Анализ системы управления и обучения персонала

 

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии – отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие [13, с. 68].

Все аспекты, связанные с подбором персонала в ООО «Краймер» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников ООО «Краймер». Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала ООО «Краймер».

Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:

- непосредственный заказчик;

- служба персонала ООО «Краймер».

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться:

-директор ООО «Краймер»;

-руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники отдела персонала.

По согласованию с директором, руководители структурных подразделений ООО «Краймер»; могут поручать работу по вакансиям отделу персонала. Принципом разделения вакансий между помощниками по персоналу и отделом по персоналу является равномерность загрузки сотрудников.

Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала обязан проверяет наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором компании [13, с. 35].

Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.

Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования.

Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии.

Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии [11, с. 31].

Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии:

- высший менеджмент (руководители структурных подразделений ООО «Краймер» и специалисты) – до 3-х месяцев;

- средний менеджмент (руководители отделов) – до 6 недель;

- специалисты – до 3-х недель;

Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места [19, С. 58].

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1) Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

2) Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

3) Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

4) Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в ООО «Краймер», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

Оценка персонала в ООО «Краймер» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров – своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО «Краймер» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.) [19, с. 61].

Результаты аттестации позволяют руководству оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

Все применяемые в ООО «Краймер» методы обучения можно разделить на два вида: внутреннее и внешнее обучение.

Рассмотрим, какие виды внутреннего обучения применяются для обучения персонала.

Начальное обучение. В рамках процесса обучения персонала происходит «ориентация» персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны ООО «Краймер» [11, с.58].

Введение в должность нового сотрудника происходит под наблюдением опытного наставника.

На этом этапе новый сотрудник проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей наставника и указаний руководителя. Ежедневно руководитель дает задания новичку и ему же новый сотрудник отчитывается о проделанной работе. Начальное обучение сотрудника проходит на основе выполнения конкретных заданий руководителя. Наставник в процессе выполнения задания корректирует работу новичка и тем самым обучает его верно и качественно выполнять непосредственные обязанности. Таким образом, начальное обучение нового сотрудника затягивается до тех пор, пока сотрудник не сможет самостоятельно выполнять весь круг своих непосредственных обязанностей без подсказок и подробных разъяснений руководителя [31, с. 79].

Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями, семью шагами наставничества:

Шаг 1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).

Шаг 2. Показ (подробности, связанные с рабочим местом, техника, компьютеры и т. д.).

Шаг 3. Демонстрация (рабочий процесс с объяснением).

Шаг 4.Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости).

Шаг 5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно).

Шаг 6. Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем).

Шаг 7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).

Преимуществами такого метода являются наглядность и близость к реальности.

Начальное обучение в период адаптации, как правило совпадает с периодом испытательного срока. По окончании этого периода, наставник делает оценку нового сотрудника и дает рекомендацию для заключения трудового договора, либо в отказе о заключении договора. Оценочный лист приведен в Приложении 1.

Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника «ценные указания». Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникать, из-за недостаточной квалификации некоторых руководителей.

Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие «ментор» или «воспитатель». В этой роли обычно выступает опытнейший работник[17, с. 60].

Один из самых популярных методов обучения вне рабочего места — это учеба в вузах, колледжах, других учебных заведениях. Формы такого обучения различны. Это и дневная форма обучения с отрывом от производства, и вечерняя без отрыва от производства, и, наконец, заочная, когда слушатель два-три раза в год прибывает в учебное заведение для участия в установочных лекциях и защиты курсовых работ, сдачи зачетов и экзаменов. В настоящее время 12 сотрудников предприятия, обучаются в различных высших учебных заведениях по очно - заочной форме за счет собственных средств.

Рассмотрим данные о количестве обученных за счет средств предприятия за 2013 год по категориям управления.

Как видно из представленных выше данных, ежегодно обучение по направлению предприятия проходит не более 8% сотрудников. Из анализа обученных, можно сделать вывод о том, что в 2012 году проучено всего 28 сотрудников, из которых почти половина (13 человек) являются работниками управления.

Таблица 2.4.

Издержки на обучение различных категорий персонала за 2014 год

Категории персонала	Общая численность	Обучено чел.	Затрачено тыс. руб.	Издержки на одного обученного тыс. руб.
Руководители высшего и среднего звена				34,1
Специалисты центрального офиса			97,6	16,3
Работники офисов продаж			112.2	7,48
Итого:			447,8	15,99

 

При расширении ООО «Краймер», открытии новых офисов продаж возрастают требования к квалификации как руководящего состава, так и к менеджерам по продажам. Как следствие, возрастает количества обучаемых руководителей и специалистов. Рассмотрим динамику обучения работников ООО «Краймер» за 2011-2014 год (Таблица 2.5).

Таблица 2.5.

Количество обученных сотрудников ООО «Краймр» в период с 2012 по 2015 год.

Категории обученных сотрудников
Руководители
Специалисты офиса
Сотрудники офисов продаж
Всего обучено за год
Сумма, направленная на обучение, тыс. руб	166,2	184,9	310,5	447,8

Рисунок 2.5. - Структура обучаемых по уровням управления за период 2012-2015года

Приведенные данные свидетельствуют, что за последние годы число обучаемых ежегодно увеличивалось, но следует заметить, не значительно. Из анализа затраченных средств, хорошо просматривается динамика: больший объем выделенных на обучение средств приходится на руководителей.

Как элемент развития персонала используется ротация кадров, но она ограничена замещением отсутствующих работников на период болезни или очередного отпуска. При этом хорошо организованная ротация кадров, как элемент карьерного развития является мотивирующим фактором в работе с персоналом [14, с. 73].

В современных условиях хозяйствования. Когда быстро меняющиеся условия требует быстрого реагирования, а общение с потребителями требуют не только профессиональных знаний, но и навыков эффективного общения, постоянное обучение сотрудников необходимо. Система обучения «Связной-Логистика» не эффективна. Программа развития отсутствует.

Обучение производится хаотически, по срочной необходимости либо по присланным по почте рекламным объявлениям. Обучение не планируется, учет уже прошедших обучение, нигде не фиксируется.

Для того, чтобы понять, какова структура персонала ООО «Краймер» проанализируем персонал предприятия по качественным характеристикам.

Подавляющее большинство работников нашего предприятия – женщины. Рассмотрим образовательный уровень персонала.

Рисунок 2.6. - Уровень образования работников ООО «Краймер»

 

Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении, при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

Рассмотрим возрастной уровень работников ООО «Краймер» (Рисунок 2.7).

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые люди в возрасте от 21 г до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 31 г до 40 лет (36%), остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

Рисунок 2.7. - Структура работников ООО «Краймер» по возрасту

 

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы в ООО «Краймер»

Рисунок 2.8. - Структура персонала по стажу работы в ООО «Краймер»

 

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники отработавшие на предприятии от 2 до 3 лет, сотрудников, отработавших на предприятии более 1 года, но менее 2 лет – 28%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года (24%). Очень низкий процент тех, кто работает в ООО «Краймер» с основания предприятия. Анализ показал, что каждый четвертый сотрудник предприятия работает в ООО «Краймер» менее года.

Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и при этом имеет небольшой стаж работы по должности, эти обстоятельства делают обучение персонала жизненно необходимым.

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: