Элементы корпоративной культуры

Внешние факторы выживания

Миссия, стратегия, цели

Средства, структура, системы, процессы

Измерение: определение ошибок

Внутренние интеграционные факторы

Общий язык и понятия —

Групповые границы и своеобразие

Природа власти и взаимоотношений

Распределение поощрений и привилегий

Более глубокие предположения

Отношение человека к природе

Природа истины и реальности

Природа человеческого естества

Природа человеческих взаимоотношений

Природа времени и пространства Рис. 8.2. Элементы корпоративной культуры

• диагностика корпоративной культуры;

• осуществление стратегического выбора;

• создание сети лояльных «агентов» в организации;

• разработка необходимых структурных изменений;

• разработка необходимых изменений в организационных про­цессах;

• пересмотр политики управления персоналом;

• последующий мониторинг развития организационной культуры., Многие исследователи подчеркивают двусторонний характер

процесса управления культурой компании. С одной стороны, необ-хедимо определенное «видение свыше», проявляющееся в заявле­нии абстрактных и возвышенных идеалов для подъема энтузиазма в принятии вводимых ценностей и верований. С другой — большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации с целью объективного и стабильного понимания руководством компании, что происходит на самом деле. Это, в свою очередь, позволяет оперативно получать обратную связь по мере пошаго­вого регулирования организационной культуры.

Э. Шейн сформулировал механизмы изменения культуры в соответствии со стадиями развития организации, которые обла­дают свойством кумулятивное™, т. е. на каждой последующей ста­дии действуют все предыдущие механизмы и добавляются новые (табл. 8.3).

Технология эффективного управления основана на определе­нии наборов оптимальных сочетаний элементов культуры органи­зации, эффективных в той или иной ситуации, и на «измерении» влияния этих элементов на деятельность компании. Согласно ло­гике процесса измерения в каждой модели разрабатывается шкала (т. е. множество альтернатив), относительно которой впоследствии происходит оценка, затем определяется механизм измерения (т. е. каким образом происходит отнесение имеющейся ситуации к какой-либо из альтернатив). Зачастую разрабатываются вспомо­гательные шкалы (например, ценностные), а затем по особой сис­теме «привязок» определенных ценностей к тому или иному типу

Таблица 8.3

Механизмы изменения культуры на разных стадиях жизненного цикла компании

Стадия развития организации	Механизмы изменения
Основание, ранний рост, развитие	Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции Изменение посредством внутриорганизационной терапии Изменение посредством содействия созданию гибридных культур
Средний возраст	Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем Размораживание и изменение вследствие технологического фактора
Зрелость и закат	Изменение посредством внедрения «людей со стороны» Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов Управление посредством преобразования Изменение путем навязывания убеждений Разрушение и перерождение

культуры происходит идентификация характерного культурного базиса. В свою очередь, взгляд на организационную культуру извне получил развитие в теориях межкультурного взаимодействия.

В качестве общей для всех моделей характеристики можно выделить то, что практически все они либо получены на основе эмпирических исследований, либо были впоследствии проверены на практическую применимость.«В любом случае, каждый руково­дитель, используя доступные ему методы и технологии (опросники, подробное описание системы подсчетов, градацию результатов с предустановленными рекомендациями), может эффективно ис­пользовать эти модели на практике. Рассмотрим наиболее извест­ные модели диагностики и управления корпоративной культурой. В модели Э. Шейна проповедуется ситуационный подход, предполагающий, что диагностика культуры уникальна в каждом конкретном случае. Согласно Шейну, процесс внутренней дешиф­ровки культурных представлений, осуществляемый специалистами компании с целью управления ими, включает следующие стадии:

1) получение согласия руководства компании;

2) проведение большого группового собрания:

• краткая лекция, посвященная проблемам культуры;

• выявление артефактов;

• выявление провозглашаемых ценностей;

• первичное определение коллективных базовых представлений; выявление позитивных и негативных культурных влияний в подгруппах;

отчет о базовых представлениях и совместный анализ.

В «Руководстве по корпоративной культуре» Шейн приводит несколько упрощенную технологию идентификации культуры, основанную на предпосылке об осуществлении указанных ниже процедур самим руководством:

• определение бизнес-проблемы, на решение которой должна повлиять культура;

• анализ 3 уровней корпоративной культуры в данном ключе (артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представ­ления);

• идентификация артефактов;

• определение ценностей организации;

• сравнение ценностей и артефактов, поиск «провалов» и от­клонений;

• повторение процесса с другими подгруппами;» оценка базовых представлений.

Анализируя модели других авторов, Шейн отмечает, что они «справедливы, но угрожающе ограничены». В качестве примера Шейн упоминает модели «солидарности-коммуникабельности» Гоффи—Джонса и модель конкурирующих ценностей Камерона— Куинна, которые, как и многие иные модели, сконцентрированные на отдельных элементах или аспектах корпоративной культуры, «игнорируют другие элементы культуры, которые располагаются гораздо глубже и не могут быть даже заметны». В то же время Шейн признает, что такие модели могут быть использованы в изучении отдельных аспектов корпоративной культуры и их вли­яния на организационную эффективность.

Д. Коттер и Д. Хескетт, обследовав более 200 компаний из раз­ных отраслей, пришли к выводу, что влияние корпоративной куль­туры на эффективность организации следует оценивать в первую очередь с точки зрения ее влияния на процесс принятия решений сотрудниками компании. Получив поначалу противоречивые резуль­таты исследования гипотезы влияния сильной культуры на эф­фективность компании (таких показателей, как рост оборота на рынке, рост выручки, рентабельность инвестиций), Коттер и Хескетт объяснили их «одномерностью» подхода и необходи­мостью более тщательного многофакторного анализа. В связи с этим в дальнейших исследованиях особое внимание было уделено таким факторам, как степень влияния определенной культуры на интересы клиентов, сотрудников, акционеров компании, а также то, как культура влияет на лидерский потенциал менеджмента компании и соотносится с ее рыночной и технологической средой. Примечательно, что авторы исследования обнаружили зависимость мнений сотрудников компании в отношении эффективности орга­низационной культуры от степени успешности ее деятельности. В тех организациях, где положение в последние годы наблюдения улучшилось, сотрудники признавали, что адекватная культура в большей степени помогла увеличить эффективность, чем оказала негативное влияние. В тех случаях, где положение компании ухуд­шилось, сотрудники организации единодушно сходились во мне­нии, что именно неоптимальная корпоративная культура явилась основным фактором снижения эффективности.

К. Камерон и Р. Куинн разработали специальный инструмент для оценки организационной культуры — OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), основанный на так называемой структуре двух конкурирующих пар ценностей: внешняя ориента­ция компании в противопоставление внутренней ориентации, гибкость в действиях в противовес стабильности и контролю.

Данная техника изложена в их известной работе «Диагностика и изменение организационной культуры» (2001). Она предполагает использование расширенного опросника, состоящего из 6 вопро­сов. Каждый вопрос имеет 4 альтернативных ответа (А, В, С и D), между которыми нужно распределить 100 баллов в зависимости от степени применимости каждого ответа к данной организации. При этом заполняются 2 идентичных опросника: характеризующие текущую ситуацию и предпочтительное положение компании (на­пример, через 5 лет).

Вопросы, включаемые в опросник, охватывают следующие шесть областей:

• характеристика менеджмента;

• лидерство в организации;

• управление персоналом;

• основа существования организации;

• стратегическая ориентация;

• критерии успеха.

Вопросы изначально расставлены таким образом, чтобы ко­нечное число баллов позволяло судить о том или ином типе орга­низационной культуры. Предварительно ученые по двум парам конкурирующих ценностей определили двухмерное пространство из 4 типов корпоративных культур организаций (рис. 8.3):

• иерархическая культура;

• культура, ориентированная на рынок;

• «клановая» культура семейного типа;

• эдхократическая культура.

Далее, согласно технологии Камерона и Куинна, следует про­извести подсчет среднего количества баллов для А, В, С и D (при­менительно к А — это сумма всех очков для ответов по вопро­сам А, разделенная на 6, и т. д. для других категорий) как для текущего варианта, так и для предпочтительного в долгосрочном плане варианта организационной культуры. Графически отобразив количество баллов по каждой из категорий, можно произвести диагностику корпоративной культуры, а нанеся на данный профиль полученные результаты (согласовав при этом соответствующие квадранты), можно определить доминирующую форму корпора­тивной культуры исследуемой организации.

Камерон и Куинн отмечают, что организациям свойственен совершенно разный культурный профиль в зависимости от отрас­ли, стадии жизненного цикла и прочих определяющих культуру факторов.

Гибкость и свобода действий

Иерархическая

культура

Стабильность и контроль

Рис. 8.3. Модель Камерона—Куинна (типы корпоративных культур организаций)

Поскольку модель позволяет определить текущее и желаемое состояния организационной культуры одновременно, можно осо­знанно влиять на определенные культурные элементы для изме­нения неформального базиса компании в предпочтительном на­правлении (к «идеальному» профилю). Для выявления наиболее действенных инструментов управления культурой в целях дости­жения оптимального состояния Камерон и Куинн предлагают составить профиль каждой из 6 областей, описанных ранее (на основе которых ими были составлены опросники). Согласно авторам OCAI-метода, каждый из этих 6 факторов можно нанести на профиль «4 культур» отдельно для того, чтобы наглядно оценить влияние того или иного фактора на культуру организации.

В разработанной в начале 80-х годов XX в. модели «7S» Т. Питере и Р. Уотерман, в то время консультанты компании

McKinsey & Co., развили расширенный подход к элементной при­роде организации. Модель была названа по первым буквам «S» английских названий 7 основных элементов организации:

• стратегия (strategy);

• структура (structure);

• системы или формальные и неформальные процедуры (systems);

• ключевые компетенции и навыки (skills);

• персонал (staff);

• стиль или верования, нормы и управленческий стиль (style);

• общие или разделяемые в организации ценности (shared values). Питере и Уотерман разделили 7 элементов, составляющих

организацию, на «жесткие» и «гибкие» (рис. 8.4). К «жестким» элементам были отнесены стратегия, структура и системы, исполь­зуемые в компании. Эти элементы осязаемы и относительно легко поддаются определению. Кроме того, они могут быть найдены в корпоративных планах, стратегических программах, организа­ционных диаграммах и других документах. Остальные «4S» — 4 элемента, характеризуемые исследователями как «гибкие» — сложно поддаются определению, и именно эти элементы, согласно Питерсу и Уотерману, относятся к ключевым составляющим кор­поративной культуры.

Рис. 8.4. Модель «7S» Питерса—Уотермана

Питере и Уотерман подчеркивают, что по-настоящему эф­фективные организации достигают гармонии между всеми 7 эле­ментами. Таким образом, утверждают они, регулировать культуру организации необходимо с помощью определения оптимальных комбинаций между этими 7 факторами — именно так (т. е. самими факторами и многообразием их возможных состояний) ими опре­деляется пространство альтернатив. Согласно модели, управление организационной культурой осуществляется с помощью опреде­ления текущего состояния каждого элемента, сравнения с идеаль­ным положением и осознанных шагов к достижению оптималь­ной комбинации. Исследователи отмечают, что изменение одного элемента организации непременно повлияет на другие элементы. Так, к примеру, изменение системы управления персоналом оп­ределит новый стиль управления и тем самым станет причиной перемен в структурах, процессах и наборе ключевых компетенций компании.

Пользуясь данным инструментарием, Питере и Уотерман изу­чили практику 43 эффективно функционирующих компаний и попытались найти причины их успешной деятельности на протя­жении 20-летнего периода. Результаты были изложены в работе «В поисках успешного управления» (1982). Проанализировав об­щие для успешных организаций характеристики, они обнаружили, что эффективным компаниям присущи 8 факторов успеха:

1) нацеленность на действия;

2) понимание клиента;

3) автономия и предприимчивость;

4) отношение к персоналу как к главному источнику эффек­тивности;

5) единодушная ориентация на стоимость;

6) «занятие своим делом», или «знай, чем управляешь»;

7) простая организационная форма и необходимый минимум подразделений;

8) сосуществование жесткого контроля и гибкости организации. Питере и Уотерман пришли к выводу: если организационная

культура построена на перечисленных принципах, компанию ожи­дает успех по аналогии с изученной выборкой компаний-лидеров. Авторы исследования отмечают, что в процессе перемен многие организации фокусируют усилия на «жестких» элементах — стра­тегии, структуре и системах. Их позиция к «гибким» элементам выражена неявно и не является осознанным объектом управления. Питере и Уотерман подчеркивают, что наиболее успешные компа­нии тщательно работают над «гибкими» элементами, поскольку эти элементы организации могут ускорить или нейтрализовать процесс внедрения изменений (новые структуры и стратегии трудно выстроить на неадекватных ценностях и компетенциях).

Критики данной модели отмечали, что компании, рассматри­ваемые в исследованиях Питерса и Уотермана как успешные, ис­пытывали значительные трудности впоследствии (наиболее яркий пример — компания IBM). В качестве контраргументов высказы­ваются идеи о том, что исследователи сконцентрировались лишь на положительных моментах в деятельности отобранных компаний, и субъективный подход, без репрезентативных статистических обоснований, не совсем корректен. Активная нацеленность на успех компании в ущерб уважению личной культуры индивидов вызвала жесткую критику со стороны П. Дракера, который назвал признаваемую многими специалистами как самое популярное издание в области менеджмента книгу Питерса и Уотермана «In Search of Excellence» «книгой для юнцов».

Тем не менее в настоящее время мнения ученых и практиков сходятся в том, что теория Питерса и Уотермана приобретает не­сколько другое значение: современные компании должны руко­водствоваться перечисленными факторами как необходимым, но недостаточным условием успешной деятельности. Предложенная исследователями модель «7S» в целом воспринимается как ценный инструмент для осуществления процесса изменений в организации и ее направленного развития.

Т. Дил и А. Кеннеди в работе «Корпоративные культуры» (2000) избрали для классификации организационных культур 2 характе­ристики процесса принятия решений: степень риска, связанного с деятельностью компании/группы, и скорость обратной связи (или отдача в виде результатов и вознаграждения), отражающая успеш­ность принимаемых компанией и ее сотрудниками решений и стратегий действий. На основе этого и обследования нескольких сотен корпораций и деловых условий, в которых они функцио­нируют, авторы предложили классификацию из 4 эмпирических типов культур (рис. 8.5).

В каждом типе культуры Дил и Кеннеди выделяют соответ­ствующие основные ценности, так называемых героев (наиболее ярких представителей и распространителей), обычаи и ритуалы (то, в чем проявляется тот или иной тип), сильные и слабые сто­роны (в тех или иных ситуациях или секторах экономики). Крат­кая характеристика каждого типа организационной культуры по модели Дила-Кеннеди приведена ниже.

Степень риска

Низкий

Культура

процессов

(бюрократия)

Высокий

Культура «рискованных мероприятий»

о!

Культура

«интенсивной

игры»

Культура «крутых парней»

Рис. 8.5. Модель Дила—Кеннеди

Культура «крутых парней» (tough-guy, macho culture) характери­зуется осознанным принятием высокого риска и быстрой обратной связью со стороны типичных ее представителей — спортсменов, представителей силовых структур, врачей (особенно хирургов).

Культура «интенсивной игры» (the work hard/play hard culture) предполагает концентрацию на количестве проделанной работы и создании особого к ней интереса путем неординарных подходов. При этом значительное внимание уделяется времени, выделяемому на досуг сотрудников. Наиболее яркими примерами организаций с наличием таких культур являются ресторанные сети и высоко­технологичные компании.

¹ Культура «рискованных мероприятий» (the bet-your-company culture) характеризуется чрезвычайно большим риском при выборе стратегических альтернатив, но при этом коллектив организации нацелен на достижение долгосрочной цели любыми средствами. Типичные примеры — нефтяные концерны и компании аэрокос­мической отрасли.

Наконец, культура процессов (the process culture) характеризу­ется относительно комфортной и безопасной обстановкой, которая наиболее адекватна для рутинной деятельности страховых компа­ний и банков, государственных органов, а также предприятий особо регулируемых отраслей промышленности (к примеру, фармацев­тической). Дил и Кеннеди отмечают при этом, что при условии выхода процессов из-под контроля культура становится «бюро­кратической» (именно в негативном понимании этого термина).

Исследователи полагают, что осознание сотрудниками орга­низации культурной основы, по правилам которой действуют как вся группа, так и некоторые ее элементы, позволяет существенно повысить индивидуальную и организационную эффективность. По их выражению, «сильная культура позволяет людям лучше осо­знавать, что и как нужно делать, следствием чего является более эффективная работа». Дил и-Кеннеди подчеркивают необходи­мость гибкого подхода к определению оптимального состояния и управлению корпоративной культурой для той или иной орга­низации — выбор зависит от состояния конкурентной среды на определенный момент. Авторы модели отмечают также, что большая организация является своеобразной комбинацией перечисленных типов культур. Это обусловлено сложностью внутреннего и внеш­него окружения таких компаний.

Известный консультант в области корпоративных культур Д. Дэнисон, опираясь на 15-летний период наблюдения за куль­турой более чем 1000 преуспевающих и проблемных компаний разных размеров, отраслей промышленности, возрастов и стадий жизненного цикла и изучив мнения 40 000 представителей этих и других компаний, создал одну из наиболее репрезентативных теорий анализа корпоративной культуры с точки зрения органи­зационной эффективности. Характеристики модели были опуб­ликованы в статье «Пять условий высокорезультативных культур» (1998).

В своих исследованиях Дэнисон использовал ту же шкалу конку­рирующих ценностей, которая применялась в модели Камерона— Куинна (рис. 8.6).

4 поля, определяемых двухмерной моделью конкурирующих ценностей, Дэнисон соотносит с 4 проявлениями корпоративной культуры — это миссия, устойчивость, вовлеченность, приспосаб-ливаемость. По утверждению автора модели, каждый из этих эле­ментов влияет на организационную эффективность. Проявление культуры в качестве миссии основывается на том, что общее чув­ство видения, цели и стратегии может стимулировать движение членов организации в направлении общих целей. Элемент устой­чивости состоит в том, что общий взгляд, верования и групповые ценности участников организации стимулируют внутреннюю со­гласованность и укрепляют значение и чувство культурной иден­тификации сотрудников компании. Вовлеченность способствует развитию духа ответственности и собственности и как следствие, приверженности и лояльности по отношению к организации. Наконец, приспосабливаемость посредством норм и верований

Внешняя ориентация

Внутренняя ориентация Рис. 8.6. Модель Дэнисона

улучшает способность организации получать, интерпретировать и переводить сигналы из внешнего окружения во внутриоргани-зационные и поведенческие перемены, что, в свою очередь, обес­печивает выживание, развитие и рост организации.

Для целей исследования Дэнисон выделяет следующие пока­затели эффективности:

• рентабельность (прибыль на инвестированный капитал, отдача в расчете на сумму активов компании);

• уровень и темп роста продаж;

• доля на рынке;

• новизна продукта;

• качество;

• удовлетворение работников.

В терминах эффективности Дэнисон полагает, что пара «мис­сия» и «устойчивость» определяет рентабельность инвестиций продаж и активов; комбинация «приспосабливаемость» и «вовле­ченность» влияет на новизну продукта; «вовлеченность» и «устой­чивость» — на качество, рентабельность инвестиций и степень удовлетворенности сотрудников компании, и, наконец, «приспо­сабливаемость» и «миссия» оказывают влияние на долю компании на рынке и темп роста продаж.

В свою очередь, в целях бо,лее точного анализа влияния кон­кретных культурных факторов на эффективность, а также для исключения автокорреляции каждое из 4 полей Дэнисон разделяет на 3 элемента (индекса), что позволило выделить в общей слож­ности 12 индексов «культурных проявлений» (этот термин он ввел в более ранней своей работе с А. Мишра «О теории организаци­онной культуры эффективности». 1995). Процедура анализа куль­туры начинается с опроса работников компании и представителей ее окружения. Респонденты дают ответы по 5-балльной шкале на 60 вопросов (по 5 вопросов в целях идентификации каждого из 12 индексов). Затем по каждому вопросу, а после этого и по каж­дому индексу рассчитывается среднеарифметическое значение. Согласно технологии Дэнисона, полученное для каждого индекса среднее значение противопоставляется нормам — аналогичным показателям других компаний, содержащимся в специальной базе данных, пополняемой в течение всего периода наблюдения. (В настоящий момент база насчитывает информацию о более чем 500 компаниях разного профиля — о крупных и малых, сконцент­рированных на производстве, услугах, розничной торговле, финан­сах, высоких технологиях, о некоммерческих и правительствен­ных организациях). Как результат, определяется так называемый процентильный показатель, который позволяет судить о значи­мости того или иного фактора как элемента организационной культуры компании. Например, процентильный показатель 78 для индекса «стратегические намерения» (см. рис. 8.5) позволяет сде­лать вывод, что в данной организации стратегические намерения определяют корпоративную культуру, укрепляют рыночные позиции и финансовые показатели в большей степени, чем у 78% схожих с данной организацией компаний. В дополнение к процентилям существует понятие «квартиль», отражающее 25%-, 50%-, 75%-И 100%-ную отметки в каждом из индексов. Кроме того, адапти­рованная для применения на практике модель Дэнисона позволяет довольно эффективно определить сильные и слабые стороны кон­кретной организационной культуры.

В последние годы появился еще ряд теорий и моделей диаг­ностики и управления корпоративной культурой предприятия, отражающих те или иные элементы культуры и показатели орга­низационной эффективности. Среди них модель «коммуникабель­ность — солидарность» Гоффи-Джонса и теория «культуры гречес­ких богов» Ч. Хэнди (рис. 8.7); теория «семи процессов» В. Сате, посредством которых культура влияет на организационную деятель­ность (кооперация между индивидами и частями организации, принятие решений, контроль, коммуникации, лояльность орга­низации, восприятие организационной среды, оправдание своего поведения); модель AGIL Т. Парсонса, позволяющая определять доминирующую культуру в организации в зависимости от того, насколько культура предполагает выполнение одной из выделен­ных автором функций социальной системы. Согласно последней модели выделяют адаптирующиеся, целеустремленные, интегри­рованные и латентно-образованные организации. Аббревиатура модели AGIL образована от названий характеристик культур: adaptation (адаптация), goal-setting (целевые установки), integration (интеграция), latency (скрытая поддержка культуры).

М. Трэйси и Ф. Вирсема исследовали проблему выбора опти­мального типа корпоративной культуры современной организации, ориентированной на рынок. Они подчеркивают зависимость куль­туры организации как внешней оболочки от выбранной руковод­ством и проповедуемой сотрудниками модели поведения на рынке, являющейся одной из 3 возможных альтернатив: операционное превосходство, лидерство по продукту, ориентация на клиента.

Модель Гоффи - Джонса Солидарность

Модель Хэнди Уровень централизации

 

 

		Низкая
	Фрагменти-рованная культура
Низкая

Высокая

Меркантиль­ная культура

 

 

	Сетевая культура		Общинная культура
Высокая

О

 

 

		Низкий		Высокий
	Культура личностей (Дионис)		Культура власти (Зевс)
Низкая

Культура

задач

(Афина)

Культура

ролей (Аполлон)

Рис. 8.7. Модели Гоффи—Джонса и Ч. Хэнди

Модели межкультурного взаимодействия. Одновременно с ука­занными исследованиями в области диагностики и управления корпоративной культурой активно разрабатывались модели меж­культурного взаимодействия, получившие широкое распростране­ние в силу актуализации такой проблематики, как управление международными концернами, преодоление коммуникационных барьеров и кросс-культурных противоречий, нейтрализация нега­тивного эффекта масштабных сделок по слияниям и поглощениям. С одной стороны, исследователи пытаются изучить ключевые характеристики, в достаточной степени определяющие нацио­нальные модели менеджмента в той или иной стране (или, как минимум, описать пространство таких характеристик). С другой стороны, многие специалисты предлагают основанные на много­летнем опыте наблюдений своеобразные практические руководства по преодолению негативных проявлений культурных коллизий и достижению всеобщего взаимопонимания.

Очевидно, что для стран с различными национальными куль­турами характерны, скорее всего, разные подходы к понятию эффективности. К примеру, в Японии корпоративная культура должна способствовать маркетинговой эффективности, в США проповедуются количественные методы по измерению эффектив­ности корпоративной культуры (стоимостной подход, финансо­вые показатели в единицу времени), для скандинавских стран высшим приоритетом является социальная направленность куль­туры организации, в тех же странах, которые пережили период или находятся на стадии широкомасштабной национализации или приватизации (к примеру, Франция, Россия, Китай), критерием эффективности культуры является степень выживаемости и эф­фективности долгосрочного развития.

В 1999 г. французский исследователь Э. Лоран, изучив фило­софию и поведение менеджеров в 9 странах Западной Европы, в США, Японии и Индонезии, выявил четкое наличие влияния национального фактора на поведение и установки управленцев. В целом Лорану удалось проверить гипотезу в отношении 60 про­изводственных проблем разного характера, изучив характер отно­шения респондентов к тем или иным утверждениям (гипотезам).

Годом позже Г. Хофстид построил основные положения своей кросс-культурной теории на эмпирических данных, полученных из 116 тыс. анкет, разосланных им предварительно в офисы ком­пании IBM в 40 странах. В результате обработки ответов и про­верки возникших в ходе исследования гипотез Хофстид выделил 5 базовых факторов, согласно которым можно классифицировать безграничное многообразие национальных культур: дистанция власти, степень неприятия неопределенности, индивидуализм/ коллективизм, женственность/мужественность, долгосрочная/ краткосрочная ориентация деятельности. Последний фактор из­вестен также как «конфуцианский динамизм» — он объясняет, в какой мере индивид привержен моральным принципам.

Репрезентативность эмпирических выкладок и убедительная аргументация автора сделали модель изучения национальных осо­бенностей организационной культуры чрезвычайно популярной. В то же время критики теории отмечают, что Хофстид не в полной мере учитывает тот факт, что национальным культурам в значи­тельной мере присуща неоднородность (к примеру, в канадских провинциях Квебек и Альберта живут «разные канадцы»).

Исследования Ч. Хампден-Тернера и Ф. Тромпенаарса также относятся к теориям, изучающим межкультурное взаимодействие. В течение 20 лет ученые собрали информацию от 15 тыс. респон­дентов (из числа работников управленческого звена) в 28 странах мира. В результате им удалось выявить 6 определяющих культуру ценностных измерений: универсализм — специализация; концен-трированность — рассеянность; индивидуализм — общинность; внутренняя направленность — внешняя направленность; достига­емость статуса — предопределенность статуса; последовательность событий во времени — синхронизация событий во времени.

У. Оучи в своих исследованиях описал организацию типа «Z» — эффективный вариант культуры американской деловой организа­ции, объединяющей преимущества японской и традиционной американской деловых культур. При этом Оучи использовал 7 наиболее значимых для сравнения и построения оптимального варианта культурных переменных: характер найма, оценка резуль­татов работы, карьерные перемещения, система контроля, модель принятия решений, объект ответственности, интерес к человеку.

К. Хайяши исследовал коммуникативное проявление различных деловых культур, в результате ввел понятия высококонтекстных и низкоконтекстных типов организаций в зависимости от культуры коммуникации, распространенной в той или иной стране (рис. 8.8).

Модель Г. Лэйна и Дж. Дистефано определения влияния на­циональных особенностей на организационную культуру описы­вает 6 ключевых переменных, определяющих особый тип культуры: характер отношения человека к природе, ориентация во времени, вера о природе человека, ориентация на деятельность, форма отношений между людьми, роль индивида в обществе.

Высококонтекстная культура: фраза имеет множество значений; неясная оргструктура

Низкоконтекстная культура:

сказанное отражает подразумеваемое;

четкая оргструктура

 

 

			i
V

Малайзия Япония Индия Сингапур Россия Германия Великобритания

Рис. 8.8. Модель высококонтекстных и низкоконтекстных культур Хайяши

Р. Льюис в популярной книге «Деловые культуры в междуна­родном бизнесе» (2001) классифицирует разновидности нацио­нальных культур в зависимости от отношения к использованию времени и доминирующих способов получения информации и выделяет моноактивные (к примеру, англосаксонские страны), полиактивные (южноевропейские страны) и реактивные культу­ры (азиатские стран). Опираясь на собственный богатый опыт наблюдения за культурным разнообразием множества стран, Льюис эмпирическим образом относит те или иные страны к вы­деленным им культурным типам.

Новые тенденции в теории и практике. Насущный характер проблем управления организационной культурой стимулирует практическое применение популярных теоретических моделей. Проверенная действенность моделей на практике и несложные в работе алгоритмы помогают менеджменту компаний достичь реальных результатов. Актуальность и востребованность теорий на практике подтверждается и тем фактом, что почти все основные разработчики теоретических моделей в сфере идентификации и управления организационной культурой подготовили специальные издания, ориентированные на специалистов широкого профиля, написанные понятным языком и использующие те же предпосылки, которые были использованы в свое время в теоретических моделях. В настоящее время опубликованы руководства или практические труды по корпоративным культурам Э. Шейна, Г. Хофстида, Т. Дила и А. Кеннеди, Р. Уотермана, Г. Минцберга и других авторов. Инте­ресной особенностью является универсальность и самодостаточ­ность отдельных глав практических изданий, что контрастирует с жесткой логикой работ теоретического содержания.

Одновременно универсальные и специализированные консал­тинговые компании все чаще осуществляют проекты по диагнос­тике и управлению элементами корпоративной культуры. При этом консультанты используют как конкретные теоретические модели (к примеру, компании Denison Consulting и Copernicus Consulting, использующие модель Дэнисона), так и самостоятель­но разработанные и запатентованные технологии типа Cultural Due Diligence, Cultural Health Index, Cultural Orientations Indicator.

Высокий спрос на практические технологии в данной области подстегивается тем, что организации постепенно переходят (или, по крайней мере, стремятся перейти) от формально структуриро­ванных к структурам эдхократического типа, основным коорди­национным механизмом в которых является взаимное согласова­ние. Эти организации могут принимать какую угодно форму для того, чтобы эффективно решать возникающие проблемы и исполь­зовать уникальные возможности. В последние годы появляются организации, которые стимулируют нестандартное мышление (out-of-box thinking), поощряют частичную занятость сотрудни­ков. Эти организации характеризуются как «управляемый хаос» или «набор проектов под определенным брендом с профессио­нальным отношением к клиенту». Таким образом, можно сделать вывод, что значение органи

⇐ Предыдущая46474849505152535455

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: