Инструментальные концепции управления

Первопричинами появления новых идей и концепций управ­ления организациями являются изменения, происходящие во внешней среде и в самих объектах управления — организациях. Поэтому нет ничего удивительного в том, что многие теоретики и консультанты управления изучают внешние и внутренние симптомы и причины появления новых организаций, пытаются предсказать направления их модификаций, предвидеть их новые сущности, формы и типы с целью своевременной разработки концепций управления и систем управления, соответствующих новым организациям. Новые (по сути и по форме) организации появляются в совершенно определенный исторический момент под влиянием внешних и внутренних факторов при их удачном сочетании (в том числе целей, намерений и возможностей лиц, принимающих решение). Чаще всего это связано с тем, что в определенный момент один способ организации работы стано­вится более эффективным, чем другой.

Такова, например, история возникновения современной вир­туальной корпорации, занимающейся разработкой программных продуктов для персональных компьютеров и использующей труд программистов всего мира, в то время как головной офис, распо­ложенный в США, выполняет только представительские функ­ции. Еще 20 лет назад такую форму организации трудно было представить. Тем не менее такие организации появились, причем в тот момент, когда издержки, связанные со связью на значитель­ные расстояния, стали меньше экономии на зарплате сотрудни­ков. Стало дешевле нанять индийского программиста и нести затраты на коммуникации с ним, чем платить менее квалифи­цированному американскому программисту. К такой ситуации привело множество факторов: снижение издержек коммуникации; появление информационного продукта, работы по которому легко передаются в цифровом виде; унификация английского языка как мирового (особенно в области компьютерных технологий) и т. д. Эти факторы появились в разное время и оказывали свое влияние постепенно. Стоимость коммуникации снижалась в течение дли­тельного времени и продолжает снижаться, освоение английского языка — тоже длительный процесс. Появление же нового типа организации произошло ровно в тот момент, когда все эти факторы в сумме привели к тому, что издержки одного способа производ­ства вначале сравнялись с другими, а затем действие тех же факто­ров привело к росту выигрыша от использования распределенных работ, и позиции виртуальных корпораций усилились.

Основные направления изменений и модификации компаний, систем и структур управления, о которых говорят современные теоретики управления, можно сгруппировать следующим образом: • переход от узкой функциональной специализации к интегра­ции в содержании и характере управленческой деятельности, к процессным организационным структурам;

• трансформация оргструктур компаний из пирамидальных в плоские, усиление горизонтальных связей в организации;

• осуществление децентрализации ряда функций управления (прежде всего производственных и сбытовых);

• повышение роли инновационной деятельности и венчурного финансирования в организации;

• усиление филиальных форм_< в деятельности компании, напри­мер, путем создания внутренних рынков;

• создание компании-сети и сетей из компаний (с усилением статуса кадрового и информационного потенциалов);

• создание обучающихся и самонастраивающихся организаций. Эти тенденции в развитии организаций породили (до либо

после их создания) ряд оригинальных идей, концепций и теорий управления, которые составляют предмет новейших исследований по ИУМ. О некоторых из них и пойдет речь далее.

8.3.1. КОНЦЕПЦИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Традиционные подходы к разработке стратегии базируются на предположении, что с помощью набора мощных аналитических методов можно предсказывать будущее любого бизнеса достаточно точно и в итоге использовать эталонные корпоративные страте­гии. Этот процесс часто не принимает в расчет различной степени неопределенность будущего, это часто приводит к тому, что компа­ния не в состоянии не только противостоять внешним угрозам, но и воспользоваться возможностями, открывающимися в буду­щем. Другая опасность состоит в том, что менеджеры не в состо­янии найти стратегию даже при традиционном анализе, когда сталкиваются с неопределенностью. В этом случае они отказыва­ются от анализа и формируют стратегии только на основе «здра­вого смысла».

Одна из концепций выработки стратегии в условиях неопреде­ленности была опубликована в журнале McKinsey (2000) в статье «Strategy under uncertainty». Авторы концепции считают, что редко менеджеры абсолютно ничего не знают о будущем даже в самых неопределенных ситуациях и сферах деятельности. Доступная стратегическая информация обычно распадается на два уровня. Во-первых, часто существует возможность определить явные тен­денции, например, рыночной демографии, что помогает опреде­лить потенциальный спрос на будущие изделия компании или услуги. Во-вторых, многие факторы, которые являются в насто­ящее время неизвестными, на самом деле познаваемы (например, эластичность спроса на некоторые устойчивые категории изделий, планы конкурентов по расширению бизнеса и др.).

Неопределенность, которая остается даже после проведения самого лучшего анализа, принято называть остаточной неопреде­ленностью. На практике остаточную неопределенность, возника­ющую для большинства компаний, можно разделить на 4 уровня, характеризующих «предсказуемость будущего».

1-й уровень: достаточно ясное будущее. В этом случае менед­жеры могут использовать стандартный набор инструментов для определения альтернативных стратегий: рыночное исследование, исследования затрат конкурентов и их способностей, модели оценки денежных потоков и др.

2-й уровень: альтернативы будущего. Будущее может быть опи­сано по одному из нескольких сценариев. Анализ не позволяет определить, что конкретно произойдет, но может помочь устано­вить вероятностные события. На втором уровне неопределенности находятся компании, ожидающие изменения регулирующих или законодательных актов, или стратегия которых зависит от страте­гий конкурентов.

3-й уровень: диапазон будущего. В этом случае нет определенных сценариев будущего, но известно ограниченное число ключевых переменных, определяющих диапазон будущего, а фактический результат может находиться где угодно в пределах этого диапазона. Чаще всего на этом уровне неопределенности находятся компа­нии в зарождающихся отраслях промышленности или входящие в новые географические рынки. Анализ на 3-м уровне подобен анализу на 2-м: необходимо сформировать набор сценариев для определения диапазона будущих результатов.

4-й уровень: полная неопределенность. На этом уровне невоз­можно определить диапазон потенциальных результатов, не говоря уже о сценариях в пределах диапазона. Иногда даже невозможно определить предсказуемые направления развития будущего. Ситу­ации на 4-м уровне являются по своей природе переходными, они часто появляются после больших перемен в технологиях, законо­дательстве или макроэкономике. Единственное утешение — эти ситуации со временем имеют тенденцию мигрировать к одному из предыдущих 3 уровней. На этом уровне оказались, например, Многие западные компании в начале 1990-х годов, намеревавшиеся войти На рынки России.

Как это ни парадоксально, ситуации на 4-м уровне могут при­нести более высокую прибыль и меньшие риски для компаний, которые пытаются сами сформировать рынок, потребителя, т. е. будущее, чем ситуации на 2-м и 3-м уровнях. Так как ни один из участников рынка точно не знает наилучшую стратегию в такой окружающей среде, задача заключается в том, чтобы найти наи­более мощные средства и ресурсы, с их помощью сформировать представления о будущем и навязать его другим участникам рынка.

 

8.3.2. КОНЦЕПЦИЯ «БЕЛОГО ПРОСТРАНСТВА» В ОРГАНИЗАЦИИ

По мнению разработчиков этой концепции — американских исследователей М. Малетца и Н. Нориа, в каждой организации наряду с формализованной частью (названной авторами «черным шространством») существует так называемое «белое пространство», •которое находится вне формальных процедур управления и бюд­жетирования, но характеризуется большими размерами, большими не задействованными в основной деятельности потенциалами организации, неясностью правил поведения, нечеткостью страте­гии развития, отсутствием формального руководства. «Белое про­странство» — это поле для предпринимательской деятельности членов организации, с помощью которого можно постоянно инициировать новшества в организации, но которое нужно как минимум контролировать, а лучше — инициировать и управлять им. Менеджеры, которые действуют в безграничных просторах «белого пространства», обычно являются самыми успешными по •введению инноваций, по созданию нового бизнеса, по нахож-цению новых рынков и т. п. Если компании будут игнорировать Существование этой территории, они могут упустить различные возможности, которые она предоставляет.

Высказав гипотезу о существовании «белого пространства» Ь организации, авторы концепции провели исследование, в каких |угучаях и когда рациональнее оставаться в «черном пространстве», а в каких случаях следует действовать в «белом пространстве». Рассмотрим краткие выводы этих исследований.

Первая задача, которая стоит перед менеджером, желающим войти в «белое пространство» и развить там деятельность, — это не упустить момент выхода из «черного пространства». Конечно, боль­шинство проектов должно создаваться, разрабатываться и управ­ляться в формальной организационной структуре, для этого они и созданы. Менеджеры могут рассчитывать на успешный переход к «белому пространству» при выполнении хотя бы одного из 3 усло­вий, проистекающих от ситуации в «черном пространстве»:

• большая неопределенность в установлении методов достижения целей «черного пространства»;

• жесткая формализованная политика или конкуренция в «чер­ном пространстве», не позволяющая процветать в этом про­странстве;

• третье условие связано с первыми двумя и заключается в том, что операции, проводимые компанией в «черном простран­стве», выполняются весьма успешно, но имеются дополни­тельные ресурсы, которые опасно использовать в успешном бизнесе. В этом случае в экспериментальных целях имеет смысл их направить на реализацию в «белом пространстве». Знать, в какой момент следует покинуть «черное простран­ство», очень важно. Однако выход в «белое пространство» всегда сопровождается большими рисками, поскольку для многих менед­жеров это незнакомая среда, требующая различных идей о том, какой бизнес осуществлять, когда его начать, когда и как его за­кончить, как его контролировать и оценивать и т. д., оставаясь представителем «черного пространства». Поэтому второй задачей, встающей перед менеджером, является понимание особенностей проблем, которые появляются в связи с пребыванием и деятель­ностью в «белом пространстве», и того, как эти проблемы преодо­левать.

Приведем несколько примеров.

1. Топ-менеджеры одной компании знали, что они должны действо­вать быстро, чтобы войти в сферу электронной коммерции. Но они не могли прийти к соглашению по следующим вопросам: какой из многих конкурирующих отделов должен занять рынок, как будут разрешены конфликты по поводу каналов сбыта, какие цены следует установить и т. д. К тому же компания столкнулась с рядом внешних неопределен­ностей: рынок был настолько новым, что не было никакой ясности. В итоге исполнительные директоры поняли, что люди должны экспери­ментировать с электронной коммерцией в «белом пространстве», где есть возможность использовать ресурсы конкурентных групп без их формаль­ного вовлечения и даже без их полного одобрения.

2. Исполнительный директор одного международного банка создала виртуальный трастовый бизнес, который принес доход более 1 млрд долл. без участия топ-менеджеров. Она спроектировала и собрала продукты и услуги, которые были произведены для нее банковским отделом по розничной торговле. Она до сих пор отвечает за трастовый бизнес, и более чем 70 человек из разных отделов банка справедливо признают ее в качестве неформального лидера.

3. Исполнительный директор компании общественного пользова­ния газовыми и электрическими услугами выделил сегмент клиентов

(в основном университеты и больницы), который нуждался в волоконно-оптических сетях. Несмотря на то что компания начала думать о расши­рении бизнеса, волоконно-оптические сети не были включены в новый список разрабатываемых продуктов. Исполнительный директор знал, что компании потребуются месяцы, а то и годы, чтобы принять решение о производстве нового продукта. Используя личные связи, ему удалось получить ресурсы как от менеджеров организации, так и от дилеров. В течение 18 месяцев он создал бизнес на 200 млн долл. с использованием существующей системы ЛЭП как базы для волоконно-оптической сети, в которой нуждались его клиенты.

Авторы концепции выявили 4 основные проблемы, с которыми ♦сталкиваются менеджеры, управляющие в «белом пространстве»:

• оформление прав (легитимности) осуществления нового биз-% неса;

*• мобилизация ресурсов для его осуществления;

• продвижение продукта нового бизнеса;

• оценка результатов.

Специфичной является только первая проблема, остальные же существуют и в «черном пространстве», хотя по многим призна­кам они различаются.

8.3.3. КОНЦЕПЦИЯ «УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ»

Глобальные цели этой концепции аналогичны предыдущим — создать дополнительные ценности для потребителя, увеличить доходы и другие показатели эффективности компании. Понятие «управление знаниями» все чаще стало появляться в статьях и монографиях по менеджменту, появились первые учебники, в школах бизнеса начали преподавать эту дисциплину. Нет ничего удивительного в том, что многие ведущие специалисты и анали­тики утверждают: умение быть конкурентоспособным благодаря интеллектуальному потенциалу является основным для поддер­жания бизнеса в современной экономике, которая основывается на знаниях. Ценности в бизнесе создаются в большей степени за счет неосязаемых активов (знания, корпоративная культура), чем за счет физических активов.

По мнению авторов статьи «Managing the knowledge manager» (McKinsey Quarterly. 2001. № 3), ценность, которую менеджеры надеются создать от управления знаниями, находится на одном из трех уровней. На самом низком уровне менеджеры стремятся помочь своей организации стать лучше в том, чем она уже зани­мается. На 2-м уровне знание может использоваться, чтобы под­крепить новые формы коммерческой деятельности (например, новые отделы по работе с потребителями и межведомственное уп­равление). На этом уровне управление знаниями по-прежнему происходит в уже существующем бизнесе. И наконец, на самом высоком уровне управление знаниями порождает и предлагает клиентам совершенно новые ценности.

Следует ли компании назначать специального менеджера по управлению знаниями? И что обеспечивает успех этому менеджеру в области обнаружения нового потенциала компании? Исследо­вания показывают, что успех зависит от двух вещей: во-первых, от способности высшего менеджмента детально определиться, что он надеется получить от управления знаниями, и от его возмож­ностей создать исполнительскую культуру в компании, которая увеличивает спрос персонала на знания; во-вторых, от того, как хорошо СЕО (менеджер высшего звена) развивает программу управления знаниями.

Если компания желает только улучшить текущие процессы, она может достичь необходимых социально-экономических и тех­нических целей путем привлечения лишь соответствующих экс­пертов. Если же она желает добиться большего, то руководству может понадобиться опытный менеджер по управлению знаниями, чтобы закрепить наиболее ценные связи между знаниями и бизне­сом и придумать наиболее подходящую тактику их использования.

Опыт таких компаний, как Goldman Sachs, GE, ВР, преуспев­ших в использовании знаний для повышения эффективности ра­боты, показывает, что, имея в структуре менеджеров по управле­нию знаниями, можно создавать реальные новые ценности. Если на первых порах эти менеджеры функционировали подобно водо­проводчикам, направляя частицы информации через разные ка­налы нужным специалистам, то теперь в компаниях существуют специальные коммуникационные каналы (корпоративные сети e-mail, интранет и т. п.), созданы новые способы общения и сов­местной работы, позволяющие наблюдать за деятельностью компа­нии, выявлять пути повышения эффективности этой деятельности, в том числе новые методы работы с клиентами. Также стало ясно: для того чтобы знания создавали ценность, надо, чтобы сотрудники компании хотели получить эти знания и знали, как их применить. Менеджеры по управлению знаниями должны формировать в компаниях механизмы обмена знаниями между подразделениями и сотрудниками компании, постоянно повышая кругозор сотруд­ников, а сотрудники, в свою очередь, должны стремиться получить новые знания (как в самой компании, так и вовне).

• На чем же базируется теоретическая концепция «управление знаниями»?

Управление знаниями можно определить как управление ин­теллектуальными активами компании. Временем зарождения этой концепции можно считать 1993 г., когда состоялась I конферен­ция в Бостоне, специально посвященная проблематике управле­ния знаниями в компаниях и организациях. В настоящий момент это одно из самых перспективных и бурно развивающихся направ­лений в менеджменте. Историческими причинами зарождения его являются:

• глобализация и обострение конкуренции, побуждающие ком­пании искать конкурентные преимущества;

• быстрое развитие и внедрение информационных технологий;

• повышение общего технологического уровня производства. Существуют и научные предпосылки возникновения управле­ния знаниями как научного направления. Прежде всего, это новые научные результаты в области экономической теории, в социоло­гии, философии, психологии, педагогике и других науках.

Но управление знаниями — как конкретный вид деятельности — остается довольно сложным делом. Существует ряд вопросов, которые связаны непосредственно с технологией этой деятель­ности, с определением того, что должно все-таки оставаться конфи­денциальным и личным, как «захватить» знание без разрушения творческого потенциала. На сегодня известно несколько подхо­дов к управлению знаниями, авторами одного из которых явля­ются Дж. Браун и П. Дюгуи. В одной из статей, опубликованных в журнале Harvard Business Review (2000), они противопоставили управление знаниями уже известному процессу реинжиниринга, представив их как два радикально противоположных подхода в управлении современным предприятием.

Реинжиниринг — это радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения существенных, резких, скачкообраз­ных улучшений по решающим современным показателям деятель­ности компании, таким, как стоимость, качество, сервис и темпы. Реинжиниринг был разработан как средство реконструкции биз­нес-процессов с целью обеспечения организации конкурентного преимущества. Инструментарий реинжиниринга предполагает, что процесс создания ценности и эффективных результатов может быть описан, зарегистрирован и повторен при необходимости в относительно предсказуемой конкурентной среде.

В противоположность реинжинирингу управление знаниями является эмпирическим подходом, основанным на практике. Оно предполагает, что чем больше менеджеры будут способствовать развитию в организации знаний, тем больше увеличится эффек­тивность их организации, прежде всего благодаря изобретатель­ности и импровизации людей. Иными словами, действия по со­зданию ценностей и эффективных результатов не всегда легко выявить, ибо окружающая среда постоянно изменяется и является непредсказуемой.

Дж. Браун и П. Дюгуи раскрыли суть противоречий, возника­ющих при желании сбалансировать процедуры получения («за­хвата») новых знаний без уничтожения знания. С одной стороны, неиспользуемые или неверно направленные новые идеи вряд ли смогут привести к повышению прибыли. С другой стороны, чрез­мерно бюрократическая структура ограничивает свободу мысли, но известно, что творческий дух в организации, креативность членов организаций приводят к непрерывному созданию нов­шеств, обеспечивающих успех в современном бизнесе.

В качестве примера они приводят опыт компании Xerox и пока­зывают сложности в изучении лучшей практики (best practice) этой компании. Представители отдела по обслуживанию клиентов, которые устанавливают машины компании Xerox, должны следо­вать прописанным регламентам и инструкциям. Но на самом деле исследователи обнаружили, что их реальный успех зависит от того, как сотрудники компании обучаются друг у друга, изучают опыт коллег, рассказывая истории о том, как они устанавливали машины и приспосабливали их к особенностям отдельных предприятий в различных обстоятельствах. Такой непринужденный обмен знаниями происходил во время неформальных завтраков перед рабочим днем, во время которого они пили кофе, смеялись над ошибками, задавали друг другу вопросы и сплетничали.

В другой статье того же журнала исследователи Хансен, Нория и Терней показали разницу между стратегией «кодификации знаний» и стратегией «олицетворения знаний» в процессе управ­ления знаниями. Кодификация знаний предполагает получение знаний от людей, кодирование, документирование и хранение их в базах данных, к которым может легко обращаться и использо­вать любой сотрудник компании. Как пример исследователи при­водят большие консалтинговые компании, подобно Ernst&Young и Accenture, которые научились повторно использовать накоп­ленные ими знания, что позволяет им снижать расходы и увели­чивать производство без снижения качества продукции или услуг. Стратегия «олицетворения» связывает знание с конкретным человеком, который получил и развил это знание. Передача знания

должна происходить главным образом посредством контактов с этим человеком. В данной части информационные технологии используются не для хранения знания, а для его передачи. Стра­тегия таких консалтинговых компаний, как McKinsey или Boston Consulting Group, которая заключается в предоставлении высоко­качественных услуг клиентам по специальным ценам, и является примером стратегии «олицетворения».

Авторы делают акцент на т'о, что стратегия управления зна­ниями на предприятии должна отражать конкурентоспособную стратегию, которая позволяет создать ценности для клиентов и получить доходы для себя. В частности, выбор из двух указанных стратегий управления знаниями зависит от ответов на следующие вопросы:

• Вы предлагаете стандартизированные или особые изделия?

• Вы выпускаете «зрелые» или инновационные продукты?

• Ваши люди полагаются на явные или на неявные (предполага­емые) знания для решения проблемы?

Кодификационный подход лучше использовать, когда компа­ния имеет дело со зрелым, стандартным продуктом и используются явные знания, такие, как программное обеспечение или данные маркетинговых исследований. Стратегии «олицетворения знаний» чаще используются в компаниях, ориентированных на предостав­ление особых товаров или услуг потребителям, выпускающих ин­новационные продукты, используемых неявные знания (деловое суждение, навыки по внедрению, научная экспертиза).

8.3.4. КОНЦЕПЦИЯ T-SHAPED MANAGEMENT (TSM)

X' Эта концепция была порождена потребностью создать гори­зонтальные структуры нового типа на базе теории обучающихся организаций. Впервые идея такого типа управления была пред­ложена американскими учеными М. Хансеном и Б. Отигером. Концепция предполагает формирование и деятельность в органи­зациях менеджеров совершенно нового типа, которые разрушают традиционную корпоративную иерархию, чтобы совместно с дру­гими менеджерами свободно использовать собственные знания как на горизонтальном уровне организации (что соответствует горизон­тальной части написания буквы «Т»), так и при индивидуальной деловой деятельности (вертикальная часть буквы «Т»). Успешный менеджер, реализующий идеи TSM, должен научиться жить и действовать внутри напряженной среды организации, созданной такого рода двойной ответственностью, схожей с характеристи­кой матричной структуры. Особенно эффективна концепция TSM в компаниях больших размеров, в которых предоставлена боль­шая автономия производственным отделам. Дело в том, что эта автономия часто порождает сильное негативное соперничество между производственными единицами. А концепция TSM, поощряя сотрудничество руководителей производственных и других отде­лов, становится мощным противовесом такому отрицательному явлению.

В компаниях, осуществляющих сегодня идеи TSM, руководи­тели подразделений в своих должностных инструкциях имеют две части описания работ. Во-первых, это перечень классического объема и содержания специальных работ в соответствии с занима­емой должностью, которым уделяется 80-85% рабочего времени. Во-вторых, это обязательное участие в процессах обмена идеями и знаниями между руководителями подразделений компании, которому уделяется 15-20% рабочего времени. Для реализации целей второй части должностных инструкций в компаниях созда­ются специальные группы — peer groups, которые осуществляют свою деятельность согласно разработанной и утвержденной руко­водством компании общей стратегии бенчмаркинга.

Очевидно, что двойная ответственность по TSM требует от руководителя подразделения делегирования некоторых своих обя­занностей сотрудникам подразделения. Изменения в организации в свете концепции TSM следует предварять измеримыми экспе­риментами в отдельных функциональных областях организации или на примере межфункциональной команды по типу тех, кото­рые были созданы К. Гоном в 1999 г. на фирме Nissan и действуют до сих пор.

Конструируя концепцию TSM, Хансен и Отигера начали с того, что ввели термин «T-shaped management» для обозначения менед­жера организации, который свободно делится своими идеями с коллегами по горизонтали оргструктуры организации, одновре­менно сохраняя преданность работе отдела согласно подчинен­ности по вертикали. Используя тщательный анализ деятельности компании ВР Amoco, в которой более 100 тыс. служащих и отде­лений в 100 странах, авторы исследовали проблему, как лучше всего организовать формальное участие в группах и обмен зна­ниями, чтобы они приносили дополнительный вклад в достижение бизнес-результатов организации.

