 |
Расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий
|
|
|
|
Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Краймер» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.
Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставление социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники стали более активными.
Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на – 30 %. Затраты на реализацию приведены в Таблице 3.1.
Расчет эффективности от реализации программы составит:
Годовой объем выручки до проведения проектных мероприятий составляет 30 млн. рублей.
Таблица 3.1.
Затраты на внедрение проекта
| № вопроса | Перечень мероприятий | Решения по реализации мероприятий | Затраты, рублей в год |
| Совершенствование системы оплаты труда | 1. Повышение уровня постоянной части заработной платы | 900 000 | |
| 2. Заработная плата с учетом премии | 6 690 000 | ||
| 3. Заработная плата с учетом стоимости социальных пакетов | 7 048 000 | ||
| ИТОГО: | 7 048 000 |
Расчет затрат на реализацию мероприятий
1. Повышение уровня постоянной части заработной платы
|
|
|
- Заместитель директора по финансам: увеличилась на 10 тыс. руб. (от 50 до 60)
- Заместитель директора по маркетингу: увеличилась на 5 тыс. руб. (от 45 до 50)
- Директор по производству: увеличилась на 5 тыс. руб.(от 40 до 45)
- Служба продаж(2 человека): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30)
- Сектор по работе с регионами (2человека): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30)
- Менеджеры (3 человека): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30)
2. Заработная плата с учетом премии
Заместитель директора по финансам: фиксированный оклад + 0,5 % от прибыли за период времени, который равен одному году.
Итого в год: 60 000 *12 +0,5% *30 000 000 = 720 000 + 150 000 = 870 000 руб.
Заместитель директора по маркетинг: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году.
Итого: 50 000 *12 +0,5% *30 000 000 = 600 000 + 150 000 = 750 000 руб.
Директор по производству: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году.
Итого: 45 000*12 +0,5 % *30 000 000 = 540 000 + 150 000 = 690 000 руб.
Служба продаж (2 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли за период времени, который равен одному месяцу. Ежемесячная прибыль предприятия ЗАО «Связной-Логистика» составляет 2 500 000 рублей.
2 500 000 * 0,8% = 20 000 рублей - премия в месяц
Итого: 30 000*12 + 20 000 *12 = 360 000 + 240 000 = 600 000 руб.
Сектор по работе с регионами(2 человека): фиксированный оклад + 1% от прибыли за период времени, который равен одному месяцу.
2 500 000 * 0,8% = 20 000 рублей - премия в месяц
Итого: 30 000*12 +20 000*12 = 360 000 + 240 000 = 600 000 руб.
Менеджеры (3 человека): фиксированный оклад + 1% от прибыли за период времени, который равен одному месяцу.
2 500 000* 1% =25000
Итого: 30 000*12 + 25 000*12 = 360 000 + 300 000 = 660 000 руб.
3. Заработная плата с учетом стоимости социальных пакетов
Для работников годовой ФОТ составит:
ФОТ = фиксированный оклад + % от прибыли + социальный пакет.
Стоимость социальных пакетов:
- №1- 32 000
- №2- 28 000
- №3- 30 000
Заместитель директора по финансам: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет №2.
|
|
|
ФОТ = 870 000 + 28 000 = 898 000 руб.
Заместитель директора по маркетингу: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет № 3.
ФОТ = 750 000+30 000= 780 000 руб.
Директор по производству: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет №2.
ФОТ = 690 000+ 28 000 = 788 000 руб.
Служба продаж (2 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли + социальный пакет №2.
ФОТ = 600 000 + 28 000 = 628 000 руб.
Сектор по работе с регионами(2 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли + социальный пакет №2.
ФОТ = 600 000 + 28 000 = 628 000 руб.
Менеджеры (3 человека): фиксированный оклад + 1% от прибыли + социальный пакет №3.
ФОТ = 660 000 + 30 000 = 690 000 руб.
Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.
Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (3.1.)
где Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;
Врп – выручка от реализации за последний период, руб.;
Прв – планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.
Э = (Пв – Зр) – Врп (3.2.)
где Э – экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;
Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;
Зр – затраты на реализацию мероприятий, руб.;
Врп – выручка от реализации за последний период, руб.
Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле (формула 3.1.):
Пв = (30 000 000 + (30 000 000*(30/100))) = 39 000 000 руб.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда по формуле (формула 3.2.):
Э = (39 000 000 – 7 048 000) – 30 000 000 = 1 952 000 руб.
Экономический эффект мероприятий может быть: положительным – затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным – затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными – затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.
Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 7 048 000 руб. увеличили товарооборот на 1 952 000 руб.
|
|
|
Расчет рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда
Эффективность затрат на зарплату может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда:
Р=(Э / Зр)*100% (3.3)
где Э – экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.;
Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий по системе оплаты труда и только под их влиянием, руб.;
Зр – затраты на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, руб.
Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда по формуле (формула 3.3.):
Р = (1 952 000 / 7 048 000) * 100% = 27,7 %
Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).
В = ЗР / Э (3.4.)
где В – время окупаемости затрат на за счет вызванного ими прироста выручки, годы;
Зр – затраты на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, руб.;
Э – экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.
B = 7 048 000/1 952 000=3,6
Следовательно затраты на совершенствование деятельности не так быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий необходимо подождать. Осуществляемые затраты окупятся чуть менее чем за 4 года и на один вложенный рубль в проведение намеченных мероприятий по системе оплаты труда предприятие получит 0,3 рубля прибыли.
План-график внедрения предложенных мероприятий. Составление план-графика внедрения проекта, один из ключевых этапов реализации проекта. На этом этапе оговариваются сроки, стоимость, количество сотрудников, порядок выполнения отдельных задач внутри основного плана. В плане проекта обязательно должны быть отражены этапы реализации проекта, с разбивкой по времени, должна быть отражена последовательность выполнения отдельных этапов. Совместно с руководством предприятия решаются вопросы о приоритетах выполнения задач, а так же возможность реализации некоторых задач параллельно несколькими сотрудниками внедренческого центра. Руководство предприятия рекомендует время начала выполнения некоторых этапов, в зависимости от загруженности собственных сотрудников, курирующих выполнение проекта, например бухгалтерии, коммерческого отдела.
|
|
|
Общее время выполнения проекта, может быть определено только после составления графика выполнения отдельных задач. Количество времени отведенного на выполнение этапов работ по внедрению проекта может быть проверено и скорректировано независимыми экспертами. На данном этапе так же составляется общая смета проекта, определяется порядок и график оплаты. После составления и утверждения плана-графика реализации проекта, внедренческий центр может приступать к непосредственной реализации проекта.
Заключение
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.
Исследовав небольшую часть менеджмента – мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли. Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:
1) Cистема мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
2) Проведенный в работе анализ ООО «Краймер» показал, что система мотивации труда в организации требует совершенствования. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Но размер вознаграждения мал, поэтому является недостаточным мотиватором для того, чтобы сотрудники работали в полную силу.
|
|
|
Основными слабыми сторонами существующей системы материальной мотивации труда работников ООО «Краймер» являются следующие аспекты:
1) Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.
2) Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективный сотрудник это сотрудник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.
3) Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.
4) Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.
5) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы об удалении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации ООО «Краймер».
Основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала на ООО «Краймер» в сложившихся условиях стали:
- совершенствование системы оплаты труда;
- создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций;
- разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.
Повышение зарплаты в целях действенности стимулирования должно быть ощутимым, состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.
Целесообразно также, чтобы система материальной мотивации включала в себя компенсационный пакет, предусматривающий не только денежные выплаты, но и различные льготы. Такой подход усиливает трудовую мотивацию.
Отсутствие конфликтных ситуаций и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе так же положительно повлияет на мотивацию персонала и обеспечить высокую эффективность труда.
Оценка экономической эффективности внедрения разработанной системы оплаты труда, показал, что основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прибыли организации на формирование премии сотрудникам организации ООО «Краймер». В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.
Список использованной литературы
I. Нормативно-правовые акты
1. Конституция Российской Федерации // Российская газета от 25 декабря 1993 года. - 46 с.
2. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. "Об акционерных обществах" (с изм. и доп. От 27 июля, 18 декабря 2006 г., 5 февраля 2007 г) // СЗ РФ. 2006. №1. Ст.19; СЗ РФ. 2008. №52 (часть 1). Ст. 5497.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая от 30.11.1994 г. №51-ФЗ, часть вторая от 26.01.96 г. №14-ФЗ, часть третья от 26.12.01 №146-ФЗ) с изменениями от 24.02.10 г //Собрание законодательства РФ 27.02.10 г.
Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 1. Федеральный закон от 31.07.1998 N 146-ФЗ принят ГД ФС РФ 16.07.1998 г, (в ред. от 30.06.2009) с изменениями от 09.03.10 г. // Собрание законодательства РФ 03.17.10 г.
Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 2. Федеральный закон от 05.08.2000 г. № 117-ФЗ принят ГД ФС РФ 19.07.2000 г. (в ред. от 13.10.2009) с изменениями от 27.12.09 г. // Собрание законодательства РФ 12.01.10 г.
7. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изменениями от 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 29 декабря 2004 г., 9 мая 2005 г., 30 декабря 2010 г., 25 ноября 2009) // Парламентская газета", N5, 15.12.09 г.
II. Монографии и учебные пособия
8.Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 248 с.
9. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: “ДИС”, НГАЭ и У, 2010 – 405 с.
10. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов / Пер. с англ. М., 2013. - 225 с.
11.Аширов Д.А. Трудовая мотивация: У.п. – М.: Проспект, 2014. – 320 с.
12. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: У.п. – М.: Мастерство, 2012. – 450 с.
13. Беляцкий Н.П.Менеджмент. Деловая карьера. — Мн.: Высшая школа, 2013 – 291 с.
14. Веселов И.М. Сущность и типовые модели карьеры – СПб: Гамма, 2011– 410 с.
15. Ершова Ю. Управление деловой карьерой – ЦДО: Элитариум, 2012 – 311 с.
16. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления - М.: Дело, 2013 – 269 с.
17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом.- М: ИНФРА-М, 2009 – 499 с.
18. Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы / НИИтруда - М.: 2012– 264 с.
19. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. М.: Омега-Л, 2014 – 424 с.
20. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. – М: Юриспруденция, 2010 – 386 с.
21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2013 – 462 с.
22. Мухин Ю. Наука управлять людьми: изложение для каждого. / Мухин Ю. И. – М.: Фолиум, 2013. – 368 с.
23. Наминач А. Психология карьеры. М: Дело, 2007 – 378 с.
24. Огарков А.А. Управление организацией: учебник/ А.А. Ограков – М: Эксмо, 2011– 520 с.
24. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство: - М.: Наука. - 2011– 380 с.
25. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Серия «Университетский учебник», 2013 – 339 с.
26. Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент / перевод с англ. – М.: Информационно-издательский дом «Филин», 2011. – 368 с.
27. Чечевицина Л. Н. Экономика предприятия: учебное пособие / Л.Е. Чечевицина, - Изд. 8-е, дополн. и перер. – Ростов н/Д:Феникс, 2012. – 378 с.
29. Уолл Н., Маркузе Я., Лайндз Д. Экономика и бизнес. А-Я: Словарь-справочник / Пер. с англ. К. С. Ткаченко. – М.: ФИАР-ПРЕСС, 2013. – 624 с.
III. Периодические издания
30. Зиновьев В., Зиновьева И. Роль психологических аспектов в управлении коллективом// Менеджмент сегодня, № 6, 2013 - С. 37
31. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом, № 11, 2014 (51) — С.25-26.
IV. Интернет-ресурсы
32. Кручинецкий С.М. Методика формирования нематериальной мотивации// http://www.ippnou.ru/
Приложения
Приложение 1.
[21, с.103]
|
|
|
