Зарубежный опыт бюджетирования финансов коммерческих предприятий.

 

Действенность и практическая ценность универсальных методов управления финансами предприятия, разработанных западными школами финансового менеджмента, признаются всеми исследователями в теоретической и практической сфере. Механическое копирование и использование зарубежных моделей управления денежными потоками в современных российских условиях малоэффективно, но их изучение позволит построить собственные модели управления денежными потоками, адаптированные к российским условиям хозяйствования.

С позиций зарубежных школ финансового менеджмента основной целью управления денежными средствами является «... поддержание их на минимально допустимом уровне, достаточном для осуществления нормальной деятельности фирмы».

В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой бюджет давно занял достойное место. Как показал анализ зарубежных источников бюджет денежных средств может быть составлен в нескольких вариантах с использованием следующих методов:

1. Метод гибких бюджетов или метод бюджетного контроля.

В процессе реализации бюджета может быть осуществлена быстрая оценка того, какое из серии принятых допущений наиболее соответствует действительности, при этом бюджеты могут быть более гибкими, позволяющими принять меры к приспособлению к новым обстоятельствам еще до ухудшения обстановки. Каждый прогноз является фактически краткосрочным планом, который корректируется, в него вносятся дополнения и, в конце концов, он заменяет первоначальный план.

2. Вероятный бюджет денежных средств.

Этот метод может рассматриваться как продолжение метода гибких бюджетов. Он состоит в том, чтобы рассчитать остаток денежных средств на каждый месяц в зависимости от вероятного условия не одной, а нескольких переменных, например, объема продаж и нормы торговой наценки к покупной стоимости. Этот остаток также становится случайной переменной, для которой можно рассчитать математическое ожидание и среднее отклонение.

3. Смоделированный бюджет денежных средств.

Большинство фирм считает целесообразным и экономически оправданным поддержание постоянного остатка на своем банковском счете не ниже определенного минимума (норматива), который представляет собой аналог страхового запаса на случай непредвиденных ситуаций. Величина текущих и страховых запасов денежных средств зависит от объема операций фирмы, неопределенности прогнозов относительно денежных потоков и условий получения займа в короткий срок в случае необходимости.

Зарубежными специалистами предлагается четыре основных модели расчета минимального остатка денежных средств и контроля за ним: модель Баумоля, модель Миллера-Орра, модель Стоуна, модель по методу Монте-Карло.

В результате проведенного исследования было выявлено, что наиболее широко используемой за рубежом является модель Баумоля, который первый трансформировал для планирования остатка денежных средств модель EOQ. Исходными положениями модели Баумоля является постоянство потока расходования денежных средств, хранение всех резервов денежных средств в форме краткосрочных финансовых вложений и изменение остатка денежных активов от их максимума до минимума, равного нулю.

 

Бюджетный период и бюджетный цикл.

Бюджет, как уже говорилось, — это насыщенный количественными показателями документ, или, проще говоря, лист бума­ги, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяй­ственную деятельность. Бюджетирование — это процесс состав­ления и реализации данного документа в практической деятель­ности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще-то, технология бюджетирования во времени — это непрерывный «трехтактный» цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета отчетного пе­риода (рисунок 2).

 

0-я стадия подготовительная

Рисунок 6.2. Стадии бюджетного процесса

 

Таким образом, бюджетный цикл — это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, то есть составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии — план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Целью процесса бюджетирования является обеспечение руководства полной, достоверной и своевременной информацией о деятельности организации для принятия эффективных решений по управлению доходами и расходами, структурой активов, пассивов и капитальных вложений, а также для выработки действенной системы мотивации сотрудников.

В процессе бюджетирования можно выделить три основных этапа:

ü планирование бюджета - включает подготовку, согласование (сведение) и утверждение плановых заданий,

ü учет фактического исполнения бюджета - означает расчет фактических значений бюджетных статей на основе данных о результатах деятельности,

ü контроль исполнения и анализ бюджета - подразумевает контроль отклонений фактических значений от запланированных и анализ результатов деятельности.

Результатом бюджетного процесса являются:

ü данные о том, какие фактические результаты достигнуты, и насколько они отличаются от запланированных,

ü сведения о доходах и расходах как по организации в целом, так и по отдельным направлениям бизнеса,

ü количественная оценка эффективности работы по каждому подразделению (центру ответственности) и бизнес-на правлению,

ü расчет себестоимости отдельных видов операций и банковских продуктов с учетом как прямых, так и косвенных затрат.

Бюджетирование как и любая управленческая задача подразумевает множество различных технологий и методик ведения. Например, планирование может основываться на доходном или ресурсном методе и выполняться по технологии "сверху-вниз" или "снизу-вверх"; для трансфертного управления ресурсами выделяют метод ведения трансфертных сделок и портфельный метод; применяются различные подходы к построению финансовой структуры банка; существует множество методик перераспределения общеорганизационных расходов между центрами ответственности. Как правило, каждая рганизация имеет свою собственную, уникальную технологию бюджетирования, наиболее полноотражающую ее специфику.

Множество стадий процесса бюджетирования, сложность организационной и финансовой структуры, разнообразие подходов к планированию и расчету фактических показателей требует применения разнообразных алгоритмов:

С одной стороны существует несколько различных принципиальных схем планирования:

ü Централизованно (сверху-вниз). Сначала планируется бюджета для организации в целом, а затем он детализируется до уровня отдельных статей центров ответственности.

ü Децентрализованно (снизу-вверх). Строятся детальные планы по центрам ответственности, которые сводятся в общий бюджет организации.

ü Комбинированно. Руководство может определить допустимый диапазон плановых значений бюджетных статей посредством задания лимитов, либо явно установить и защитить от изменений значения некоторых статей. На основе этих ограничений выполняется планирование по центрам ответственности.

С другой стороны система автоматизации должна поддерживать и позволять комбинировать различные методы установки плановых значений по бюджетным статьям:

ü По принципу от "достигнутого". В план переносятся данные прошедших периодов, как плановые, так и фактические, либо рассчитывает новые плановые значения статей как процент от значений прошлых периодов.

ü По временных интервалам. Например, составляется план на квартал, а затем плановые значения распределяются на более мелкие периоды (месяцы) или, наоборот, планируются месячные бюджеты, и на их основе рассчитывается квартальных план.

ü По иерархии подразделений. Установленные для подразделения плановые значения распределяются между подчиненными ему центрами ответственности, либо, наоборот, план вышестоящего подразделения рассчитывается на основе бюджетов отдельных центров ответственности.

ü По первичным данным. Расчет плановых значений по бюджетным статьям выполняется на основе данных о заявках, контрактах и договорах.

ü По формулам. Плановых значений бюджетных статей могут вычисляться на основе данных по другим статьям бюджета.

ü Путем установки значений вручную. Если нет возможности автоматически рассчитать значения по как им-либо бюджетным статьям, то значения по ним устанавливаются вручную.

 

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: