 |
Качество информации и уровень организации.
|
|
|
|
Оговариваемся сразу: в данном параграфе речь пойдет не об учреждении или фирме и не о какой-либо общественной организации, функционирующей в социально-культурной сфере. Мы будем говорить об организации выполнения маркетинговых планов и /или программ, включающей в себя:
- разработку стратегии и тактики по расширению сегментов рынка, завоеванию новых рынков;
— оперативное и достоверное выявление существующего и потенциального спроса покупателя на товары и услуги посредством комплексного изучения состояния рынка и перспектив его развития;
— эффективную организацию научно - исследовательской деятельности, созданию новых образцов и моделей продукции, а также гибкая организация производства соответствующих товаров, удовлетворяющих большинство запросов потребителей;
- координация и планирование производства и финансирования, создание и совершенствование рациональной системы сбыта и распределения продукции;
— последовательное регулирование и корректирование в соответствии с изменяющимися обстоятельствами всей деятельности, включая управление производством, транспортировкой, упаковкой, сбытом, рекламой, техническим, сервисным и гарантийным обслуживанием, другими услугами в рамках мероприятий по расширению сбыта (26; с.40).
Кто же в учреждениях культуры выполняет эту и подобную ей организационную работу? Независимо от размеров предприятия искусства или учебного заведения отрасли, первым человеком, вплотную занимавшимся маркетингом, выступает руководитель организации.
Даже если в учреждении культуры создана и успешно функционирует маркетинговая служба, руководителю все равно приходится лично разрабатывать и внедрять маркетинговые технологии, принимать и проводить в жизнь решения маркетингового характера.
|
|
|
Функции руководителя широки и многообразны. Одним из наиболее продуктивных подходов к анализу функций руководителя в теории управления считается модель
Д. Стокмана, которую мы приводим здесь с некоторыми сокращениями.
Планировать - принять порядок действий:
-установить, куда ведет выработанный курс (спрогнозировать);
-определить желаемые конечные результаты;
-решить, как и когда достичь цели (развить стратегии);
-выстроить приоритеты последовательности и времени конкретных шагов (составить программу);
-выделить ресурсы;
-стандартизировать методы:
-принять постоянно действующие решения по важным, часто встречающимся вопросам (сформировать линию поведения):
Организовывать - построить работу для эффективного выполнения цели:
-разработать устав (установить организационную структуру);
-определить линии связи для облегчения координации (описать взаимоотношения);
определить взаимоотношения, ответственность и полномочия (создать описание должностей):
определить квалификации специалистов на каждую должность (установить квалификации должностей);
Работать с кадрами:
-набрать компетентных людей на должности в организации (подобрать);
-познакомить новых людей с ситуацией (сориентировать);
-выработать навыки инструктированием и практикой (обучить);
-помочь улучшению знаний, подходов и навыков (развить);
-направлять - координировать действия для получения желаемых результатов:
-установить ответственность и точную отчетность по результатам (делегировать);
-убеждать и вдохновлять людей на принятие желательные действия (мотивировать);
-прилагать усилия в наиболее эффективных комбинациях (координировать);
-стимулировать творчество и инновации для достижения целей (управлять изменениями).
|
|
|
Контролировать - обеспечить продвижение к цели согласно плана:
-определить, какие данные абсолютно необходимы, как и когда (установить систему сообщений);
-выявить условия для надлежащего исполнения ключевых обязанностей (образовать стандарты исполнения);
-определить степень отклонения от целей и стандартов (измерить результаты):
-откорректировать планы, дать консультации по соблюдению стандартов, запланировать заново и повторить цикл (предпринять корректирующие действия):
-вознаградить или наказать (оценить).
Руководитель поддерживает функциональные связи с внешней средой, через него вышестоящее руководство осуществляет контролирующую деятельность по отношению к подведомственным организациям. В тоже время руководитель осуществляет контроль за работой структурных подразделений организации и отдельными работниками.
Косвенно причастен руководитель и к учету того, что сделано коллективом за тот или иной отрезок времени. На протяжении всего управленского цикла руководителю приходится заниматься анализом деятельности организации, ее подразделений, специалистов и технических работников. Наконец, главная его миссия - руководство персоналом и его деятельностью.
В общем случае в сфере управления культурой можно выделить руководителей трех категорий:
1. Руководители технического уровня, которые занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для эффективной работы по производству и реализации культурных услуг (постановка спектаклей, организация выездных концертов, демонстрация кинофильмов, прокат культспортинвентаря и т.п.). В эту группу правомерно отнести заведующих клубами и библиотеками, киноустановками, киновидеозалами, салонами игровых автоматов и т.п. Поскольку в их подчинении оказывается подчас всего несколько работников, им приходится вынужденно непосредственно включаться в работу с потребителями культурных услуг. В более крупных организациях к числу руководителей технического уровня можно отнести руководителей отдельных подразделений и служб - отделов, секторов и т.п.
2. Руководители управленческого уровня, которые заняты управлением и координацией внутри организации, они согласуют усилия различных подразделений организации. Это практически директора всех театров, филармоний, цирков, крупных домов и дворцов куль -туры, библиотек, музеев, культурно-спортивных комплексов и централизованных (клубных и библиотечных) систем.
|
|
|
З. Руководители институционального уровня, которые разрабатывают долгосрочные планы и программы, определяют положение организаций в окружающей среде, координируют их деятельность. В сфере культуры это руководители крупных культурно-спортивных комплексов, социально-культурных объединений, объединений театров, музеев и т.п.
Где-то между 1 и 2 уровнями находятся современные предприниматели: президенты хозрасчетных фирм, председатели кооперативов, руководители видеоцентров, пунктов проката, оформительских мастерских, эстрадных групп, казино и т.п.
Отечественная практика управления переживает сложный период модернизации. Наследуя советский опыт и заимствуя опыт зарубежный, современные российские руководители мучительно пытаются овладеть инновационными методами управления, сформировать стиль руководства, корреспондирующийся с российским менталитетом, национальными традициями и учитывающий реальные условия современного этапа социально-экономического развития.
Ни один из руководителей, ни одного из трех уровней не сможет осуществить в одиночку “маркетинговой революции”, если в трудовом коллективе у него не будет единомышленников, если весь персонал не проникнется необходимостью работать, руководствуясь принципами маркетинга. Не случайно в теории маркетинга вопросам управления торговым персоналом придаётся первостепенное значение.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (salesforce management) — анализ, планирование и реализация планов деятельности персонала организации. У.п. включает постановку целей, выбор стратегий, наём, отбор, подготовку, руководство и оценку эффективности деятельности торгового персонала. Постановка целей — это не только реализация продукта для получения прибыли, но и создание, поддержание благоприятного имиджа организации и ее продуктов. Выбор стратегий деятельности персонала определяется спецификой процесса совершения покупок, осуществляемого разными потребителями. В качестве стратегии могут рассматриваться самостоятельная деятельность сотрудников сбытовых подразделений, их совместная работа при четкой специализации труда, выполнение посреднических функций между подразделениями сбыта данной и покупающей организаций и др. Составными частями руководства работой персонала являются группировка потребителей, разработка нормативов времени на отдельные визиты к потребителям, квот продаж, графиков визитов, стимулирование персонала. Эффективность работы торгового персонала в существенной мере зависит от того, насколько умело, сотрудники организуют процесс продаж. Информацию о деятельности персонала руководство организации получает из следующих документов: отчетов о продажах, о затратах, о визитах к потребителям, годового плана маркетинга по определенной территории. Оценка эффективности деятельности осуществляется путем сравнения объемов продаж отдельными сотрудниками в разные периоды, а также на основе качественной оценки уровня их знания самой организации, ее продуктов, потребителей, конкурентов, территорий и задач, стоящих перед ними. Учитываются также личные качества сотрудников (8; с.223).
|
|
|
В плане информационного обеспечения маркетинговых планов и/или программ, как на стадии их разработки, так и в процессе реализации, играют различные субъекты рынка: посредники, партнёры, спонсоры, меценаты, волонтеры (общественный коллектив) и т.п. Уместно, наконец, вспомнить ещё раз о роли общественности, с которой у учреждений культуры традиционно развиты связи.
Все эти субъекты либо помогают получать своевременную и качественную информацию о состоянии рынка культуры, либо сами являются её непосредственными носителями. Да и в организационном плане они часто оказываются “ последним средством” достижения успеха коммерческой деятельности.
Не будем, однако, преувеличивать значение общественных начал. Не то время.
Чтобы маркетинговая деятельность осуществлялась систематически и целенаправленно, необходимо иметь в учреждениях культуры специальные маркетинговые службы.
Едва ли не каждое отечественное предприятие имеет сегодня, какую ни есть, службу маркетинга: отдел, сектор, исследовательскую группу и пр. Имеются подобные структурные подразделения и в организациях социально-культурной сферы, правда, пока что далеко не во всех, но в наиболее крупных и значительных — федеральных и областных библиотеках, крупных театрах, центральных и региональных государственных музеях, некоторых вузах. Но в организациях рангом пониже тоже кто-нибудь да занимается рекламой, изучением спроса населения, установлением и поддержанием связи со спонсорами, меценатами, общественными организациями, местной интеллигенцией и пр. Обобщенное название таких структурных подразделений организаций — маркетинговая служба.
|
|
|
В задачи службы маркетинга входят:
1. Разработка долгосрочных, среднесрочных и текущих планов организации и их реализация.
2. Проведение маркетинговых исследований, анализ рыночной ситуации и выбор наиболее благоприятных сегментов рынка.
З. Разработка и реализация стратегии и тактики маркетинга на рынке.
4. Разработка товарной, ценовой и сбытовой политик организации, и их реализация.
