки.
Основные понятия
Малые профессиональные группы
Уровни кооперации
Лидерство
Руководство
Взаимокомпенсаторное сотрудничество
Профессиональная сработанность
Морально-психологическая сплоченность
Межличностная совместимость
Целеустремленность группы
Демократичность руководства
Продуктивность работы
Удовлетворенность группы
Групповая норма производительности
Контрольные вопросы
1. Какими могут быть уровни деловой кооперации в малых
профессиональных группах?
2. Каким может быть руководство малой профессиональной группы?
3. Почему могут возникать конфликтные отношения «руководитель —
группа»?
4. Как проявляется лидерский тип руководства малой профессиональной
группой?
5. Как могут совмещаться авторитарность руководителя и
внутригрупповое лидерство?
6. Как возникают групповые эффекты повышения производительности
работников?
7. Какие основные факторы определяют развитие группового поведения?
8. От каких переменных факторов зависит продуктивность группового
поведения?
9. Какие социально-психологические закономерности группового
поведения существуют в малых профессиональных группах?
10. Какие психологические ошибки может допускать руководитель малой
профессиональной группы?
6 Поведение в межгрупповой координации
Большую опасность для организации, особенно коммерческой, представляет слабо скоординированное поведение профессиональных групп: производственных и функциональных подразделений, а также целевых групп в матричных структурах управления. Если фирма разрастается, преобразуясь, например, в холдинг, то в этом случае внутриорганизационные конфликты объективно становятся детонаторами ее разрушения. Чтобы повысить уровень организационной управляемости такой фирмой, важно отрабатывать матричные способы координационного поведения в проблемно-целевых, проектно-целевых и программно-целевых группах.
|
|
|
6.1. Разбалансировки координационного поведения
Координационное поведение в организации имеет свою специфику, которая проявляет себя в парадоксальной форме: руководители знают, что координация между подразделениями необходима, но, как правило, стараются отложить эти деловые контакты до более удобного случая, причем даже тогда, когда они все в этом заинтересованы. Поэтому координационное поведение в организации — это почти всегда отсроченное поведение: на него никогда не хватает времени. И оно зачастую осуществляется наспех, потому что руководители предельно заняты делами своих подразделений, за работу которых они отвечают, получая за это зарплату, премиальные, комиссионные. А координация совместных действий осуществляется по мере надобности и по инициативе тех, кто в этом сам заинтересован.
Первой (базовой) причиной разбалансировки координационного поведения руководителей является индивидуалистическая культура, которую образно можно назвать «мыши в норах». Если в организационной структуре разросшейся фирмы преобладают малые профессиональные группы с индивидуальной организацией труда, то это очень затрудняет формирование общей координационной политики. Если к тому же организационная структура фирмы выстроена по иерархическому принципу с авторитарным стилем руководства «сверху», то такая ее раздробленность на маленькие профессиональные группы может вести к негативным явлениям.
Во-первых, это очень затрудняет комплексное решение проблем, так как возникают многочисленные барьеры между подразделениями, проявляется сепаратизм при принятии решений без учета их последствий для других, формируются искаженные представления о своей значимости и значимости других подразделений.
|
|
|
Во-вторых, это лишает профессиональные группы свободы маневра кадровыми ресурсами в экстремальных ситуациях, когда увеличивается интенсивность труда, возникают внеплановые, неожиданные задания, особенно если некоторые сотрудники в командировке, заболели, ушли в отпуск или уволились. В мелких подразделениях уход одного высококвалифицированного работника сразу снижает потенциал группы, а значит, и уровень работы, особенно с клиентами, где важны налаженные личные контакты. В конечном счете падает репутация подразделения и его руководителя.
В-третьих, в малых профессиональных группах происходит снижение управленческого потенциала руководителя, так как возникает узкая специализация труда, и он не всегда может соотнести свои задачи с общим фронтом работ. Он не чувствует всю проблему целиком, а решает ее «частично», на своем участке. Руководитель ограничивает свое профессиональное общение малой группой и обедняет себя как личность. Стиль руководства становится однообразным, все его ошибки и просчеты сразу становятся видны. Он теряет «ореол» должности, ибо много черновой работы приходится делать ему самому. Вот почему рекомендуется укрупнять профессиональные группы, а не дробить.
Вторая причина разбалансировки координационного поведения — плохая организация управления информационными потоками «сверху вниз». Информация, необходимая подразделениям, может сосредоточиваться в верхних эшелонах власти и «выдаваться» главой фирмы и топ-менеджерам по их собственному усмотрению. Она может запаздывать, быть неполной, искаженной, а может быть перенасыщенной, когда руководители передают ее непереработанной нижестоящим инстанциям, стремясь избавиться от информационной перегрузки.
Третьей причиной разбалансировки координационного поведения является хаотичность информационного обмена между подразделениями. Это особенно характерно при отсутствии единой стратегии, при разном понимании руководителями целей и задач подразделений. Каждый оценивает другие подразделения в меру своего, субъективного понимания ситуации, а потому договориться между собой руководителям бывает в этих случаях сложно.
|
|
|
В информационном обмене возникают «заторы», которые могут затормозить принятие совместных управленческих решений. Информационные сведения бывают малосодержательными, неупорядоченными, разорванными во времени, поскольку часто возникают спонтанно. Бывает, что они нуждаются в предварительной обработке, в согласовании с «ключевыми фигурами» организации. Чем больше подразделений в фирме, тем сложнее происходит информационный обмен между ними.
Четвертой причиной разбалансированности координационного поведения являются разные статусы руководителей. Нижестоящим руководителям бывает очень трудно «достучаться» в кабинеты вышестоящих, у которых есть свое видение проблем, но иногда за всем этим скрывается не перегруженность делами, а просто апломб. И вот нижестоящие руководители вязнут в комплексных проблемах, которые, оказывается, некому решать. В таких ситуациях конфликт статусов бывает неизбежен, если не найти какое-то посредническое звено.
Пятая причина заключается в разной управленческой подготовке руководителей, что нередко порождает субъективизм в оценках положения дел и волюнтаризм в управленческой практике. Такой управленческий дилетантизм губит на корню формирование единой команды руководителей, порождая конфликты из-за непрофессионализма. Волюнтаристское поведение руководителя зависит от двух факторов: от недостатка опыта (слишком рано стал руководителем, не работал в больших профессиональных службах, перенял авторитарно-волюнтаристские методы руководства от своего бывшего руководства, не прошел настоящей стажировки, привык работать на себя и т.д.) и от своеобразия его личности (эмоционально неуравновешен, завышенный уровень притязаний, не обязателен, эгоистичен, малокоммуникабелен и др.).
Шестой причиной нарушений координационного поведения могут быть стрессовые состояния руководителя, которые выбивают его из колеи. До тех пор, пока он не выйдет из стресса, он не может нормально решать совместные проблемы. Это особенно относится к тем, кто быстро входит в стрессовые состояния и долго из них выходит. В данной ситуации руководитель действительно не всегда может брать на себя какие-то дополнительные обязательства перед коллегами. Но бывают ситуации, когда это необходимо, и тогда он оказывается перегружен еще и партнерскими обязательствами. И это может вызвать у него психологические барьеры на пути к сотрудничеству.
Седьмая причина заключается в сложности фирменной структуры, что затрудняет организационное управление в целом. Например, это происходит, когда фирма разрастается в холдинг, где, помимо головной фирмы с ее службами, образуются «встроенные» фирмы со своими производственными, сбытовыми и маркетинговыми программами. Многие фирмы, открытые под реализацию новых проектов, требуют к себе повышенного внимания со стороны администрации холдинга: президента, генерального директора, исполнительного директора, финансового директора, директора по управлению персоналом, директора по маркетингу, технического директора, директора по административно-хозяйственному управлению, начальника юридического отдела и особенно главного бухгалтера. Сотрудничество топ-менеджеров с руководителями новых подразделений интенсифицируется, разрастается пространственно, увеличивается в объеме и во времени, часто становится поверхностным, случайным, неупорядоченным, предвзятым, а иногда конфликтным. Оно извращается и разрушается: холдинг-монстр сам пожирает себя.
|
|
|
Восьмая причина характерна для фирм, где люди наказываются за любые ошибки, где унижается человеческое достоинство, где «сверху» поступают противоречивые указания, а руководители всех уровней вынуждены «разгребать завалы», исправляя ошибки главы фирмы. Если полномочия ограничиваются, а ответственность повышается, руководители пытаются психологически защищать себя, подставляя других. Система сдержек и противовесов оказывается средством манипуляции друг другом, где столкновение различных интересов обнажает негативные личностные качества.
В фирмах, где поощряется двойная мораль, где ханжество становится нормой поведения, победители-интриганы пользуются неоспоримым преимуществом. А иногда руководители подразделений втягиваются в конфликт незаметно для себя, приняв чью-то сторону вполне искренне или сочувствуя тому, кто перестал пользоваться расположением главы фирмы. Сотрудничество с такими людьми может оказаться впоследствии опасным, потому что поведение и одного, и другого будет казаться своеобразным вызовом тем, кто конформистски воспринимает всю манипулятивную систему управления, являясь ее соучастником.
Таким образом, в фирме вместо делового сотрудничества начинают преобладать интригантский и конформистский типы поведения, а людей оценивают не с точки зрения профессиональных качеств, а по тому, насколько они лояльны по отношению к главе фирмы. Это, естественно, вызывает разбалансировку координационного поведения.
6.2. Матричная координация поведения
Координационное поведение руководителей может успешно развиваться в высокоразвитых организациях, ориентированных на гибкие структуры управления, где работают руководители-профессионалы и высококвалифицированные специалисты, обладающие большим творческим потенциалом. Именно этот потенциал и требует образования гибких организационных структур для совместного решения сложных задач, где главное внимание уделяется постановке общей проблемы с выходом на конечный результат и формированию принципа «сквозной ответственности» за его обеспечение. В таких организационных структурах поощряется инициативное поведение работников, формируются целевые группы из представителей разных подразделений, приглашаются консультанты.
Групповые формы работы могут гибко обеспечивать координационное поведение в целом, поскольку их усилиями осуществляется интеграция разнообразных задач организации. Целевые группы бывают трех типов: проблемно-целевые (работают на решение накопившихся проблем, помогая «развязать узлы» на «стыках» подразделений); проектно-целевые (работают на открытие нового бизнес-направления, под которое впоследствии подбираются кадры, или же разрабатывают новое техническое изделие); программно-целевые (создают и помогают внедрять новые комплексные программы развития всей организации).
Целевые группы могут быть временными (решили свои задачи и расформировались) и постоянно действующими (работают по типу японских «кружков качества» или осуществляют внедренческие функции при отработке стратегий развития). Все они организуются в форме матричных структур управления, которые имеют свои особенности в координации поведения работников (Ю. Васильев, 1989 г.).
В матричных проектных структурах целевой группой руководит координатор, который является ведущим специалистом проекта. Он периодически собирает сотрудников для обмена информацией о наработках каждого. Проектная группа работает в индивидуально-групповом режиме. Если же проект сложный, то координацию поведения осуществляют назначенные приказом координаторы, которые работают в функциональных подразделениях, имея в подчинении нескольких работников. Они отрабатывают свою часть проекта именно в подразделениях, периодически собираясь для обсуждения в «сводной» проектно-целевой группе, которую координирует ведущий специалист — руководитель проекта.
Организация поведения работников в проектно-целевых группах может быть тройственной: параллельной, постадийной и повременной.
При параллельной координации руководитель каждого функционального подразделения отвечает за свою часть проекта, а совещания по разработке проекта проводятся всеми ими поочередно.
При постадийной координации каждый из руководителей «своей» части проекта несет ответственность за выполнение работ на определенной стадии, т.е. когда технологический цикл предполагает последовательность разработок сначала одним подразделением, потом другим и т.д.
При повременной координации устанавливается жесткий контроль за общим ходом выполнения работ по проекту, который осуществляет выделенный для этой цели один из топ-менеджеров фирмы. Он является непосредственным куратором проекта, выполняя две функции: своевременное обеспечение работ по всему фронту в поведенческих «деловых связках» сотрудников и систематическое информирование главы фирмы о ходе выполнения проекта.
Более сложные и масштабные работы осуществляют программно-целевые группы, которые также образуются на основе матричных структур управления. Они могут состоять из функциональных подразделений (например, сбытовое, маркетинговое, конструкторское, технологическое). Их цель — повышение конкурентоспособности нового товара на рынке. Одному из руководителей данных подразделений поручается роль руководителя программы (иногда им может стать генеральный или исполнительный директор). Руководитель программы должен совмещать в себе административные и лидерские качества, а также быть специалистом с предпринимательским мышлением.
На уровне небольшой фирмы программно-целевая группа может быть создана, например, для отработки программы «Стимул». Куратором назначается финансовый директор, определяющий, что делать и когда завершить работу, а руководителем — директор отдела управления персоналом, который определяет, кто из специалистов подразделений будет разрабатывать программу и каким образом группа будет работать под его руководством.
При матричной структуре координации поведения существуют вертикальный и горизонтальный уровни управления. Специалисты-разработчики (особенно в проектно-целевых группах) попадают таким образом в систему двойного подчинения: они подотчетны и руководителю программы, и своему непосредственному начальнику в подразделении, потому что выполняют свою работу и там. Привлекая таких специалистов из разных подразделений, руководитель программы должен обладать гибкими методами управления: его поведение может быть только делегирующим, а не распорядительским. Специалисты же сталкиваются с разнонаправленными векторами управления: административно-поощрительным поведением руководителя программы и официально-распорядительским поведением непосредственного начальника.
Матричная структура управления, с одной стороны, помогает концентрировать разнородные ресурсы организации в нужном месте, в нужное время и в нужном направлении, но с другой — может провоцировать конфликтное поведение при слабом развитии организации, где еще сильны пережитки авторитарно-командного стиля руководства с блокировкой обратных связей.
Конфликтное поведение в матричных структурах управления может возникать из-за плохой подготовки руководителей подразделений к постоянному перераспределению прав и обязанностей, к изменяющейся величине ответственности. Оно может возникать и тогда, когда специалисты, работающие на проект (программу), высказывают недовольство жестким стилем руководства своего непосредственного начальника, которому совсем не нравится, что «его» специалиста включили в разработку проекта (программы). Сам же специалист оказывается загружен двумя разнородными видами работ, за которые он несет двойную ответственность.
На руководителе проекта (программы) лежит большая ответственность за взаимное согласование интересов руководителей подразделений и специалистов. Иногда целевая группа не может собраться из-за срочности и сложности работы в подразделениях, особенно если специалист незаменим. На этой основе могут возникать серьезные конфликты, и чтобы иметь возможность их разрешать, руководители проектов (программ) нередко требуют от ее куратора расширения полномочий, хотя это, как правило, мало что дает. Основные противоречия поведения в матричных структурах управления представлены на рис. 6.1.
На рисунке показано, что матричные структуры находятся на грани риска тогда, когда руководители подразделений оказывают им сопротивление, но могут успешно функционировать, если руководители убеждаются в полезности такой формы координации.
Поскольку матричные структуры управления являются «капризными», важно определить те условия, которые помогают создавать и развивать координационное поведение и руководителя проекта, и руководителя программы (Ю. Васильев, 1989 г.).
В поведении руководителя проекта важнейшим является планирование всего комплекса работ, где необходимо определить долю участия каждого функционального подразделения. Но в ходе выполнения работ приходится их корректировать, причем иногда в сторону увеличения нагрузки на то или иное функциональное подразделение. Это может вызвать недоброжелательное отношение к руководителю проекта, статус которого обычно приравнен к статусу начальников функциональных отделов. При возникновении спорных вопросов он вынужден обращаться к вышестоящему руководству, в первую очередь к тому, кто больше всех заинтересован в реализации проектных работ. В этом случае вышестоящему руководителю важно так себя повести, чтобы, с одной стороны, не навязывать своего мнения руководителю проекта, а с другой — не подорвать его статус в глазах руководителя функционального отдела, т.е. выбрать компромиссные решения. Он должен уметь формировать атмосферу взаимного доверия, заинтересованности и творческого подхода к делу, создавая организационную культуру «общий дом».
Если топ-менеджерам фирмы удалось создать эффективную матричную структуру управления проектами, то возможен переход к более сложным формам координационного поведения — программно-целевым.
При этом важно, по мнению Ю. Васильева, соблюдать определенные условия:
• переход к такому управлению должен происходить постепенно, чтобы
руководители и специалисты осознали смысл происходящих изменений;
• следует постепенно накапливать опыт совместных работ, не
устанавливая на первых порах жесткой ответственности руководителей;
• необходимо создать систему стимуляции руководителей подразделений
и специалистов, чтобы способствовать объединению их творческих
усилий;
• не должно быть ситуаций, когда специалисты оказываются в жестком
двойном подчинении;
• руководители программ и руководители функциональных
подразделений должны находиться на одном ранговом уровне;
• при взаимной проработке возникающих проблем нежелательно
привлекать вышестоящих руководителей, которые могут сковывать
творческое обсуждение проблем.
Эти рекомендации свидетельствуют о том, что уровень организационного развития фирмы зависит прежде всего от тех способов управления, которые определенным образом проявляются в координационном поведении ее руководителей.
Основные понятия
Межгрупповая координация
Манипуляция поведением
Проблемно-целевые группы
Проектно-целевые группы
Программно-целевые группы
Матричная структура управления
Виды координационных работ
Двойное подчинение
Поведение руководителя проекта
Поведение руководителя программы
Контрольные вопросы
1. В чем специфика межгрупповой координации поведения?
2. Какова базовая причина координационной рассогласованности
поведения?
3. Каковы специфические причины координационной рас-
согласованности поведения?
4. Каким образом, зная эти причины, можно преодолевать
нескоординированность поведения в организации?
5. В чем проявляется манипулятивная система организационного
поведения?
6. Что представляют собой целевые группы в матричной структуре
управления поведением?
7. Как организовано поведение проектно-целевых групп?
8. Что представляют из себя программно-целевые группы?
9. Какие противоречия возникают в матричной структуре управления
поведением?
10. Каким должно быть поведение руководителя проекта и руководителя
программы?
РАЗДЕЛ II
Социальная природа
Организационного
Поведения
7 Управляемость поведением в организации
Понятие «управляемость» поведением работников в организации является ключевым, особенно в коммерческой фирме. То или иное положение фирмы на рынке определяет переоценку организационных методов внутрифирменного управления: если объем продаж падает, значит, произошел какой-то «сбой» в управленческих отношениях руководителей с работниками. Кризисные явления требуют прежде всего пересмотра ценностей управления организационным поведением работников.
7.1. Организационная сущность управления
Если понимать организационное поведение прежде всего как управленческий процесс, то тогда важно выяснить, какую роль играют в нем руководители, которые по своей сути и являются его организаторами.
В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения. С одной стороны, управленческие отношения формируются руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле» его влияния (авторитет). С другой стороны, сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между службами различных иерархических уровней (диагональные), между вышестоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные «сверху вниз» и «снизу вверх»). Любая организация, особенно созданная для производства и продажи товара на рынке, опутана сетью управленческих отношений. Именно они и составляют основу организационного управления.
Управленческие отношения в организации проявляются как формализованные и персонализованные, взаимодополняя друг друга. Их комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы. Практика организационного управления дает многочисленные примеры неудач руководителей именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством. И наоборот, те, кто овладевает этим искусством, добиваются успехов, ибо создают команду единомышленников, которая может ставить стратегические цели, решать сложные задачи и адаптировать работников предприятия к изменяющимся условиям.
Вся история управленческой мысли, и зарубежной, и отечественной, так или иначе отражает трудную «стыковку» формализованных и персонализованных структур управления. Первоначально в управленческой науке возникли две «ветви»: обоснование формализации управленческих отношений и обоснование их персонализации. Развитие управленческой мысли привело к необходимости поиска их оптимальных вариантов. Эти варианты возникали в виде и отдельных концепций, и научных школ как в зарубежных, так и в отечественных разработках. В итоге зарубежная и отечественная практика доказала, что наибольший эффект от внедрения научных разработок дает такая система управленческих отношений, которая основывается на концепции «организационной поведенческой культуры». Именно эта концепция помогает понять, каким образом раскрываются поведенческие ресурсы руководителя в фирме. Теоретической базой управленческих отношений руководителя является описание трех дихотомий (полюсов), которые и стали обоснованием предлагаемого подхода: бюрократические и новаторские ориентации; технократические и гуманизаторские ориентации; автократические и демократизаторские ориентации.
Сочетания формализованных и персонализованных структур управления в фирме можно изобразить графически, на основе «измерения» шести типов управленческих ориентации руководителя (см. рисунок).
Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»:
• автократические — работники подчиняются силе (воле) руководителя;
• технократические — подчиняются производственному процессу;
• бюрократические — подчиняются организационному порядку в ущерб
делу.
Персонализованные управленческие отношения могут быть:
• демократизаторскими — руководитель постоянно учитывает мнение
работников в корректировке рабочего процесса;
• гуманизаторскими — уважает человеческое достоинство работников;
• инноваторскими — предоставляет свободу творчества работникам,
организует внедрение инициативных предложений.
Если проанализировать «замеры» двух конфигураций на этих шести координационных шкалах, то оказывается, что точки на них выражают две прямо противоположные модели. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников — на подчинение этим требованиям. Персонализованные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников — на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. В этом смысле она является первичной, базовой. Персонализованная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, надстроечной.
|
|
|