Процесс обмена знаниями в ВР Amoco основывается на 4 бло­ках: описание работы, критерии продвижения, ключевые крите­рии качества работы и организация работ. В результате анализа авторы приходят к выводу, что стратегия управления знаниями должна в большей степени основываться на «мозговом штурме» и общении менеджеров между собой, чем на электронном обмене документами. Общаясь между собой, менеджеры более четко понимают цели, которые поставила перед собой организация, а не замыкаются на выполнении целей только своего отдела. Т-менеджеры должны быть тщательно «выращены», ибо они — менеджеры следующего поколения.

По мнению авторов, ключевая роль в процессе создания орга­низационного знания принадлежит менеджерам среднего звена, поскольку они находятся на пересечении вертикальных и гори­зонтальных информационных потоков в компании. В компании, создающей знание, они являются связующим звеном и организа­торами знания. Пространство для распространения знаний может принимать различные формы (например, выездные сборы, собра­ния Т-менеджеров).

Например, компания ВР решила создать свое оригинальное пространство для распространения знания. В 1992 г. один из ру­ководителей среднего звена компании г-н Браун и его коллеги создали peer groups, в которых главы 12 отделов, занимающиеся схожими видами деятельности, собирались для того, чтобы обсу­дить стратегические и технические проблемы, которые им приш­лось преодолеть. Важно отметить, что менеджеры высшего звена не имели права присутствовать во время переговоров, что повы­шало искренность и доверие во время работы группы.

Большую роль в обмене знаниями играет технология. ВР имеет электронные «желтые страницы», которые идентифицируют экс­пертов в различных областях. Компания разработала сложные сетевые системы, например мультимедийную электронную почту и видеоконференции, которые дают возможность отделам собраться и поработать параллельно их собственной работе. Тем не менее и такие технологии постоянно совершенствуются.

Механизм внедрения концепции. Основываясь на опыте ком­пании ВР, авторы концепции предлагают следующий механизм реализации концепции на практике, состоящий из 3 последова­тельных шагов:

Первый шаг. Компания должна проинформировать всех своих менеджеров о введении нового механизма работы и взаимо­действия менеджеров из разных отделов. Компания может выбрать два основных направления. Первое заключается в том, что дан­ный тип работы может быть прописан в договоре, заключаемом с менеджером, где кроме его прав и обязанностей, касающихся работы в отделе, будет также прописана обязанность, связанная с участием в peer groups. Второй способ заключается в том, что T-shaped менеджмент является частью корпоративной культуры, которую разделяют все работники компании.

Второй шаг. Он включает создание IT-систем, баз данных, которые будут содержать информацию о сотрудниках, о задачах, с которыми они сталкивались, об опыте и сфере их работы и дру­гую информацию, необходимую для того, чтобы менеджер мог сделать правильный выбор участников peer groups. IT-системы могут понадобится компании для проведения виртуальных кон­ференций, что может понадобиться, когда у участников нет вре­мени на поездку в другую страну или город для участия в peer группе или, когда вопрос не требует долгого анализа и многоднев­ных собраний.

Третий ш а г. Он включает создание в компании специаль­ного отдела, который будет заниматься организацией peer groups, вести статистику, чтобы понять, когда менеджеры больше всего нуждаются в помощи и помогла ли им peer group в решении про­блем. При этом обязательным является участие сотрудника дан­ного отдела в работе peer group в роли наблюдателя. Роль наблю­дателя заключается в том, что он будет оценивать работу как peer group в целом, так и ее отдельных участников. Этот сотрудник будет нейтральным лицом, и его присутствие никак не должно отразиться на доверии, существующем в peer groups.

После осуществления этих шагов менеджеры могут созывать peer-groups для решения проблем организации.

8.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ИЗМЕРЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ

Актуальность и популярность тематики по управлению орга­низационной культурой возрастает с каждым днем. Известный специалист Э. Шейн в «Руководстве по корпоративной культуре» (1999) утверждал: «Культура вообще имеет большое значение, поскольку за ней, как правило, стоит латентная, влиятельная и зачастую неосознаваемая комбинация сил, которая определяет наше индивидуальное и коллективное поведение, влияет на наше восприятие реальности, характер мышления и ценности. Организа­ционная культура, в частности, имеет важное значение, поскольку элементы культуры определяют стратегию, цели и модели деятель­ности любой компании».