5. Разработка рекомендаций по выпуску новых товаров, прогнозирования сбыта, вывод новых товаров на рынок.
6.Разработка и осуществление комплекса мероприятий ФОССТИС.
7. Разработка мероприятий по созданию благоприятного имиджа организации и ее товаров (паблисити, паблик рилейшнз).
Проще говоря, работа службы маркетинга направлена на оптимальное приспособление производственной и сбытовой деятельности организации к изменяющейся социально-культурной ситуации. Практика показывает, что положение маркетинговых служб в структуре действующих организаций социально- культурной сферы не везде одинаково. Это зависит от позиции руководства организации; его отношения к маркетингу как к философии предпринимательства. Здесь возник как минимум три позиции, отраженные в таб. 4.
Таблица 4.
| №№ | Статус маркетинговой службы в организации | Отношение к службе со стороны администрации организации |
| Интегративная служба маркетинга | Маркетинговая концепция деятельности | |
| Функциональная служба маркетинга | «Игра» по установленным администрацией правилам | |
| Консультативная служба маркетинга | Подражание другим организациям, своего рода «дань моде» |
Там, где маркетинговые службы признаны в качестве важного необходимого структурного подразделения, они могут иметь либо функциональную, либо товарную схему организации. В одном случае (рис. 9) структурные звенья формируются в зависимости от вида маркетинговой деятельности, в другом (рис. 10) — в зависимости от товара, с которым работает то или иное звено службы.
 |
Рис 9. Функциональная
организация службы маркетинга
В организациях культуры, предлагающих рынку сравнительно небольшой ассортимент товаров (театр, видеотека), лучше создать службу маркетинга по товарному признаку. Культурно-досуговому центру и современной библиотеке, скорее, подойдет функциональный вариант службы, поскольку ассортимент товаров здесь столь широк, что на всех их группы “секторов не напасёшься”.
Рис.10 Товарная организация службы маркетинга.
Служба маркетинга в союзе с общественными силами способна не просто обеспечить выполнение маркетинговых планов и/или программ, но создать систему культурного обслуживания потребителей в лучших традициях отечественной культуры. Речь идёт о высокой мере социальной ответственности перед населением, не позволяющей работнику социально-культурной сферы нарушать нормы и принципы социально-этического маркетинга.
Стремление к дифференциации потребителей культурных услуг по возрасту, профессии, национальности, культурному уровню есть не что иное, как проявление социальной ответственности по отношению к различным слоям и группам населения.
Стремление к интеграции субъектов культурнотворческого процесса (совместные работы профессионалов и любителей сочетание опытных и начинающих в подходе к общим целям и задачам, общение людей разного возраста по поводу какой общей социальной проблемы, встречи сельского потребителя с городским) также являются ни чем иным, как проявлением социальной заботы о них, их росте и развитии.
Содержание идейно-эмоционального материала: воспитатель – «включает» в акции идеи политического экономического, правового, экологического, нравственного и эстетического свойства. Уже в одном этом, можно без труда обнаружить высокое гуманное начало, подлинную социальную направленность в деятельности учреждений культуры. Творческий поиск новых форм культурно-досуговой деятельности также имеет глубокое социальное значение, поскольку позволяет развивать собственные культурные традиции, обмениваться культурным опытом с зарубежными партнерами, а в конечном счете разнообразить быт и досуг граждан, формировать высокие эстетические вкусы, спрос на достойные нашего современника культурные услуги.
Низкие цены на культурные услуги - это реальная забота о культурном росте малоимущих слоев населения, это подлинное проявление заботы о формировании их культурного уровня.
Развитие выездных форм культурного обслуживания - еще один важный признак высокой социальной ответственности учреждений культуры по отношению к социальным слоям и группам населения территориально удаленным от центров “большой культуры”.
Культурное шефство во всех его формах и проявлениях - еще весьма важный аспект социальной ответственности, о котором выше уже шла речь. Сюда же следует добавить благотворительные спектакли и концерты профессиональных коллективов.
Организация конкурсов, фестивалей, издание литературно-художественных журналов, развитие специальной отрасли журналистики и художественной критики - все это проявление социальной заботы о развитии новых талантов.
Социальная защита мастеров искусств (надбавки к зарплате, персональные пенсии, присвоение высших категорий, представление к наградам и премиям, бесплатное лечение в здравницах, создание клубов творческой интеллигенции и т.п.) - также является свидетельством реальной социальной ответственности за их судьбы.
Международные культурные связи, позволяющие получить заслуженное признание в профессиональной среде, также могут рассматриваться как способ социальной защиты и проявления ответственности.
Чтобы быть успешными в столь почетной и ответственной работе, надо владеть исчерпывающей информацией о состоянии рынка, о потребностях и желаниях людей, вовлечённых в систему культурно-досуговой деятельности. Как любила подчёркивать Н.К. Крупская, “ обслуживаемую массу надо знать, а для этого её надо изучать”.
|
|
|
