 |
Организационного поведения
|
|
|
|
13 Управленческий цикл руководителя
Организационная среда руководителя объективно насыщена такими управленческими решениями, которые держат в поле зрения три основных процесса: производственный, торговый и инновационный. Производственный процесс основывается на определенном технологическом цикле, который имеет свои стадии — от поставки сырья до изготовления конечной продукции, торговый — на жизненном цикле товара (услуги), который длится от выхода на рынок до снятия с продажи, инновационный — на периодическом обновлении техники, технологии, организации дела, обучении персонала. Руководителю важно все эти процессы упорядочить в пространстве и времени, совместив выполнение работ по объемам, качеству, срокам, исполнителям. Инструментом такого упорядочения являются те управленческие решения, которые воплощаются в конкретной организационной среде и реализуются в виде конечного результата.
13.1. Цикличная природа управления
Управленческий цикл может быть укороченным (недельный срок исполнения), коротким (месячный), периодичным (поквартальный), удлиненным (полугодовой), длинным (годовой), длительным (более года). Он может не обязательно укладываться в строгие календарные рамки. Но во всех случаях профессиональная деятельность и профессиональное общение руководителя проявляются специфично: информационная подготовка решения — принятие управленческого решения — «запуск» решения — организация исполнения — контроль за исполнением — оценка конечных результатов. Объектом управленческого цикла является деловое поведение работников (рис. 13.1).
Каждый «блок» управленческого цикла имеет свою специфику, и в каждом из них руководитель может допускать ошибки, которые потом неожиданно всплывают в самых различных сочетаниях. Однако наиболее ответственным является контрольный «блок», который как бы исправляет прошлые просчеты в корректировке. Руководитель-профессионал силен во всех «блоках», но особенно на стадии контроля. Руководитель-непрофессионал сам себе создает трудности в деловых контактах с работниками на всех стадиях управленческого цикла. Эти трудности нарастают, так как одни ошибки влекут за собой и другие, отражаясь на качестве работы сотрудников (особенно на стадии оценки конечных результатов).
|
|
|
Основная ситуация в отношениях сотрудников с руководителем в управленческом цикле сводится к тому, что возникают противоречия между «надо» и «хочу» по поводу выполнения порученной работы. Если руководитель не оценивает качество выполнения задания, то работники проявляют безразличие к работе. Иными словами, руководитель не замыкает управленческий цикл производственной деятельность, которая была завершена т.е. не оценивает ее. Тем самым он создает искусственное противоречие между тем, что надо было сделать, и тем, как надо было оценить выполненное задание. Это приводит к двойному негативному эффекту: и по отношению к делу вообще, и по отношению к самому руководителю.
Противоречие в сознании сотрудников руководитель создает сам уже на стадии контроля (между установками «надо» и «хочу»), а на стадии оценки исполнения, не оправдав ожиданий сотрудников, усиливает их переживания, что приводит к утрате чувства долга, нежеланию работать, потере веры в себя, а также к равнодушию к целям производственной деятельности и следующим заданиям.
Но в управленческом цикле встречаются и парадоксальные ситуации, когда стимулом к работе оказываются негативные факторы.
... Сотруднице фирмы было поручено проконтролировать подготовку документа одним из сотрудников: «При постановке задачи я понимаю, что задание нужно выполнить, но не хочу и не стремлюсь из-за конфликтных отношений с ним. К тому же я могу его выполнить не очень хорошо, так как малокомпетентна в производственных вопросах. В деловом общении с ним я вижу, что он просто хочет отписаться, а не подготовить документ как следует. Теперь я уже очень хочу выполнить задание, прилагая все усилия к этому и в еще большей степени понимая его важность для дела. Руководитель, контролируя обе стороны, считает, что я действую правильно. Это в еще большей степени подогревает мое желание приложить все усилия, чтобы довести задание до конца. Когда я выполнила это задание, я ожидала, что руководитель оценит мою работу положительно. Но он меня умеренно похвалил, отметив и недостатки, что не совсем оправдало мои ожидания. У меня понизилось желание работать, в меньшей мере проявилось и стремление к выполнению следующих заданий. Но понимание важности моей работы позволяет и после критики (иногда несправедливой) относиться к ней так же ответственно» (из экспресс-опроса П.). Это значит, что в некоторых ситуациях отношение руководителя к работнику не влияет на ответственность исполнения.
|
|
|
Однако если у работника преобладает установка «надо», то даже при недооценке его деятельности она все-таки сохраняется на конечной стадии. А в некоторых случаях установка «надо» даже усиливается. Это происходит как компенсация недостаточной оценки результатов работы, где ведущим мотивом становится желание доказать свою значимость в более успешной деятельности, а внешним импульсом — недооценка со стороны руководителя. Так в сознании личности парадоксально преодолевается противоречие между «надо» и «не хочу». Поэтому в следующий цикл деятельности работник включается с желанием показать, на что он способен. Однако долго это не может продолжаться. Если руководитель постоянно недооценивает работника, то его установка «надо» в конце концов приглушается недовольством, обидой и раздражением. Возникшее противоречие между «хочу» и «надо» разрешается на этой негативной основе. Вот тогда-то и срабатывает социально-психологическая закономерность: как руководитель относится к работнику, так и работник относится к работе, перенося на нее свое недовольство руководителем.
|
|
|
Опросы показали, что интенсивность проявления установок личности зависит в каждом конкретном случае, от стадий управленческого цикла и от субъективного отношения руководителя к работникам. Изучение мнения молодых работников, находящихся в деловых контактах с руководителем на определенных стадиях управленческого цикла, показало, что наиболее устойчивой оказывается установка «надо» (коэффициент стабильности — 0,85, а коэффициент динамичности — 0,15), а наиболее подвижной, чувствительной к ситуациям — установка «хочу» (коэффициент стабильности — 0,65, а коэффициент динамичности — 0,35). Установка «хочу» изменяется в 2,4 раза чаще, чем установка «надо».
Что касается установки «могу», то ее устойчивость зависит прежде всего от того, какими темпами накапливается профессиональный опыт личности, как происходит процесс профессиональной срабатываемости в коллективе, как работник адаптируется к срочным, сложным, напряженным и разнородным работам, в том числе малопривлекательным, каким образом руководитель может настроить работника и его коллег по работе на выполнение заданий. Профессионализм руководителя как раз и раскрывается в актуализации этой установки, ибо она «отвечает» за использование внутренних личностных ресурсов работника.
Однако профессиональное самоопределение руководителя формируется тогда, когда он отслеживает все свои управленческие циклы, оценивая их как успешные, не очень успешные и неуспешные. Это трудно осуществлять без помощи консультанта, который мог бы предложить несколько методик такой самооценки. Ведь руководитель, особенно топ-менеджер, погружается в такую организационную среду, которая наполнена разнообразными управленческими решениями. Они принимаются в разное время и имеют разную временную протяженность в зависимости от характера деятельности. Если руководитель перегружен работой, то он не успевает справляться с координацией всех управленческих циклов одновременно.
|
|
|
Таблица 13.1 Условная пространственно-временная матрица управленческих циклов руководителя
Из матрицы, представленной в табл. 13.1, видно, какие управленческие циклы проходит руководитель, как они соотносятся между собой, каковы объем его управленческой загрузки и соотношение спланированных управленческих циклов. Все управленческие циклы подчинены квартальному циклу как базовому, месячные контролируют квартальный и в то же время зависят от него. Однако в структуре управленческого труда руководителя бывают растянутые циклы (больше месяца) и короткие (меньше месяца). К тому же неожиданно возникают срочные управленческие циклы, в которых циклообразующие стадии «сжаты» по времени, сынтегрированы и даже «сбиты».
Если изобразить месячный временнóй график с разбивкой по неделям и дням, то можно получить точную картину всех управленческих микроциклов, которые в этой условной матрице остались «за кадром». И тогда структура управленческого труда руководителя предстанет хаотичной, малоуправляемой. Но если построить хотя бы квартальный временной диапазон управленческого цикла, то тогда окажется, что управленческий труд руководителя имеет определенную цикличную природу. Конечно, решение «горящих» и «вчерашних» проблем нельзя назвать «развертыванием» управленческих циклов: это либо псевдоцикл, либо точка приложения единоличных усилий руководителя. Управленческий цикл характеризуется стадийностью, а когда стадии «сжаты» или «свернуты», то он не может быть полноценным. Можно принять оптимальное решение и передать его на исполнение, но если оно не реализуется, то управленческий цикл окажется прерванным. Поэтому организационная среда руководителя бывает насыщена невыполненными решениями.
Необходимо отметить и такую закономерность: чем длиннее управленческий цикл руководителя, тем больше времени он тратит на контроль исполнения решений. И наоборот, чем короче его управленческий цикл, тем меньше времени остается на этот контроль. В первом случае управленческий цикл оказывается более надежным, а во втором — менее надежным: при нехватке времени можно допустить много ошибок.
Представленная в таблице матрица дает возможность проанализировать также объем управленческой загрузки руководителя по разнородным видам работ, характер его переключения от стадии к стадии в развертывании, поддержании или завершении того или иного управленческого цикла. Постадийная переключаемость руководителя от цикла к циклу оказывается показателем определенного уровня его профессиональной подготовки Иногда он может «задержаться» на одной стадии, сократив время для работы на следующей стадии, ухудшив тем самым качество исполнения решений. Виноватым в этом может оказаться работник, которому руководитель не успел разъяснить задание более определенно.
|
|
|
Бывает так, что вся цикличная управленческая деятельность руководителя оказывается заполненной решением множества мелких проблем, что формирует его управленческий цикл. В этом случае он оказывается в плену собственных иллюзий, когда решая их, он думает, что руководит. Но это означает только то, что руководитель подчиняет себя решению тех проблем, которые требуют срочности и деформируют его управленческий цикл. Если он является руководителем высшего звена (топ-менеджером фирмы), то такое положение нельзя признать успешным для дела и оптимальным для него самого: он тонет в текучке. Однако это типично для небольших фирм, в которых и менеджеры, и работники занимаются одновременно решением многих разнопорядковых проблем. Необходимость быстрого переключения с одних проблем на другие и возврат к решению прежних психологически затрудняют адаптацию менеджера к работе. Вместо «раскручивания» управленческих циклов он привыкает работать в «рваном ритме» и ускоренном темпе. Возникает феномен псевдоуправленческого поведения, когда под управлением понимается хаотическая оперативность решения проблем, а не конструирование управленческих циклов (табл. 13.2.).
Таблица 13.2. Признаки и причины хаотичного управления
| Признаки хаотичного управления | Причины |
| Меняющийся порядок выполнения дел Попытка руководить многими заданиями в срочном порядке и одновременно Самозагрузка многими разнопорядковыми делами Дублирование работы, уже выполненной кем-то из сотрудников Неукомплектованность фирмы сотрудниками из-за частых увольнений Недостаточная квалификация работников Стремление все сделать самому Согласие решать проблемы других | Смена приоритета в решении проблем, исходящая от непосредственного руководителя Кризисные условия в фирме Недоверие к подчиненным Недоверие к подчиненным Максимальная загрузка работников Частая смена работников фирмы Недоверие к подчиненным Неумение отказать |
В этом типичном псевдоуправленческом поведении руководство фирмы изначально задало разорванность управленческого цикла по стадиям, что особенно плохо сказывается на стадии «запуска» управленческих решений, и в первую очередь в делегировании полномочий работникам. Требовательность и максимальная загрузка работой стали такой поведенческой особенностью руководителя, которая отторгается сотрудниками фирмы. Поэтому они и увольняются.
В управленческих циклах — растянутых и укороченных — важно учитывать то, что работники выполняют по несколько видов работ, относящихся к различным циклам. Одни из них могут быть привлекательными, другие — нет. Есть работники «бурлаки», которые тянут на себе баржу с грузом назревших проблем, есть «извозчики», которые погоняют «рабочих лошадок», есть «старатели», кропотливо делающие свое дело, есть «ершистые», с которыми нужно ладить, есть «знатоки» своего дела и, наконец, есть «творцы», которые задыхаются в обстановке хаоса, спешки, напряженности, инертности и консерватизма.
В управленческих циклах могут быть ситуации, когда образующие их стадии различны не только по затратам усилий, но и по временным затратам. Первая — сбор и оценка информации в процессе подготовки управленческих решений — может быть и продолжительной, и короткой. А вот стадия их принятия (вторая) значительно короче: это, как правило, совещание или единоличный акт руководителя. Также коротка и стадия передачи решения на исполнение (третья). Стадия организации исполнения решения (четвертая), предполагающая создание работникам максимума возможностей для успешного выполнения заданий, требует гораздо больше времени, так как включает согласование различных позиций, скоординированность усилий, выделение главного звена, обеспечение работников необходимыми средствами и др. Поэтому последние три стадии управленческого цикла могут сосуществовать вместе во времени и пространстве. А вот пятая — контроль за исполнением управленческих решений — оказывается растянутой во времени: контрольные усилия со стороны руководителя могут концентрироваться в разных точках, чтобы отслеживать работу сотрудников в зависимости от сроков, характера заданий и их психологического состояния. Последняя стадия (шестая) является короткой, но ответственной, так как здесь окончательно проверяется качество исполнения управленческих решений по конечному результату.
13.2. Ситуации в управленческом цикле
Управленческий цикл, развернутый во времени поквартально, изначально определяется тем, каковы объемы продаж и объемы производства товаров (услуг). Зависимый от внешней среды, он наполняется самыми разнообразными ситуациями на каждой стадии. Эти ситуации каждодневно и решает руководитель.
Ситуации по степени управляемости можно подразделить на конфликтные — означают столкновение интересов, трудные — препятствия, которые необходимо преодолеть, неблагоприятные — условия, которые следует изменить, благоприятные — возможности, которые нельзя упускать, оптимальные — ресурсы, которые важно «задействовать» для наращивания делового успеха. Эту классификацию управленческих ситуаций можно представить в условной матрице, в которой точками обозначено количество ситуаций, а цифрами — присвоенный им вес в положительных и отрицательных баллах (табл. 13.3).
Из этой условной матрицы видно, какие типы ситуаций может решать руководитель, сколько их возникает, в какой степени они могут быть преодолены или использованы в интересах дела. Конфликтные ситуации могут быть сведены к трудным, трудные — к неблагоприятным, неблагоприятные — к благоприятным, благоприятные — к оптимальным.
Как видно из таблицы, на стадии информационной подготовки управленческого решения возникли две конфликтные ситуации. Первая из них характеризуется утечкой информации, которая представляет собой коммерческую тайну. Вторая возникла из-за того, что сотрудники отдела маркетинга предложили производственникам сократить объемы выпуска продукции на 30% в связи с падением объема продаж, а производственники обвинили маркетологов в неумении вовремя отследить рыночную конъюнктуру. Одновременно возникли и две трудные ситуации. Руководитель отдела маркетинга, разрабатывая новую концепцию, предложил экономической службе ответить на 84 вопроса в течение недели. И не получил ни одного ответа. В то же время из отдела уволилась высококвалифицированная специалистка, которая владела неофициальными каналами сбора необходимой информации. Плохие условия работы сотрудников отдела маркетинга, которые вынуждены ютиться в очень тесной комнате и использовать устаревшую технику, также негативно сказываются на результатах работы. Однако есть одна благоприятная ситуация, которая дает шанс на постоянное получение дополнительной прибыли, если удачно провести переговоры и заключить контракт с иностранным партнером. А для этого нужно быстро подготовить необходимую документацию. Все ситуации решаемы в той мере, в какой задействован высший уровень управления фирмой: генеральный директор и председатель совета директоров.
Стадия принятии управленческих решений также сопряжена с двумя конфликтами, которые могут возникнуть с поставщиками и заказчиками. Поставщикам предъявляются новые требования, не оговоренные в контракте, а заказчиков важно убедить в быстрой переориентации производства на выпуск более качественной продукции. Но здесь же возникает трудность по срокам и технико-технологической подготовке производства. Есть ситуация и неблагоприятная: летние отпуска. Но нельзя упускать шанс заключения выгодного долгосрочного контракта с иностранным партнером. В процессе принятия управленческого решения стратегической важности выясняется, что целесообразней сосредоточить усилия на разработке дополнительных «сервисных зон». Прогноз показывает, что именно это даст возможность наращивать объем продаж в борьбе с конкурентами. Так возникает оптимальная ситуация. Однако решение по отработке маркетинговой стратегии принять нелегко: неизвестно, как поведут себя поставщики и заказчики; недостаточно обоснованы расчеты, в какие сроки технически переналадить производство; неясно, какие условия предложит иностранный партнер. Поэтому комплекс управленческих решений может быть весьма рискованным (50:50).
На стадии «запуска» управленческих решений может возникнуть конфликт с руководителем отдела снабжения, у которого хорошо отработаны деловые контакты с поставщиками, и с руководителем технической службы, который не может выполнить в срок распоряжение о переналадке технологических линий. Трудные ситуации складываются в связи с финансовым обеспечением этой переналадки и переподготовкой персонала. У руководителей этих служб возникают психологические барьеры в восприятии управленческого решения топ-менеджеров. К тому же условия «запуска» этого решения для них малоприемлемы: нет денег, чтобы обеспечить работникам достойную зарплату. Но есть группа инициативных работников, которые воспринимают весь комплекс управленческих решений как неизбежный, а потому правильный. Они и поддерживают топ-менеджеров, создавая благоприятную микросреду для успешного «запуска» их управленческого решения по подразделениям.
Стадия организации исполнения комплекса управленческих решений оказывается самой напряженной, поскольку возникают большие трудности из-за нехватки ресурсов и нет соответствующих условий для работы: отпуска, увольнения, личные перегрузки, неадекватная заработная плата, поломки оборудования и т.д. Переговоры с поставщиками и заказчиками вынуждают принимать на 80% их условия игры, а переговоры с иностранным партнером пока отсрочены. Но возникает одна благоприятная ситуация: инициативная группа находит техническое решение, которое укорачивает сроки переналадки производства. Появляется шанс успешнее вести переговоры с заказчиком, чтобы его удержать.
На стадии контроля за исполнением управленческих решений возникает конфликтная ситуация с поставщиками, которые отказываются быть деловыми партнерами на новых условиях Начальник отдела снабжения обвиняется в провале переговоров, и он на грани увольнения. Замены ему нет. Большие трудности обнаруживаются и в трех подразделениях с исполнителями, объемами работ и качеством исполнения. Это может привести к срыву сроков, оговоренных с заказчиком. В результате некоторых усилий неблагоприятные условия работ скорректированы, но неожиданно возникли новые: два ответственных исполнителя заболели, третий просит отпустить его на неделю в отпуск по семейным обстоятельствам. Однако корректировка исполнения работ опять дает шанс на их завершение в более сжатые сроки. К тому же заказчик, не найдя нового поставщика, согласился немного сдвинуть сроки переналадки производства. Возникла оптимальная ситуация, когда все можно успеть сделать вовремя и удовлетворить заказчика. К тому же в это время отделу снабжения предложил свои услуги специалист, имеющий связи по подбору новых поставщиков.
Стадия оценки результатов исполнения комплекса управленческих решений оказалась противоречивой. С одной стороны, переналадка закончилась вовремя и продукция стала поступать заказчику в оговоренный срок, но с другой — ее качество еще требовало доводки. Поэтому результаты работы были оценены как удовлетворительные. Инициативная группа не получила того вознаграждения за свой труд, которого ожидала, а поэтому распалась, создав тем самым, неблагоприятную для инноваций ситуацию. Но новый начальник отдела снабжения сумел «раскрутить» свои связи и представить два типа договоров: с новыми и старыми поставщиками. Оба они были составлены так, что компенсировали невыгоды одного выгодами другого. Возник шанс заключить контракты на поставки сырья по обоим договорам, поэтому результаты его работы были оценены высоко. Так же высоко была оценена деятельность руководителя службы маркетинга, которому удалось договориться с заказчиком о сроках и даже получить очень выгодный кредит на ускорение работ.
Анализ матрицы оценки постадийного управления ситуациями показывает, что искусство профессионального топ-менеджера и его управленческого окружения заключается прежде всего в том, чтобы разрешать конфликтные ситуации, если они возникают, переводить трудные ситуации в благоприятные, благоприятным создавать оптимальный управленческий режим, а также изменять условия, способствующие воспроизводству неблагоприятных ситуаций. Такова постоянная сфера профессиональной деятельности и профессионального общения руководителя фирмы и его менеджеров. Здесь срабатывает и управленческий опыт, и психологическая интернальная концепция личностного «Я», и помощь консультанта-профессионала. Опытный руководитель знает многие социально-психологические нюансы того, как разрешать управленческие ситуации. Он знает, например, что успешность их решения во многом зависит от того, как работники чувствуют ситуацию. Как правило, он чувствует ее острее, поскольку напрямую отвечает за успех дела. Работники же могут относится к ней по-другому: кто-то переживает ее вместе с руководителем, а кто-то не придает ей большого значения (рис. 13.2).
Рис. 13.2. «Пространственное поле»
|
|
|
