Организационные преобразования в АУ.

Необходимым элементов АУ являются организационные преобразования – изменения в орг-ции, способствующие новому, более эффективному, образу действий. Преобразования – не обязательно инновации, они могут не нести принципиального новшества, а в отдельных случаях могут даже быть изменениями вспять. Для АУ наибольшее значение имеют преобразования продуктовые, определяющие материальный результат управления, процессные преобразования, изменяющие все процессы функционирования орг-ции, преобразования ресурсные, связанные с перераспределением ресурсов.

Процессные преобразования АУ включают следующие нововведения:

1) в процессах взаимодействия орг-ции с внешней средой (орг-ции сбытовой и закупочной деят-ти, схемы сотрудничества, выбор партнеров и пр0;

2) в процессах управления движением материальных запасов и денежных средств (логистические преобразования);

3) в процессах информационно-аналит. Обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр,.

4) технологические –в процессах пр-ва продукта, услуги и др.

5) организационные – в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп и пр.

 

Продуктовые преобразования – это выбор и освоение новых видов продуктов и услуг. Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующ.видами продуктовых преобразований:

1) товары и услуги не новые для пред-тия, но новые для рынка, на котором работает пред-тие;

2) товары и услуги не новые для пред-тия, но производимые для нового рынка, на котором будет работать пред-тие;

3) товары и услуги для пред-тия, но не новые для рынка и поэтому требующие от пред-тия освоение рынка;

4) товары и услуги новые и для пред-тия, и для рынка и требуют освоения не только произ-ва, но и создания рынка.

 

По жизненному циклу продукты и услуги можно выделить следующими преобразованиями: (с длительным и коротким жизненным циклом; преобразования в продуктах и услугах, требующих значит. научно-тех.задела, капиталоемкие, некапиталоемкие, с коротким и длинным сроком окупаемости). Ресурсные преобразования – это реконструкции основных факторов функционирования пред-тия:

1) реорганизация пред-тия в различных факторах его функционирования – упр-ние, орг-ция произ-ва, работа с персоналом и др.;

2) перераспределение или р/р материальных и нематериальных ресурсов;

3) перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различного уровня, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

Различные виды преобразований в зависимости от их окупаемости и доступности относительно стартовых инвестиций можно ранжировать след.образом: наиболее доступные и оперативные – процессные новшества; продуктовые преобраз. являются среднесрочными и среднекапиталоемкими, а ресурсные – самыми долгосрочными и дорогостоящими.

Преобразования в УП предусматривает след факторы: 1. Анализ и диагностика общей ситемы трудовых отношений с работниками предприятия (с кем-то труд договоры, с кем-то предпринимательский подряд, кто-то в штате) 2. Пересмотр трудовых соглашений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау (уменьшение оклада, увеличение участия в прибыли)

Преобразование в организации работы с заказчиками и поставщиками: внимательный подход в отбору партнеров (платежеспособность, надежность, эффективность).

 

. 22. Прогнозирование антикризисного управления.

Прогнозирование – научное предвидение результатов, будущего, определение тенденций развития.

Прогнозирование является одной из функций управления, кот позволяет предусматривать возможность появления неблагоприятных ситуаций. Особенностью появления проблемной ситуации является то обстоятельство, что она несет в себе опасность, угрозу разрушения производственной системы. Поэтому успех или неудача определяются степенью готовности руководителя фирмы к потенциальным угрозам и их кризисным проявлениям, наличием резервов, качеством профилактических мероприятий, эффективностью применяемых методов управления и качеству реализаций функций менеджмента. С одной стороны, прогнозирование позволяет предусмотреть возможность появления проблемных ситуаций и принять превентивных мер, а с другой, с появлением нежелательных событий, идентифицировать их и выявить степень и глубину развития кризиса с целью выработки решения по его ликвидации.

Особенностью прогнозирования в антикризисном менеджменте является то обстоятельство, что, в отличие от других случаев, здесь прогнозирование носит практически постоянный характер.

На стадии стратегического, инновационного и тактического (производственного) планирование функция прогнозирования обычно предшествует планированию и может иногда вытекать из него. С появлением проблемной (кризисной) ситуации возникает потребность спрогнозировать ход ее развития (глубину и продолжительность), выполнить прогноз затрат и результатов, то есть выявить целесообразность и направленность мер по ликвидации угрозы опасности существованию фирмы. И, наконец, при принятии решения по выходу из возникшей ситуации является очень важным спрогнозировать те последствия (экономического, политического, экологического характера), которые ожидают нас после выхода ее из кризиса.

Таким образом, функция прогнозирования в антикризисном менеджменте занимает одно из ведущих мест и ее выполнение должно осуществляться специалистами различного профиля –аналитиками, экономистами, менеджерами.

Модель Альтмана

• Для компаний, акции которых котируются на бирже:

Z=1,2x₁+1.4x₂+3.3x₃+0,6x₄+0.999x₅

• Для компаний, акции которых не котируются на бирже:

Z=0,717x₁+0,847x₂+3,107x₃+0,42x₄+0.995x₅

где

x₁ — отношение оборотного капитала/сумме активов

x₂ — отношение нераспределенной прибыли/сумме активов

x₃ — отношение операционной прибыли/сумме активов

x₄ — отношение рыночной стоимости акций/задолженности (для компаний, акции которых котируются на бирже)

• x₄ — отношение балансовой стоимости собственного капитала/привлеченному капиталу (для компаний, акции которых не котируются на бирже)

x₅ — отношение прибыли/сумме активов

Для полученных результатов, Альтман определил 3 интервала:

Для компаний, акции которых котируются на бирже.

• < 1,8 — предприятия являются безусловно-несостоятельными
• 1,81-2,99 — зона неопределенности
• > 3,0 — финансово устойчивые предприятия

Для компаний, акции которых не котируются на бирже.

• < 1,23 — предприятия являются безусловно-несостоятельными
• 1,23-2,90 — зона неопределенности
• > 2,90 — финансово устойчивые предприятия

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: