 |
Группа, ориентированная на команду
|
|
|
|
Команды, существующие долгое время или имеющие цели, связанные с членством в них, могут игнорировать задачи и индивидуальные нужды для поддержания внешнего облика единства.
 |
В такой группе существует в малой степени или полностью отсутствует творческое напряжение, выражение несогласия, сомнения в нормах группы, прогресс или личный рост.
Лидер группы должен придерживаться среднего курса и время от времени менять ориентацию группы по ходу деятельности.
Можно провести классификацию групп с точки зрения организации взаимодействия между членами группы. Это:
− пирамидальная группа которая имеет следующие особенности:
а) построена иерархически, то есть чем выше место, тем выше права и влияние;
б) каждый человек знает свое жесткое место;
в) в группе ценятся традиции;
г) руководитель группы заботится о подчиненных, они беспрекословно подчиняются.
− случайная группа, в. которой каждый принимает решения самостоятельно, люди относительно независимы, но что-то их объединяет.
− открытая группа, в которой каждый имеет право на инициативу, но все вместе открыто обсуждают вопросы. Главное для них − общее дело. Свободно происходит смена ролей, усиливается неформальное общение.
− группа синхронного типа, когда все люди находятся в разных местах, но все двигаются в одном направлении, т.к. все знают, что надо делать, даже без обсуждения и голосования.
Если встречается какое-то препятствие, каждая группа усиливает свою отличительную особенность:
* пирамидальная - усиливает дисциплину;
*случайная - ее успех зависит от потенциала каждого из членов;
* открытая - ее успех зависит от умения достигать согласия, вести переговоры.
|
|
|
*синхронная - ее успех зависит от таланта, авторитета «пророка», который убедил людей.
Стадии развития групп.
Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии разных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Рассмотрим несколько подходов к формированию и развитию группы.
Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют пяти ступенчатую модель развития группы (рис.2):
| 1. Начальная стадия формирования |
|
| 2. Притирка |
| 3. Обеспечение сплоченности членов группы |
| 4. Зрелость |
| 5. Заключительная стадия. |
Рис.2.Стадии развития группы
Начальная стадия формирования. Эта стадия, как правило, характеризуется неопределенность относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы.
Притирка. Вторая стадия развития группы обычно характеризуется внутригруппового конфликта. Идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становиться ясно, кто лидер данной группе (если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере).
Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными и сплоченными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм и распределения ролей в данной группе.
Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.
Заключительная стадия. Для временных групп, например групп, созданных для осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становиться заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем большее ее члены начинают думать о том, данная группа скоро прекратит свое существование.
|
|
|
При исследовании группового поведения часто используется описание развития группы как «биологического» процесса. Примером такого развития является ступенчатая модель, предложенная Б.В. Такменом: формированиеÕбурление ÕнормированиеÕ функционирование (рис.4):
• формирование (англ.: forming). Группа еще не является группой как таковой. Это просто скопление отдельных людей. На этом этапе цели группы обсуждаются наряду с названием, руководством, кругом возможных дел. Люди будут стремиться установить свою индивидуальность в группе;
• бурление (шторм, англ.: storming). Группа проходит через конфликтный этап, который следует непосредственно за первичным (обычно ложным) консенсусом. Цели, руководство, роли и нормы могут оспариваться. Скрытые личные цели могут раскрыться, и можно ожидать определенной враждебности. Если эта стадия успешно контролируется, она может привести к формированию более реальных целей (задач) и методов. Этот этап особенно важен в формировании чувства доверия в группе;
• нормирование (англ.: norming). Группа устанавливает нормы и модели работы, в рамках которых она работает. Будет большое количество преднамеренных экспериментов, которые члены группы будут проводить для определения "температуры" группы и установления их уровня ответственности;
• функционирование (англ.: performing). Только после успешного прохождения предыдущих трех этапов группа сможет достичь оптимального уровня работы.
Для группы, в которой задача четко определена и рассматривается всеми членами как чрезвычайно важная, первые три этапа могут быть пройдены буквально в течение первых нескольких часов работы группы. Однако для большинства групп эти этапы растягиваются на более длительный период, что необходимо осознавать при составлении проектов и программ, ради которых комплектуется группа. Например, менеджер новой проектной группы, члены которой собраны из различных отделов организации и которые, возможно, не работали раньше вместе, вынужден отводить определенное время для развития и совершенствования группы.
|
|
|
Если исходить из понятия «жизненный цикл» группы, то Б.В. Такмен считает, что существование группы имеет временные ограничения, поэтому заключительной стадии является в данном случае «роспуск».
По мнению психологов, жизненный цикл группы работников проходит четыре стадии: адаптация Õидентификация Õинтеграция Õраспад.
1. Адаптация характеризует начальный этап формирования группы, когда ее члены узнают и принимают друг друга, формируют задачи, вырабатывают нормы поведения, когда начинают проявляться структура, иерархия, статус, роли, лидерство.
2. Идентификация связана с формированием чувства принадлежности индивида к группе. Этот процесс протекает на трех уровнях: эмоциональном − как умение сопереживать; ценностно-мировоззренческом− как способность стать на точку зрения другого человека или всей группы и поведенческом − как стремление подчиниться складывающимся групповым нормам.
3. Интеграция знаменует собой этап, когда уже завершена борьба за власть в группе, окончательно установлены групповые нормы, роли каждого, то есть когда объединение индивидов превратилось в единичный коллектив.
Интеграция приводит к превращению коллектива в саморегулирующийся социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности.
- Для данного этапа развития группы характерны следующие признаки:
- четко обозначены цели:
- достигнута совместимость индивидов в группе;
- лидер группы доказал на практике право на лидерство;
- группа успешно выполняет поставленные перед ней задачи;
- размер группы позволяет знать мнение каждого ее члена и оценивать его;
- люди чувствуют свою принадлежность к группе, поддерживают друг друга, преодолевая совместно трудности и решая групповые задачи:
- конфликты и стрессы, проявлявшиеся на первых порах особенно часто и болезненно, возникают все реже и разрешаются наиболее щадящими способами с участием всей группы.
|
|
|
4. Распад. Распад группы начинается с проявления разобщенности между ее членами.
Стадии не являются изолированными друг от друга. Они лишь указывают доминирующие тенденции, которые определяют тот или иной этап жизненного цикла. Время прохождения отдельного этапа при определенной ситуации может быть минимальными, стадии могут происходить одновременно, или при появлении нового лидера, изменении задачи группа может перейти на более низкую ступень.
Психологическая модель жизненного цикла группы показана в табл.2.
Таблица 2. Модель жизненного цикла группы
| Причины образования группы | Типы группы | Стадии развития группы | Основные характеристики группы | Потенциальные конечные результаты |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Удовлетворение потребности в общении, Самоуважении, Безопасности, усилении власти, получении определенного общественного статуса, достижение социальных, экономических и др. целей | Формальные: - административные; - оперативные Неформальные: - группы по интересам; - группы на основе дружбы; | 1. Адаптация 2. Идентификация 3. Интеграция 4. Распад | 1) структура 2) размер 3) состав 4) статус 5) роли 6) нормы 7) сплоченность 8) коммуникация и взаимопонимание 9) лидерство 10) конфликт | индивидуальная результативность групповая результативность организационная результативность |
 |
Рис. 3. Ступени развития команды по Б.В. Такмену
Структура группы.
Каждая группа имеет свою структуру. Она зависит от типа группы, ее размера и состава, взаимоотношений и норм в ней, статуса и роли каждого члена группы.
Размер и состав группы. Одним из важных факторов, который во многом определяет эффективность группы, является ее размер. Практика показывает, что наиболее продуктивными оказываются группы, состоящие из 5 − 12 человек. Такая численность позволяет, во-первых, учитывать при принятии решений разные мнения, во-вторых, создает прозрачность, при которой хорошо виден вклад каждого и, в третьих, обеспечивает благоприятные условия для взаимодействия и сплоченности.
Эффективность группы зависит также от ее состава. Исследования подтвердили такую закономерность: чем больше общих признаков у группы (по возрасту, квалификации, взглядам и т.д.), тем плодотворнее работают ее члены, тем быстрее они находят правильные решения вопросов, которые передними возникают. В то же время разнородность группы по какому−либо признаку при определенных условиях может быть источником конфликтов.
|
|
|
Статус. Под статусом принято понимать место человека в обществе или группе.
Различают формальный и неформальный статус. Формальный определяется должностью, официальным званием. Например, профессор или победитель конкурса «Лучший по профессии»; неформальный − личными качествами человека и признанием людьми этих качеств.
Если установленный групповой статус соответствует ожиданиям личности, личность признает групповые нормы и ведет себя в соответствии с ними, если нет, между личностью и группой возникает конфликт.
Роли. Роль − это способ или модель поведения человека в той или иной ситуации. Каждый член группы выполняет определенные роли, которые зависят от его статуса. Сложность управления организационным поведением здесь заключается в том, что в жизни люди выполняют несколько ролей, Человек в одно и то же время может быть руководителем, подчиненным, товарищем, родителем и т.д. В каждой роли от него ожидают определенного поведения. Когда член группы не оправдывает ожидания группы, возникает ролевой конфликт.
Существуют разные ролевые конфликты:
1) Конфликт «личность −роль». Он возникает тогда, когда требование роли нарушает основные ценности индивида либо его потребности. Например, человек может уйти из группы, если его представления о нравственности и справедливости расходятся с групповым мнением.
2) Конфликт внутри роли. Такой конфликт появляется тогда, когда человек оказывается как бы между двух огней. С одной стороны, например, руководитель группы по служебной иерархии принадлежит к начальству и должен вести себя в соответствии с положением; с другой, он − член группы и хочет сохранить с ней дружеские отношения.
3) Конфликт между ролями. В его основе лежат противоречия межу ожиданиями от тех ролей, которые выполняет человек. В частности, сплоченная группа, цели которой не совпадают с целями формальной организации, может стать причиной межролевого конфликта для ее членов. Исследования показывают, что избежать ролевых конфликтов трудно. Однако можно минимизировать их негативное влияние на новые группы. Для этого надо знать причины возникновения противоречий и своевременно вмешиваться в процесс их развития.
Нормы. Нормы как регулятор поведения человека в организации были подробно рассмотрены в предыдущей главе. Здесь пойдет речь только о групповых норм ах.
Под групповыми нормами принять понимать общепризнанные стандарты, которые сложились в группе в результате длительного взаимодействия ее членов. В отличие от ролевых ожиданий, которые обращены к отдельным группам, нормы обращены сразу ко всем членам группы.
Как формальные, так и неформальные группы могут иметь разнообразные писанные или написанные нормы. Одни из них формализованы в разных письменных документах. Другие официально не объявляются, но тем не менее становятся известны всем членам группы. И хотя они носят неформальный характер, их влияние на взаимоотношения в группе и эффективность ее работы часто оказывается сильнее писаных норм.
Основные нормы можно свети к нескольким типам.
1) К первому типу относятся те, которые определяют нормы деятельности, ее производительность, качество, сроки выполнения заданий и т.д.
2) Ко второму − нормы, связанные с распределением ресурсов. Они регламентируют порядок выделения денег на заработную плату, поощрен, последовательность предоставления льгот и привилегий и т.д.
3) К третьему − нормы, касающихся неформальных социальных соглашений. Сюда, как правило, относятся нормы, регулирующие проявления профессиональной или групповой солидарности, допустимые пределы санкций к отдельным членам группы, нормы групповой лояльности и т.д.
4) Четвертый тип образуют организационные нормы. Это могут быть требования к одежде работников, предъявляемые для поддержания определенного имиджа фирмы, или стандарты при ведении переговоров и т.д.
Существование норм диктуется задачей достижения целей группы. Объединение усилий членов группы требует некоторого принуждения. Необходимость такого принуждения проявляется тем сильнее, чем острее ощущается потребность в единообразии поведения при решении вопросов совместной деятельности группы.
Нормы, в свою очередь, способствуют предсказуемости поведения членов групп, сокращению количества межличностных проблем и конфликтов, а также позволяют людям определить ценность своей группы, отличающую ее от других.
Концепция сплоченности имеет важное значение для понимания роли группы в организации. Эта роль может быть либо положительной, либо отрицательной, все зависит от того, совпадают групповые цели с целями организации или нет.
В первом случае члены группы культивируют лучшие деловые и нравственные качества, гордятся принадлежностью к своему коллективу. Все это вместе способствует тому, что возникающие проблемы решаются по-деловому, творчески, с учетом общего мнения.
Во втором случае важное место в жизни группы занимают межгрупповые конфликты. Общепроизводственные проблемы отступают на второй план. Сплоченность такой группы в конце концов разрушается. Однако пока этого не случится, группа оказывает негативное влияние на поведение всей организации.
Менеджеру надо знать, как управлять процессами, которые сплачивают людей в группе, и в зависимости от направленности сплоченности применять те или иные меры воздействия.
Немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг дают для этого следующие рекомендации.
Для укрепления сплоченности:
1) помогите группе испытать общий успех;
2) постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу и, прежде всего к лидеру;
3) развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение некой особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя большой потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающиеся в совместной работе;
4) позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, уважению, самоуважению, престижу;
5) поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных задач.
Для разрушения сплоченности:
1) в драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности;
2) покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей;
3) посейте недоверие между людьми и, прежде всего к лидеру группы;
4) образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего − превратите в перебежчика лидера группы;
5) ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности усталости, недовольства;
6) устраните лидера путем перемещения его на другое место работы.
Для укрепления сплоченности необходимо:
1) сделать группу меньше;
2) поощрять согласие с целями группы;
3) стимулировать соревнование с другими группами;
4) выдавать вознаграждение всей группе, а не отдельным ее членам;
5) если необходимо изолировать группу от негативного влияния других работников.
Для разрушения сплоченности:
1) сделать группу больше;
2) расформировать группу;
3) выдавать вознаграждение не всей группе, а ее отдельным членам;
4) поощрять несогласия с задачами группы;
5) не изолировать группу.
Наконец заслуживают внимания и рекомендации отечественного ученого Н. Власовой, которая во втором томе своего трехтомника «...И проснешься боссом» приводит 22 правила управления группой:
1) оцени потенциальные возможности людей и распредели между ними ролевые позиции в группе;
2) обозначь место и значение каждого члена группы в решении общей задачи;
3) поставь перед группой общую цель, не забыв убедить каждого, что общая цель − это и его личная цель;
4) распредели обязанности, ответственность, права, власть и средства, разработав грамотные должностные инструкции и сбалансировав ресурсы;
5) обсуди первые трудности с ориентацией на выявление их причин;
6) предложи группе постоянно квалифицировать свою деятельность;
7) стабилизируй, сплоти группу, создай благоприятный климат, а потом имитируй кризис, чтобы люди научились разрешать противоречия и конфликты (задача, требующая времени, ресурсов, уверенности в достижимости ожидаемых результатов и участия небольшой, но квалифицированной группы социопсихологов);
8) развивай коллективное принятие решений. Авторство присваивай группе, однако внутри группы отдавай должное каждому в зависимости от его вклада;
9) разработай постоянные критерии оценки работы и следуй им;
10) веди коллективный и публичный разбор противоречий;
11) поддерживай в группе главные ценности: уважение к каждому, оценку по вкладу, ориентацию на положительное в человеке, гласность, демократичность, учет индивидуальных особенностей;
12) раскрывай смысл и значимость работы, место и ценность каждого в общем, деле;
13) децентрализуй власть и предоставь полную самостоятельность всем членам группы (но при этом не забудь, о чем говорилось в п.4);
14) поощряй инициативу, исключи практику поиска виновного. Важно найти причины и пути устранения ошибок;
15) не забывай про постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого;
16) все групповые проблемы разрешай совместно и гласно;
17) давай постоянную информацию о достижениях каждого;
18) всем членам группы дай право свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения, или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса;
19) назначь одного члена группы на роль «адвоката дьявола» − человека, защищающего явно неправое дело или занимающегося «крючкотворством», выискиванием недоработок, неточностей, сомнительных положений, ошибок, критикующего принимаемые решения с различных точек зрения. Это помогает быстрее принять правильное, для всех приемлемое и всесторонне обоснованное решение;
20) выслушивай различные точки зрения критику так же спокойно, как и то, что совпадает с твоей точкой зрения;
21) отдели усилия по генерированию идей от их оценки. Сначала собери все предложения, а потом обсуди плюсы и минусы каждого из них;
22) выслушай сначала идеи подчиненных низших рангов, потом рангом выше и только после этого излагай свои /6/.
Эффективность руководства
Лидер и менеджер
Высокоэффективная работа коллектива возможна только при наличии подготовленного руководителя. Руководитель (manager)–организатор трудового процесса, наделенный формальной властью (лицо при должности) и обладающий неформальным авторитетом /12/. В зависимости от качеств, способностей, особенностей личности руководителя он может быть лидером или менеджером. Лидер–это человек, который оказывает значительное влияние на мнение и поведение членов коллектива. Лидерство - это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные, по мнению лидера, вещи. Руководство определяется формальной официальной структурой организации, а лидерство – неформальной структурой межличностных отношений.
Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл.3). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.
Таблица 3. Отличие менеджера от лидера/4/
| Менеджер | Лидер |
| Администратор | Инноватор |
| Поручает | Вдохновляет |
| Работает по целям других | Работает по своим целям |
| План — основа действий | Видение — основа действий |
| Полагается на систему | Полагается на людей |
| Использует доводы | Использует эмоции |
| Контролирует | Доверяет |
| Поддерживает движение | Дает импульс движению |
| Профессионален | Энтузиаст |
| Принимает решения | Превращает решения в реальность реальность |
| Делает дело правильно | Делает правильное дело |
| Уважаем, | Обожаем |
Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.
Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти.
Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами (табл.4).
Таблица.4. Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров
| Интеллектуальные способности | Черты характера личности | Приобретенные умения |
| 1 | 2 | 3 |
| § Ум и логика | § Индивидуальность | § Умение заручаться поддержкой |
| § Рассудительность | § Гибкость | § Умение кооперироваться |
| § Проницательность | § Бдительность | § Умение завоевывать популярность и престиж |
| § Оригинальность | § Созидательность и творчество | § Такт и дипломатичность |
| § Концептуальность | § Честность | § Умение брать на себя риск и ответственность |
| § Образованность | § Личностная целостность | § Умение организовывать |
| § Знание дела | § Смелость | § Умение убеждать |
| § Речевая развитость | § Самоуверенность | § Умение менять себя |
| § Любопытство и познавательность | § Уравновешенность | § Умение быть надежным |
| § Интуитивность | § Независимость | § Умение шутить и помогать юмором |
| § Самостоятельность | § Умение разбираться в людях | |
| § Амбициозность | ||
| § Потребность в достижениях |
Продолжение табл.4
| 1 | 2 | 3 |
| § Настойчивость и упорство | ||
| § Энергичность | ||
| § Властность | ||
| § Работоспособность | ||
| § Агрессивность | ||
| § Стремление к превосходству | ||
| § Обязательность | ||
| § Участливость |
Главными в работе лидера являются власть и влияние.
Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.
Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.
Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.
Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.
Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.
Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства Дольше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.
Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.
Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.
За последнее время в менеджменте выделяется «Концепция харизматического лидерства».
Харизма (дар божий) является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных.
Лидеры этого типа испытывают высокую потребность «во власти», имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная —связанная с упором на разделяемую власть итенденцией к делегированию части ее последователям (табл.5.) Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими как Сахаров, Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Таблица 5. Этика и харизма/4/
| Неэтический харизматический лидер | Этический харизматический лидер |
| Использует власть только в личных интересах | Использует власть в интересах других' |
| Продвигает только свое личное видение | Строит свое видении в соответствии с нуждами стремлениями последователей |
| Пресекает критику в. свой адрес | Считается с критикой и извлекает из нее уроки |
| Требует беспрекословного выполнения своих решений | Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам |
| Коммуницирует только в одном направлении: от себя вниз | Поощряет открытию и двустороннюю коммуникацию |
| Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей | Научает, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими |
| Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов | Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов |
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.
Стиль руководства
Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека.
Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
Модель стилей руководства К. Левина
Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, позволили выделить следующие основные (классические) стили руководства коллективом: автократический, демократический и либеральный (рис. 4).
Автократичный Либеральный
Демократичный
|
|
|
