Централизация и децентрализация управления: условия, факторы, показатели.

Если менеджер или группа коллегиального управления стремятся концентрировать все полномочия на высшем уровне в иерархии системы управления, то такое управление называется высокоцентрализованным. Если в распределении полномочий приоритет отдается нижним звеньям сипа управления, т.е. им передается больше прав на самостоятельное принятие решений, такое управление называется децентрализованным.

И то, и другое управление в определенных условиях может быть приемлемым и эффективным. Напрасно иногда высокоцентрализованное управление рассматривается как отрицательный вариант построения системы управления. Все зависит от конкретных обстоятельств.

Для определенного этапа, например, антикризисного управления, может быть полезным и эффективным высокоцентрализованное управление. Децентрализованное управление в определенных условиях может вести к конфликтности, снижению качества управленческих решений, безответственности и пр. В другом случае, наоборот высокоцентрализованное управление ведет к развитию бюрократизма, созданию конфликтных ситуаций, ослаблению мотивационной основы менеджмента. Вот почему необходимо ясно представлять все недостатки и преимущества как высокоцентрализованного управления, так и децентрализованного управления. При этом след иметь в виду, что эти преимущества и недостатки можно и нужно дифференцировать по критерию масштабов управления, потому что необходимость и возможность того или другого типа управления в значительной мере определяется тем, в каких масштабах ocyществляется управление. Основными факторами, определяющими степень централизации или порядок распределения полномочий в системе управления, являются:

1. Масштабы управления. Чем крупнее масштабы управления, тем сложнее осуще­ствлять централизованное управление. Происходит перегрузка центральных звень­ев системы управления информацией, недостаточная проработка конкретных об­стоятельств и особенностей проблемы.

2. Гармоничность или дисгармония распределения персонала по уровню профессио­нализма в иерархии системы управления.

3. Использование технических средств обработки информации, наличие или отсут­ствие интегрированной системы информационного обеспечения.

4. Система мотивации персонала.

5. Сочетание стратегии и тактики управления.

6. Ориентация на развитие неформального управления.

7. Индивидуальные качества менеджера и стиль его работы.

Эти факторы действуют в связи и могут определять как необходимость в повышении цен­трализации, так и потребность в децентрализации.

Как правило, когда говорят о централизации и децентрализации управления, имеют в виду общую тенденцию, обобщенную характеристику по этому признаку. но в практике управления очень полезно рассматривать распределение полномочий и по функциональному признаку, по каждой из наиболее важных функций управления. Полномочия не существуют вне функционального содержания управления.

Среди факторов, влияющих на распределение полномочий, важным является также фактор диверсификации производства и управления. Кажется очевидным, что диверсифицированное управление не может быть высокоцентрализованным. Это бы резко снизило качество всех управленческих решений.

И еще один фактор — географическое расположение фирмы, ее филиалов и отделений, офисов, В транснациональных компаниях, как правило, лишь минимальное количество функций реализуется централизованно, как правило, это функции экономического кон­троля и регулирования, инвестирования и маркетинга. Государственное регулирование экономических процессов также не может не сказываться на степени централизации управления. Это внешние факторы — ограничения на сырьевые ресурсы, таможенные пошлины, использование рабочей силы. Это может ограничивать свободу в принятии решений, а ведь именно в этом и проявляется децентрализация уп­равления.

1. Одна из важнейших характеристик системы управления — степень централизации управления. Иногда ее называют степенью децентрализации, что не изменяет сути этого явления -- распределения полномочий по звеньям системы управления, концентрации полномочий или передачи их на нижестоящие уровни, или рассредоточение.

2. Множество разнообразных вариантов распределения полномочий управления характеризуют типы управления, отличающиеся степенью централизации.

3. Степень централизации не должна устанавливаться стихийно и отражать только представление менеджера о своей роли в системе управления, его амбиции или недоверие своим помощникам. С другой стороны, и персонал управления не должен использовать приемы «советов с начальством» для фактической передачи на вышестоящий уровень полномочия и ответственности за их реализацию.

4. Степень централизации управления должна соответствовать потребностям адаптивности системы управления, инициативы персонала, ответственности, разделения решений стратегического и тактического характера. Менеджеру необходимо регулярно анализировать степень централизации управления. Для этого можно использовать анализ организационной документации, изучение персонала, тестирование и анкетирование, оценку качества управленческих решений.

5. Необходимо бороться с тенденциями «накопления полномочий», которые могут быть вызваны стремлением к власти тем или иным должностным лицом. Делегирование полномочий — это наилучший вариант их распределения, это оперативный отклик на изменяющиеся условия, на динамику внешней среды