Руководители организаций, как и древние мыслители, искав­шие средства повышения эффективности своих организаций, стали все больше осознавать: именно организационная культура и есть такое средство, и эффект любого изменения в организации в первую очередь обусловливается уровнем организационной культуры, а значит, и предопределяет успех или неудачу этих изменений. Согласно данным, опубликованным Дж. Пфеффером в журнале Американской академии менеджмента (1995), первые 5 позиций в списке крупнейших компаний мира по показателю «рост объема продаж за 1975—1994 гг.» буквально вне конкурен­ции заняли американские компании Southwest Airlines (21 775%), Wal-Mart (19 807%), Tyson Foods (18 118%), Circuit City (16 410%) и Plenium Publishing (15 689%). Их ежегодные обороты составляли более 130 млрд долларов, а рекордсмен по этому показателю за последние несколько лет компания Wal-Mart в 2003 г. имела обо­роты более 230 млрд долларов. Ближайшая к Wal-Mart не менее известная компания Microsoft имела обороты около 150 млрд дол­ларов. Естественно, возникают вопросы: как компании, специа­лизирующиеся совершенно в разных бизнесах (соответственно в авиаперевозках, розничной торговле со скидками, распределе­нии продуктов питания, торговле потребительской электроники и издательском деле), умудряются поддерживать и ежегодно уве­личивать такие финансовые обороты, что их отличает от других компаний? По мнению исследователей, ключевой составляющей в каждом конкретном случае является что-то не очень явное, но гораздо более сильное, чем такие известные рыночные факторы, как распродажа и покупка бизнесов, замена управляющих, ре­структуризация компании, минимизация издержек и т. п. Главной отличительной особенностью этих преуспевающих компаний, наиболее мощным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является культура их организаций.

Успех названных компаний определялся скорее ценностями компаний, чем отношением к рыночным силам; скорее заповедями личностного свойства, чем завоеванием позиций в конкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуации, чем проблемами ресурсного преимущества. По существу, даже трудно назвать хотя бы одну процветавшую или процветающую сегодня компанию, которая воспринималась бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой только с нею орга­низационной культурой. Речь не идет о том, что стратегия или рыночное присутствие или технологии продаж не важны. Речь идет о том, что благодаря уникальной организационной культуре пре­успевающая компания обладает способностью уменьшать степень неопределенности в коллективе организации, вносить ясность в ожидания членов коллектива, обеспечивать целостность в орга­низации за счет ключевых ценностей и норм (воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу.

Иными словами, именно в корпоративной культуре компания черпает силы для своего эффективного и результативного разви­тия. Обратив внимание на этот источник стратегического успеха в бизнесе, практики и теоретики управления... довольно быстро осознали, что корпоративная, или организационная, культура, будучи неформальной сущностью организации, определяется как очень сложные явление и процесс с точки зрения ее анализа, диагностики, оценки и изменения. Именно по этим проблемам далее представлены взгляды и мнения современных исследователей.

Атрибуты и элементы корпоративной культуры и их характерис­тики. Истоки существования такого феномена, как корпоративная культура, лежат в самой природе организации. Это объясняется тем, что организация по определению является многомерным сочетанием входящих в нее различных элементов и функциональ­ных областей, а также формальных норм и неформальных цен­ностей, составляющих основу корпоративной культуры.

Движение к неформальному подходу в управлении корпора­циями сегодня проявляется во многом и по-разному. К примеру, в последнее время публикуются статьи по проблемам организаци­онной культуры не только в специализированных управленческих (типа Organization Science), но и в экономических отраслевых журналах. Формируются целые научные направления, изучающие определенные культурологические проявления, такие, как органи­зационная демография, индустриально-организационная психоло­гия и др. Широкие массы читателей все чаще имеют возможность знакомиться с изданиями, освещающими проблемы эффективного взаимодействия индивида и коллектива. Одним из пионеров в этой области был Д. Карнеги с его бестселлером «Как завоевать дру­зей». В известной работе С. Кувея «Семь привычек высокоэффек­тивных людей» (1999), <

⇐ Предыдущая46474849505152535455Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: