Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Информационный ресурс сегментации рынка.




 

Итогом обстоятельного маркетингового анализа почти всегда является сегментация потенциального рынка, после чего происходит выбор целевых сегментов, на которых и работает потом осуществившая эту сегментацию организация социально – культурной сферы.

Теоретически каждая организация социально-культурной сферы мечтает о расширении границ своего рынка. Практически же всем им приходится иметь дело с относительно ограниченными слоями и группами населения. Потенциальный рынок может быть и значительным, однако реальный всегда скромнее. Даже столичные театры имеют свою устоявшуюся аудиторию — публику, тяготеющую к определенному учреждению искусства. Точно так же жители городского микрорайона предпочитают пользоваться услугами расположенного неподалеку от места их проживания и/или работы культурно - досугового центра, а юные граждане наверняка знают дорогу к ближайшему клубу при жилищно-эксплуатационном управлении. Есть, конечно же, и исключения, когда в поисках интересующего его товара потребитель отправляется в сопредельные микрорайоны, в соседнее село, в областной центр или столицу.

Учреждениям культуры приходится приспосабливаться к конкретной маркетинговой среде, если они намерены воплотить в жизнь свои социально - культурные проекты. Достигается это путем сегментации потенциального рынка, выбором целевых сегментов и умелым позиционированием.

Сегментация рынка (market segmentation) — разделение рынка на четкие группы потребителей, которым необходимы разные товары и специальные маркетинговые подходы. В результате сегментации определяются сегменты рынка”(8; с.195).

Сущность сегментации в социально-культурной сфере вытекает из содержания социально-культурной деятельности. Даже самая яркая культурная акция (праздник, театральное представление, гала-концерт и пр.) оставляет равнодушной ту или иную часть населения. Не всем в одинаковой мере нужны дискотеки, посиделки, ассамблеи, презентации и т.д. Пытаться охватить какой-либо одной услугой культуры всех жителей городского микрорайона практически бесполезно. Кого-то не устроит время проведения или режим работы учреждения, кого-то предполагаемое качество мероприятия или место “отпуска товара”. Смысл сегментации, таким образом, кроется, во-первых, в делении групп потенциальных потребителей, во-вторых, в определении конкретных преимуществ предлагаемых рынку товаров (скажем, в сравнении с товарами конкурентов или нашими собственными товарами, предлагавшимися ранее). Ничего особенного в таком подходе к сегментации нет: во всем мире сегментируют рынок либо по составу потребителей, либо по конкретным параметрам продукции.

В отечественном маркетинге все определеннее получают признание критерии сегментации, под которыми понимаются способы оценки обоснованности выбора того или иного сегмента (части рынка). Так, В.Е. Хруцкий и И.В. Корнеева приводят в своей работе такие критерии, как: размеры (емкость) сегмента, доступность сегмента для организации, перспективность сегмента, прибыльность сегмента, конкурентоспособность, возможность результативной работы, соответствие выбранного сегмента миссии и целям организации...

Применимы ли эти критерии к социально-культурной сфере? Да, применимы. Но полнота и определенность их использования зависят от того, насколько организация (предприятие, учреждение, учебное заведение, коммерческая фирма) социально-культурной сферы “погружено” в рынок: или она открыто декларирует свою деятельность на коммерческой основе (ночной клуб, казино, варьете кабаре, игротека, секция бодибилдинга) или только “балуется” маркетингом, примеряя некоторые его технологии к своей бюджетной деятельности. Районная детская музыкальная школа, скорее всего, откроет свой филиал в том селе, где проживает достаточное число детей нужного возраста. Областная филармония, планируя маршруты гастролирующей группы, наверняка остановит свой выбор на тех сценических площадках, которые располагают вместительным зрительным залом и исправным музыкальным инструментом. Культурно-досуговый центр, прежде чем объявить запись в кружки художественного творчества, обязательно просчитает возможную их наполняемость; в противном случае кружки могут остаться неукомплектованными, а приглашенные руководители — без зарплаты.

Дискотека, как самостоятельное коммерческое образование, определенно будет открыта там, где число желающих потанцевать и развлечься достаточно велико и стабильно; только в этом случае гарантированы рентабельность и прибыльность проекта. Даже известный столичный театр не рискнет отправиться на гастроли в областной центр, если известно, что на одной из сценических площадок этого города уже вовсю гастролирует какой-либо другой коллектив. Типография не станет заключать договоров с авторами, претендующими на издание своих произведений тиражом в 100-200 тыс., экземпляров, поскольку на рынке, буквально заваленном изданиями, причем довольно дорогими, вряд ли удастся распространить вышедшую в свет новую книгу. Художественный салон, работающий в режиме магазина по продаже произведений прикладного творчества, не откроет в своем помещении студию изобразительного искусства, поскольку миссия торгового учреждения — не в выращивании талантов, а в реализации созданных ими работ.

Эти простые примеры убеждают нас в том, что критерии сегментации — универсальны и ими следует руководствоваться в коммерческой деятельности организаций социально-культурной сферы. Ну а как вообще следует проводить сегментацию? Какие признаки должны приниматься во внимание при определении наиболее перспективных сегментов?

Когда сегментация осуществляется в зависимости от состава потребителей, можно ее проводить по месту проживания, учебы или работы (географический признак). В других случаях за основу могут быть взяты возраст потребителей, уровень их доходов род занятий, уровень образования, религиозные убеждения, национальность (демографический признак). Могут быть взяты в расчет и некоторые личностные качества потенциальных потребителей, стиль их жизни, принадлежность к тем или иным социальным слоям и группам (психографическцй признак).

В каких-то случаях определяющими моментами при выборе сегментов окажутся поступки и действия потребителей по отношению к организациям и их деятельности: готовность оплатить занятия на курсах, согласие участвовать в концертах или спектаклях за вознаграждение, стремление к овладению компьютерными технологиями во что бы то ни стало, готовность участвовать во всех предлагаемых акциях культучреждения, платных и бесплатных, и пр. (поведенческий признак).

Если же сегментация осуществляется по параметрам товара, в основу кладутся такие признаки, как цена, наличие дополнительных услуг, некоторые технические условия реализации, наконец, качество имеющихся в распоряжении организации товаров.

В социально-культурной сфере такая сегментация тоже имеет место. К примеру, принимается во внимание уникальность услуги (выступление эстрадных звезд первой величины), возможность подвоза участников к месту проведения мероприятия, размещение элитных зрителей в престижных рядах партера, бесплатный фуршет для почетных гостей, подготовка к поступлению в вуз, на курсах английского языка организованных библиотекой, использование дорогостоящих материалов при отделке помещения литературной гостиной и пр.

При реализации товаров — изделий может применяться сегментация по каналам сбыта. Так, одна часть изделий (книг, альбомов, сувениров, шкатулок, музыкальных инструментов) может продаваться с прилавка, другая — передаваться мелкому оптовику, третья — агенту по распространению, четвертая высылаться кому-то почтой и т. д. Подобные технологии хорошо описаны в специальной литературе, что освобождает нас от необходимости говорить о них подробно.

Различают макросегментацию (по регионам, странам и континентам) и микросегментацию (определяются группы потребителей внутри одной области края или небольшой страны). В сфере культуры и искусства чаще приходится иметь дело с микро, нежели макро. Последняя может применяться, да и то в особых случаях, в сфере международных культурных контактов (международные выставки, симпозиумы, экспорт предметов народных промыслов).

Проводить сегментацию можно и вглубь (от широкой массы потребителей к отдельным слоям и группам) и вширь (придание товарам новых функции, расширение сферы их применения). Возьмем, к примеру, процесс реализации книжной продукции. Поначалу библиотека приторговывала книгами в достаточно широком ассортименте, затем остановила свой выбор на литературе художественной, а ощутимые результаты появились лишь тогда, когда, библиотека ограничилась продажей книг для детей. Схематически этот процесс углубления изображен на рис.

 

 


Рис.5 Схема сегментации вглубь.

Процесс сегментации вширь можно проследить на примере проведения танцевальных вечеров. Начинается сегментация с дифференциации традиционных молодежных дискотек. С оной стороны, танцевать хотят не только юноши и девушки, но и те, кому за 30, а также люди третьего возраста (среди них много любителей потанцевать под духовой оркестр). С другой стороны, состав участников танцевальных вечеров имеет явную тенденцию к “омоложению”. В наши дни только глупый или ленивый подросток откажется “потусоваться”; не отстают от них и школьники младших классов. Предусмотрительная администрация культурно - досугового центра постарается не упустить возможности удовлетворить эту достаточно распространенную потребность по отношению ко всем группам, как это ‚сказано на рисунке 6.

 
 

 

 


Рис.6 Схема сегментации вширь.

 

Что даёт сегментация организациям культуры? Какая от нее польза?

Аргументов в защиту сегментации можно привести много мы ограничимся здесь лишь двумя важными, по нашему мнению, моментами.

1. Правильно и своевременно проведенная сегментация позволяет обнаружить ниши рынка, найти применение своим коммерческим возможностям, “застолбить” сферу влияния, а, в конечном счете — добиться экономической эффективности деятельности организации.

2. Удачно проведенная сегментация дает возможность работать не для тех, “кто придет”, а с теми, “кто нуждается более всего”, “кто лично заинтересован”, “кто наверняка купит, приобретет, заплатит”. А это поможет организациям социально-культурной сферы и полнее удовлетворить потребности различных слоев и групп населения, и пополнить свои, всегда достаточно скромные бюджеты.

Выбор целевых сегментов.

Что такое ниша рынка или, как мы. Теперь вправе сказать, сегмент рынка? Это сфера обитания потребителей, которые в силу каких-то обстоятельств (дефицит товаров, отдаленность проживания, неплатежеспособность, неразвитость вкусов и потребностей,

несформированность спроса) не стали пока что ничьими читателями, зрителями, пользователями, заказчиками, туристами и пр. Что в таких ситуациях требуется от маркетологов?

1. Учесть и по возможности точнее оценить все сегменты;

2. Выявить выгодные для организации сёгменты;

3.Объективно и реально оценить, на каком числе сегментов организация могла бы добиться успеха;

4. Определить имеющиеся у организации ресурсы (время, финансы, кадры, материалы и пр.) с тем, чтобы точно рассчитать свои силы и возможности;

5. Разработать комплекс маркетинговых мероприятий, с помощью которых она сможет проникнуть на рынок и обосноваться на выбранных для работы сегментах.

Итак, мы осуществили сегментацию целевых рынков в соответствии с состоянием потребительского спроса и возможностями нашей организации по его удовлетворению. Что же дальше?

А дальше надо решать, каким образом организация “проникнет” на избранный сегмент. Хорошо, если на облюбованном сегменте мы окажемся первыми, а еще лучше — единственными. Единственная в райцентре студия звукозаписи. Впервые открывшийся филиал детской музыкальной школы в отдаленном селе. Единственное на всю область бюро зарубежного туризма. Принявший впервые заказы на печатную продукцию только что созданный (и снова единственный!) издательский центр... Все впервые... И никто не мешает: внедряйся в целевой сегмент и разворачивай для начала рекламную кампанию. Делай деньги!

Но, к сожалению, об этом можно только мечтать. Чаще там, где мы намеревались развернуть свою коммерческую деятельность, уже кто-то поработал или находится там “в час нашего прибытия”. Это наши конкуренты, с существованием которых придется считаться. Для успешного внедрения на целевые сегменты наша организация, будь то предприятие, учреждение или учебное заведение, должна проделать работу, именуемую в маркетинге позиционированием.

Позиционирование рынка (market positioning) — направление маркетинговой деятельности по выбору целевых рынков, предполагающее анализ элементов комплекса маркетинга и позиций товаров на выделенных сегментах рынка с целью выявления тех их параметров, которые способствуют завоеванию конкурентного преимущества (8; с.154).

Организация социально-культурной сферы должна выбрать такие характеристики товара и предложить такие маркетинговые меры, которые могут выгодно отличать ее товары (изделия, услуги, идеи, места) от товаров реальных или потенциальных конкурентов.

Когда речь идет о позиционировании, невольно думаешь о каком-либо участке или занятом месте, включая физическое размещение торговой точки, участвующих в мероприятиях людей и т.п. На самом же деле речь идет о месте, которое занимают или могут занять (а могут и не занять!) предлагаемые нами товары в умах интересующей нас группы потребителей.

Так что позиционирование — это не транспортировка и размещение товара, а изучение “чёрного ящика” сознания потребителей. А они ждут от любой организации социально-культурной сферы, чтобы их участие в мероприятиях было спокойным и безопасным. Плохо освещенные помещения с низкой температурой вряд ли привлекут внимание посетителей. Потребители будут благодарны и признательны тем культработникам, которые постоянно заботятся об организации культурного досуга их семей. Участники проектов и программ ждут по отношению к себе персонального внимания и уважения. И взрослые, и дети умеют отличить произведение искусства от подделки, а сценическое представление от халтуры. Некоторые зрители не довольствуются своей пассивной ролью, они хотят сами участвовать в написании сценария, организации аудитории, оформлении помещения, подготовке костюмов и реквизита. Все без исключения посетители публичных акций стремятся получить радость и удовольствие от участия в культурной акции. Наконец, реальные и потенциальные потребители вправе рассчитывать на приемлемые для них и их детей цены и расценки на предлагаемые изделия и/или услуги.

Готовы ли мы оправдать эти ожидания? Если — да, мы конкурентоспособны. Если — нет, нам надо подыскать для себя какой-либо другой сегмент на бескрайних просторах социально-культурной деятельности, либо сменить избранную однажды профессию и поискать удачи на каком - либо ином поприще.

Итак, позиционированием продуктов (товарами им предстоит еще стать во время реализации) мы завершаем первую фазу управленческого цикла, именуемую анализом рынка.Для более обстоятельного изучения теории данного вопроса автор отсылает уважаемого читателя к рекомендованной литературе. В частности, достаточно интересной представляется работа З.В. Менжилиевской и Е.Г. Кутько “Сегментирование потребительского рынка”, хотя она, к сожалению, страдает “оторванностью” от проблем социально – культурной деятельности.

Анализ рынка, его сегментация и позиционирование – три составляющие единого процесса маркетингового исследования, целью которого является информационное обеспечение последующих управленческих решений. Одной из важных форм таких решения является маркетинговый план, без разработки и осуществления которого проведение маркетингового исследования становится попросту бессмысленным.

3.3. Информационное сопровождение маркетингового планирования.

 

Было бы ошибочным полагать, что маркетинговое планирование – это какой-то этап в целом управленческом процессе. Планирование маркетинга, если последнему отведена достойная роль в оптимизации коммерческой, да и всей производственной деятельности, – процесс не просто длительный, но непрерывный.

В уже знакомом нам словаре-справочнике Е.П. Голубкова читаем:

ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА (marketing planning) — логическая последовательно отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга(8; с.151)

Система планирования маркетинга включает в себя и стратегическое и маркетинговое планирование. Система стратегического планирования имеет основной целью создание крепкой фирмы, в которой есть, по крайней мере, несколько растущих производств, компенсирующих те, что, возможно, идут по нисходящей. В рамках системы маркетингового планирования разрабатываются перспективные годовые планы для каждого из конкретных производств обычных и марочных товаров, перед которыми уже поставлены задачи стратегического характера.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования. В рамках фирмы - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Систему стратегического планирования можно сформулировать следующим образом:

— Программа фирмы, которая может быть представлена часто в виде программного заявления, оно с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению нужд и запросов рынка.

— Задачи и цели фирмы. Они представляют подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены цели, за решение которых он несет персональную ответственность. Система эта известна под названием управление методом задач.

- План развития хозяйственного портфеля является главным в сфере стратегического планирования. Здесь речь идет об оценке руководством фирмы всех входящих в фирму производств.

- Стратегия роста фирмы, которая выявляет, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы рынка направить свои усилия (26; с.37-45).

Совершенно очевидно, что стратегическое планирование сопряжено с поиском и осмыслением значительного объема информации как внешнего, так и внутреннего содержания и значения. При этом приходится принимать во внимание такое досадное свойство информации, как её быстрое старение. Поэтому при разработке стратегического плана дело приходится иметь лишь с планом-прогнозом.

Процессу планирования предшествует, как известно, прогнозирование. Менеджер не пророк и не может предсказать будущее, хотя он и должен иметь обоснованное мнение о возможном будущем. Прогноз представляет собой предсказание предстоящих событий, а планы — реакция на потенциально реальные события на перспективу. Точные прогнозы трудно сделать из-за быстрых изменений деловой среды. Чем короче прогнозируемый период, тем более вероятно, что предлагаемые оценки будут точны. Впоследствии прогнозы целесообразно сравнивать с тем, что произошло фактически, чтобы корректировать дальнейшее прогнозирование.

Прогноз включает в себя изучение перспектив развития отдельных направлений деятельности фирмы, в соответствии с которым формируются общие цели развития компании в целом и отдельных ее подразделений. Как элемент внутрифирменного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии фирмы, требует серьезного ресурсного и кадрового обеспечения значительных временных издержек, большого опыта работы в этой области, солидной информационной базы (26; с.49).

Из теории маркетинга нам известно, что прогноз — это научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем и/или об альтернативных путях и способах их, состояний, осуществления. В качестве объектов прогнозирования могут выступать процессы, явления, события, на которые направлена познавательная деятельность человека, В социально-культурной сфере такими объектами могут быть спрос на услуги, фаза жизненного цикла изделия, поведение потенциальных потребителей, способы “доставки культуры” к местам потребления. Цель прогноза состоит в том, чтобы с меньшими потерями и погрешностями определить вероятные альтернативы культурного развития региона, населенного пункта, отдельной организации культуры и сферы ее деятельности.

Среди принципов прогнозирования: надежность, достаточная обоснованность, системность с учетом факторов, могущих повлиять на рынок в перспективе; воспроизводимость результата при повторном прогнозировании; четкость формулировок всех гипотез и предпосылок, лежащих в основе прогноза; наличие надёжной методики оценки достоверности и точности прогноза; ясный четкий язык, понятный для лиц, принимающих решения; актуальный, плановый характер в соответствии с целями управления.

Что даёт учреждениям культуры планирование на основе прогноза и предварительно собранной информации о перспективах развития рынка?

Во-первых, оно позволяет увязать и скоординировать планы деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и т.п.), включенных в единый производственный культурно-творческий процесс;

Во-вторых, обеспечивает четкое взаимодействие между исполнителями в процессе решения ответственных организационно - творческих задач;

В-третьих, позволяет свести к минимуму возникающие конфликты, которые могут проистекать из-за различного понимания работниками них и тех же задач;

В-четвертых, допускает внесение изменений в содержание работы предприятий и учреждений социально-культурной сферы с учетом мнений, происходящих во внутренней и внешней маркетинговых средах; В-пятых, заставляет руководителей творческих коллективов действительно мыслить нестандартно, действовать инновационно;

В-шестых, планирование облегчает последующий учет проделанной в организации работы предпринимательского, коммерческого содержания;

В-седьмых, оно страхует организации социально-культурной сферы перед лицом непредвиденных изменений в экономике и социальной сфере;

В-восьмых, позволяет организациям культуры оценивать свои

слабые и сильные стороны глазами конкурентов, партнеров и

смежников, меценатов и спонсоров;

В-девятых, создает обоснованную систему рачительного и целевого использования ресурсов, которыми организации социально культурной сферы, заметим, не столь богаты.

Логика и последовательность маркетингового планирования таковы:

1. Определяются цели и задачи организации на предстоящий период.

2. Определяются реально достижимые показатели на данный период,

З. Сравниваются показатели желаемые и реальные (с учетом деятельности конкурентов и других условий

4. Анализируются причины и следствия такого расхождения;

5. Отбираются маркетинговые средства, с помощью которых сводится к минимуму расхождение между желаемым и реально достижимым;

б. Устанавливается порядок и очередность осуществления мероприятий

7. Формулируются реально достижимые цели, формируется “marketing mix ” — маркетинговая смесь.

Принципиальная схема маркетингового планирования изображена на рис.7

 
 

 

 


Рис.7 Схема маркетингового планирования

 

ПЛАН МАРКЕТИНГА (marketing plan) — совокупность целей, стратегий маркетинга, а также мероприятий по их реализации для определенного интервала времени. Иногда П.м. называют программой маркетинга (marketing program) (8; с.149).

Обычно маркетинговый план состоит из десяти частей ‘

1. Вводная часть (преамбула). Если организация уже какое-то время работала на избранном сегменте рынка, дается краткий анализ итогов за текущий период. Если целевые сегменты осваиваются организацией впервые, дается краткое содержание разделов настоящего плана;

2.Стратегия развития целевого рынка.

Даются краткий обзор и прогноз спроса на предлагаемые рынку товары; характеризуются уровень, динамика цен, интенсивность конкуренции, требования к качеству товара.

3. Исходное положение организации, выходящей на рынок. Кратко излагаются проблемы, требующие решения (финансы, оборудование, материалы, кадры и пр.). Характеризуется потенциал организации (запас прочности). Формулируются сильные и слабые стороны организации на момент ее выхода на рынок;

4. Цели задачи организации на планируемый период. В разделе содержатся достижимые цели по товару, ценам, сбыту и продвижению. По возможности, формулируются конкретные задачи структурных подразделений и организации в целом;

5. Маркетинговая рыночная стратегия. Характеризуется предполагаемый ритм деловой активности организации, ее персонала. Избирается и аргументируется стратегия на рынке: традиционный товар на прежних сегментах, традиционный товар на новых сегментах, новый товар на прежних сегментах, новый товар на вновь осваиваемых сегментах. Соответственно, характеризуется состояние спроса и избирается метод маркетинга: синхромаркетинг, ремаркетинг, демаркетинг и пр.;

6.Товарная стратегия. Определяются: номенклатура и ассортимент, подкрепления к основным товарам, уточняются фазы ЖЦТ, планируется создание новых товаров;

7. Ценовая стратегия. Соотносятся спрос и цены на товары, цены организации и цены конкурентов, цены на традиционные товары и на новые, цены на прежних и на новых сегментах;

8. Распределение и товародвижение. Раскрываются сбытовые условия: сбытовая сеть, участие посредников, каналы товародвижения, способы продажи, транспорт, сроки поставок и др.

9. Коммуникации. Излагаются вопросы рекламирования товаров, паблисити, паблик рилейшнз, ФОССТИС. Указываются выставки, ярмарки, аукционы, в которых организация примет участие. Продумываются методы стимулирования потребителей, посредников и персонала организации.

10. Бюджет маркетинга. Определяются расходы по п.п. 6-9, а также в целом по планируемым маркетинговым мероприятиям; предусматриваются средства на осуществление маркетингового контроля, на маркетинговые исследования и поощрение персонала организации, в первую очередь,- работающего на основе маркетинговых технологий.

Легко представить себе, сколь значительным должен быть объем информации, если руководство какого-либо учреждения социально-культурной сферы вознамерится всерьез заняться маркетинговыми технологиями.

Практика показывает, что в большинстве случаев практические работники учреждений культуры начинают знакомиться с маркетингом, разрабатывая соответствующий раздел более знакомого для них бизнеса-плана. Вероятно, в этом есть своя логика :начинать надо с малого. Но для этого надо иметь представление и о бизнес-плане, как таковом. Не так ли?

БИЗНЕС-ПЛАН (business plan) — план производственно - хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в рыночных условиях, занимающий промежуточное положение между стратегическим планом предприятия и его годовым планом маркетинга.

Задачей Б.-п. является установление достаточно широких целей и основных направлений деловой активности для стратегических хозяйственных единиц на период до пяти лет. В этом аспекте Б.-п. подобен стратегическому плану, который также ориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой обшей чертой этих двух планов, является нацеленность на перспективу при рассмотрении вопросов разработки или приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей. Б.-п. как и годовой план маркетинга, основан на глубоких маркетинговых исследованиях. 0днако первый не содержит программ действий, что является характерной особенностью годового плана маркетинга, а излагает только в обобщенном виде основные направления действий (8; с.20).

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы помочь предпринимателям и экономистам решить четыре основные задачи:

— изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;

— оценить затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмеримы их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела;

— обнаружить всевозможные “подводные камни”, подстерегающие новое дело в первые годы его существования;

- уточнить те сигналы, те показатели, по которым можно регулярно определять – идет ли дело на подъем или катится к развалу (26. с.60-61).

Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и

Раздел состоит из следующих основных частей:

1. Определение спроса и возможности рынка. В этой части определяется спрос на данный продукт или услугу, рынок и возможности, которые этот рынок предоставляет.

Здесь дается характеристика первичных и вторичных целевых сегментов рынка, их описание и значение.

2. Конкуренция и другие факторы воздействия.

Внимание должно быть сосредоточено на внешних по отношению к данному бизнесу факторах. Важнейшим из них является степень существующей конкуренции и её вероятное воздействие на предприятие. Необходимо обратить внимание и на правительственное регулирование.

3. Стратегия маркетинга. Здесь разъясняется, как бизнес будет управлять средствами маркетинга. Стратегия может охватывать такие факторы, как сбыт, реклама и продвижение товара, ценообразование, стимулирование продаж и анализ расположения торговых предприятий. Сфера и статус видов деятельности будут меняться в зависимости от фазы развития компании и её потенциала. Часто маркетинг-план разбивается на этапы в соответствии с процессом становления фирмы.

4. Исследование рынка.

5. Прогнозы объемов продаж. В этой части маркетинг - план рассказывают о рассчитываемом росте объемов продаж, о предполагаемой части рынка, которая будет завоевана, о продажах по периодам, видам товаров или услуг и по потребителям.

6. Дополнительные материалы. Их включают в приложение к. бизнес-плану с целью подкрепления достоверности утверждений, содержащихся в плане. В их число могут входить статьи, проспекты или обзоры, отношение к товару или услуге (26; с.65-66).

Из написанного (и, надеюсь, прочитанного) вытекают важные для последующего изложения выводы:

1. Маркетинговая информация – основа планирования не только маркетинговых акций (например, рекламной кампании, аукциона или презентации), но и всей социально-культурной деятельности любого учреждения культуры, искусства или досуга;

2. Для полноценного планирования (а значит для успешной работы!) маркетинговых мероприятий необходима объективная, оперативная, разносторонняя информация;

3. Информационное сопровождение необходимо для полного комплекса маркетинга, независимо от того, на какой сегмент (или сегменты) рынка этот комплекс рассчитан.

В заключение приведем некоторые соображения по поводу маркетинговых комплексов, разрабатываемых действующими организациями социально-культурной сферы.

Обычно организации, стремящиеся попасть на рынок и занять там достойное место, разрабатывают один из трех комплексов маркетинга: а) недифференцированный маркетинг; б) дифференцированный маркетинг и в) концентрированный маркетинг. Попытаемся разобраться, что каждый из них собой представляет.

При недифференцированном маркетинге (рис.8А) организация адресует свои товары (изделия, услуги, идеи, места и пр.) как бы всем желающим и могущим их приобрести. В основе такого подхода — то общее, что объединяет всех потенциальных потребителей. Это может быть массовое гуляние, физкультурно-спортивный парад, театрализованное представление, гала-концерт или художественный фильм в зале, вмещающем сотни зрителей. Иными словами, это массовые формы работы, где аудитория не только не персонифицируется, но намеренно интегрируется для “всенародного ликования”. Однако таких акций случается не столь много и за счет только их одних ни одна досуговая фирма, ни один дворец культуры или театр долго не просуществуют. Привлекательность же разрабатываемого комплекса маркетинга (афиширование, распространение билетов, закупка реквизита, оснащение площадок, приглашение мастеров искусств, привлечение спонсоров и т.д.) в его универсальности и в охвате значительной доли рынка.

При дифференцированном маркетинге (рис. 8В) организация социально-культурной сферы решает работать сразу на нескольких сегментах рынка, но для каждого из сегментов (в зависимости от признака сегментации) предлагается отдельная группа товаров и, соответственно, разрабатывается локальная маркетинговая программа. Что это дает? Многое. Лучше учитываются интересы и потребности социальных групп, предлагаемые педагогические проекты и художественные программы опираются на существующий жизненный опыт, учитывается стадия жизненного цикла, рациональнее используются рабочие помещения, учитывается платёжеспособность потребителей. В чем слабые стороны такого подхода? Увеличиваются расходы на рекламу, требуется больше разноплановых специалистов, необходима развитая материально-техническая база, наработку и выпуск товаров требуется больше сил и времени, а именно их часто не хватает.

При концентрированном маркетинге (рис.8С) внимание руководства организации концентрируется на каком-то одном целевом сегменте, иногда в ущерб другим. В нашем примере — это “новые русские”, для которых культурно-досуговый центр организовал “Бизнес-клуб”. Отведено отдельное помещение, оформлен интерьер по евростандарту, закуплен бильярдный стол, оборудован бар, приобретена уютная мягкая мебель. Администрация решила основательно потратиться, разработала программу концентрированного маркетинга. Зато теперь она вправе рассчитывать на ощутимую прибыль: в “Бизнес-клуб” человек с пустым карманом не придёт.

 

 

 

 


рис.8А

 

Дети дошкольного возраста
Маркетинговая программа №1

       
   
 
 

 


рис.8В

 
 

 

 


рис.8С

 

Рис. 8 Виды маркетинговых комплексов в сфере культуры.

 

Маркетинговый план, даже если он выглядит безупречным по своей структуре и содержанию – не более чем основа предстоящей маркетинговой деятельности. Говорится же: хороший план – половина успеха. Другая его (успеха) половина – в умелой организации выполнения намеченного.





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015- 2022 megalektsii.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.