 |
Центры финансовой ответственности. Центры затрат.
|
|
|
|
Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. Если в оргструктуре предприятия структурными единицами являются оргзвенья (подразделения), то в финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).
В финансовой структуре выделяется пять основных типов ЦФО: Центры инвестиций, Центры прибыли, Центры маржинального дохода, Центры дохода, Центры затрат.
Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.
Центры затрат отвечают только за произведенные затраты в своей деятельности. Центрами затрат могут являться различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода. Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.
Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки.
Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (другое название – маржинальная прибыль). Создаются на тех предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности — не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, по производству и реализации продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются бизнес-направлениями, которые отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления.
|
|
|
Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е. они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но здесь идет речь уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом.
Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и могут управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции.
Финансовая структура создается на базе организационной структуры. Все подразделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.
Возможны три варианта образования ЦФО из подразделений:
· ЦФО образуется из одного подразделения. Такой вариант используется тогда, когда функционал подразделения самостоятелен, и достаточен (не требует в рамках финансовой структуры дополнения или расширения) для установления единой ответственности, как за выполнение функции, так и финансовой ответственности за нее. Например, отдел закупок осуществляет всю деятельность на предприятии по обеспечению материальными ресурсами, и он же становится ЦФО затрат «Закупки», несущий ответственность за уровень затрат на закупки. Аналогично может выступать в роли одного ЦФО ремонтно-строителный участок, обслуживающий все предприятие, выполняющий свою функцию самостоятельно, и управляющий одной группой затрат.
1. ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений. Такой вариант используется в следующих случаях.
Имеются несколько подразделений с однотипными видами доходов или затрат. Их логично объединить под крышей одного ЦФО, так как удобно управлять такой группой затрат с помощью одной единицы, чем нескольких.
|
|
|
Имеются несколько подразделений, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ.
Имеются несколько подразделений, результаты труда одного являются исходным материалом для следующего, и т.д. Например, заготовительный цех, обрабатывающий цех и сборочный цех, когда на выходе последнего появляется готовая продукция.
Имеются несколько подразделений, осуществляющие разные функции, но направленные на получение конечного результата только в одном подразделении. Например, имеются отдел продаж, отдел маркетинга и отдел рекламы. Все три отдела обеспечивают получение дохода, который формируется в отделе продаж. Здесь тоже имеет смысл объединить все три отдела в один ЦФО дохода «Коммерческий».
2. ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО (или присоединяется к другому ЦФО). Такой вариант используется в тех случаях, когда есть подразделение, выполняющее в силу своих функциональных обязанностей работу для нескольких подразделений. Пример:
Имеется отдел продаж, в котором менеджеры поделены по продуктовому признаку. В целом такой отдел продаж обеспечивает реализацию всего ассортимента продукции предприятия. Но если в оргструктуре имеется подразделение, отвечающее полностью за конкретный продукт (или продуктовую группу, направление бизнеса), то часть отдела продаж, занимающаяся реализацией этого продукта, становится отдельным ЦФО дохода продукта «А».
Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/или расходов, спланированных на текущий период. Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей. Каждый ЦФО действует на основе собственного «Положения» о ЦФО.
Приведем примеры структур разного типа пре дприятий.
Единичное предприятие с одним бизнесом.
1. Центр инвестиций (предприятие)
1.1. Центр прибыли (предприятие)
1.1.1. Центры дохода
1.1.1.1. ЦФО дохода (Служба 1)
1.1.1.1.1. ЦФО дохода (Отдел 1.1)
|
|
|
1.1.1.1.2. ЦФО затрат (Отдел 1.2)
1.1.2. Центры затрат
1.1.2.1. ЦФО затрат (Служба 2)
1.1.2.1.1. ЦФО (Отдел 2.1)
1.1.2.1.2. ЦФО (Отдел 2.2)
1.1.2.2. ЦФО затрат (Служба 3, Служба 4)
1.1.2.2.1. ЦФО (Отдел 3.1)
1.1.2.2.2. ЦФО (Отдел 3.2)
1.1.2.2.3. ЦФО (Отдел 4.1)
1.1.2.2.4. ЦФО (Отдел 4.2)
Все вышеизложенное показывает, что финансовая структура является сложной системой, несмотря на ее внешне обманчивою простоту, так как вбирает в себя всю оргструктуру, вследствие чего и возникает возможность совмещения в одной структурной единице (ЦФО) ответственности за выполнение функциональных обязанностей и финансовой ответственности одновременно.
7.5. Регламент бюджетного планирования.
Бюджетный регламент — это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-фактного анализа и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней. Иначе говоря, это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии.
Если говорить о минимальных требованиях, то регламент бюджетирования должен определять: бюджетный период, или горизонт планирования бюджета, и шаг планирования (периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет, — квартал, месяц); сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней.
Расширенная структура регламента разработки системы бюджетного управления включает следующие этапы:
1) определение целей и задач системы бюджетного управления;
2) определение центров финансовой ответственности (ЦФО) и построение финансовой структуры компании;
3) разработку бюджетной модели компании, то есть видов бюджетов для центров финансовой отчетности и учета. В регламенте нужно отразить логику взаимосвязи бюджетов, а также логику построения бюджетов верхнего уровня;
4) разработку технологии обеспечения пользователей план-фактной информацией;
5) создание системы документооборота;
|
|
|
6) отладку работы системы в тестовом режиме;
7) обучение персонала;
8) выбор и внедрение системы автоматизации.
Рассмотрим некоторые элементы бюджетного регламента.
Цели, задачи и принципы бюджетного процесса. Необходимо определить цели, ради которых будет внедряться бюджетирование, а также целевые показатели, с учетом которых формируются доходные и расходные статьи бюджетов. Это делается для того, чтобы установить правила формирования отчетов о работе компании, а также порядка анализа и корректировки бюджетов.
Описание центров ответственности. В описании должны содержаться принципы разделения центров ответственности, формы планов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в общефирменную отчетность.
Определение бюджетного периода. Бюджетный период — это срок, на который составляются основные финансовые бюджеты. Профессионалы считают оптимальным помесячный бюджет. Среднесрочный бюджет формируется на год, реже — на три и пять лет.
|
|
|
