 |
Реальность реальная и воспринимаемая
|
|
|
|
ГЛАВНОЕ В ДРУЖБЕ - то, как мы воспринимаем людей. Внешность может быть обманчивой. Люди, которых мы инстинктивно невзлюбили при первой встрече, могут стать нашими лучшими друзьями. В брэн-динге существует та же путаница между реальной и воспринимаемой реальностью. То, что нам кажется, не всегда совпадает с реальной действительностью.
В середине 1980-х Chrysler и Mitsubishi, американская и японская фирмы,
производящие автомобили, образовали в Калифорнии совместное предприятие для выпуска спортивного автомобиля. Машины, сошедшие с конвейера, были абсолютно идентичными близнецами. Единственным отличием было название - Mitsubishi Eclipse или Plymouth Laser. Все шло, как надо.
Машины были предложены потребителям по практически одинаковой цене и практически одинаковой дилерской схеме. И вот здесь сработали различия реальной и воспринимаемой реальностей. В первый год было продано на 52% больше Mitsubishi Eclipse, чем Plymouth Laser. В 1994, последнем году, когда рекламировались обе машины, Mitsubishi могла выставлять цену, которая была на 24% выше, чем цена на Plymouth. В том же году исследовательская фирма провела изучение удовлетворенности покупателей новых машин, и оказалось, что от владельцев Plymouth поступало в шесть раз больше жалоб, чем от владельцев Mitsubishi.
Две машины, два брэнда - одна реальность, но разное восприятие. Что может сделать одно только название! Plymouth Laser больше не существует; Mitsubishi Eclipse популярна, как всегда.
Вопрос противопоставления объективной и субъективной реальности уводит нас
глубоко в философские дебри. Такие философы, как немец Иммануил Кант, считали, что существует только реальность, воспринимаемая каждой личностью. Он говорил, что мы все воспринимаем, например, стол очень по-разному, мы просто научились одинаково его описывать. Если стол сделан из дерева, и мы по нему постучим, получившийся звук по- разному прозвучит в ушах и мозгу каждого конкретного человека, ощущение поверхности стола тоже у каждого свое и т. д. На основании этого Кант сделал заключение, что объек- тивная реальность - Das Ding an sich33 - существует, но она никогда не будет восприниматься людьми одинаково. В повседневной жизни эта мысль, конечно же,
|
|
|
непрактична. Кто, например, захочет быть владельцем материальных объектов в мире, где нет объективной реальности? Возможно, никто.
Но правда заключается в том, что, если вы намереваетесь добиться успеха в брэндинге, вам надо принять некоторую часть такого понимания вещей и образа мысли. Такое проще
сказать, чем сделать. Мы живем настолько земной жизнью, что постоянно возвращаемся к концепции реальной реальности. Нам надо освободиться от ее притяжения, чтобы выйти
на орбиту в космическом пространстве воспринимаемого. Может быть, новая технология, предлагающая нам виртуальную реальность, послужит метафорой и обучит принимать
воспринимаемую реальность как норму. Кто знает?
Лично я думаю, что переход от объективной и субъективной реальности труден.
Несмотря на то, что я проработал в сфере коммуникаций больше 20 лет и провел множество семинаров о том, как важно различать два этих мира, я до сих пор испытываю с этим затруднения. Я постоянно отступаю и начинаю говорить о реальной реальности, когда знаю, что решение находится полностью в области воспринимаемого.
В типичной индустриальной бизнес-культуре реальность одерживает победу над воспринимаемым. Например, говоря о качестве, мы рассматриваем его исключительно с
33 Вещь в себе (нем.).
позиций реальности (как можно усовершенствовать материалы, компоненты или сам процесс производства), обычно приходя к необходимости осуществления дорогостоящих программ. Очень немного внимания уделяется воспринимаемой стороне качества - каково настоящее восприятие потребителей, и почему оно такое.
|
|
|
Я помню случаи, когда никакое реальное изменение в обслуживании не
воспринималось как улучшение просто потому, что компании открыто заявили о стремлении повысить качество обслуживания. На самом деле, многим покупателям было достаточно, чтобы с ними просто поговорили о сервисе, чтобы ощутить, что в его качестве произошли изменения. Ваши ожидания как клиента, конечно, очень важны. Если вы ожидаете, что качество обслуживания будет на очень высоком уровне, то, скорее всего, будете недовольны, даже если компания вкладывает огромные средства в реальные улучшения. Все не так просто. Недостаточно взять и поменять местами усовершенствования в реальности с мерами, принимаемыми в восприятии. Обычно требуется и то, и другое, или, по крайней мере, осуществите хоть некоторые видимые улучшения в поддержку воспринимаемой идеи продукта, который теперь стал лучше.
Когда Nokia выпустила в продажу небольшой со стальными накладками мобильный телефон, он был первым в своем роде и очень отличался от других мобильных телефонов. Он выглядел, скорее, как портсигар или коробочка с компактной пудрой. Модель Nokia 8110, так она называлась, ожидал немедленный успех. Клиенты готовы были платить в три раза дороже за этот телефон, чем за такое же наполнение в другом, но все равно узком, корпусе. Nokia не только создала великолепный коммерческий продукт, но и внесла вклад в строительство брэнда. Даже потребители, которые не могли купить маленький серебряный телефон, видели в нем выражение ценностей Nokia. «Это типичная Nokia, и как раз тот самый брэнд, который мне нравится», -объясняли они.
Несмотря на то, что развитие Nokia стимулируется развитием технологии, компания
поняла силу воспринимаемой реальности и вложила огромные усилия в дизайн и внешний вид. Компании с техническим уклоном обычно считают, что реальная реальность важнее, потому что именно она является сферой применения инженерной мысли.
У многих high-tech компаний просто нет выбора. Если вы не успеваете за
стремительным технологическим развитием в вашей области, вам вообще нечего делать в этом бизнесе. Однако некоторые из самых поразительных коммерчески успешных высокотехнологичных товаров совсем не являются примерами самых выдающихся технологических достижений, и совсем не это привлекает покупателей. Скорее, жизнь в продукт вдыхает упаковка, то как продукт выглядит, какие ощущения вызывает. Именно так было в случае с Nokia 8110. В гораздо более дешевой модели 6110 были использованы самые последние достижения в области передачи данных, которые отсутствовали в модели 8110. Но не похоже, чтобы это хоть как-то волновало покупателей модели 8110.
|
|
|
Такая же ситуация сложилась и с PalmPilot компании 3Com. Технология, представленная 3Com, не была ни новой, ни революционной; Apple уже давно выпустила компьютеры, где вместо клавиатуры использовались ручки. Нет, дело было в размере и в стиле - как прибор упаковывался для покупателя - и в ощущении, которое он давал своим пользователям. Вы действительно выглядели умнее, пользуясь ручкой, а не тыкая неуклюже пальцами в мини-клавиатуру.
Вы можете многому научиться у людей, работающих в отраслях high-tech. Они живут в чрезвычайно конкурентном мире, жизненный цикл их продуктов короток, они имеют доступ к одним и тем же основным компонентам и технологиям в сфере программного обеспечения. Здесь большую роль играет применение продукта: как упаковать продукт, как сделать так, чтобы он привлекал покупателей. Для этого надо выйти за рамки самого продукта. Ваш продукт должен стать отражением установок и ценностей, которые вы хотите воплощать. Mitsubishi и Plymouth воплощали разные ценности, и на тот момент ценности Mitsubishi были важнее для покупателей, чем сама машина.
Вы должны постоянно задаваться вопросом - о какой реальности мы говорим в данную минуту - реальной или воспринимаемой? А затем не забывать, что реальная реальность склонна выходить на первый план, поскольку она более точна, даже хотя вы и знаете, что воспринимаемая реальность гораздо важнее. Только если вы составите документ, в ко- тором подробно опишите, как ваш брэнд должен восприниматься, и затем сделаете этот документ доступным для всех в компании, эта воспринимаемая реальность получит шанс дорасти до реальной.
|
|
|
Важность подлинности
«ЗЕМЛЯ ЗАВТРА»34 В ДИСНЕЙЛЕНДЕ сейчас рассматривается как исторический артефакт. Традиции в моде. Аутентичность все больше становится конкурентным преимуществом. Вместо того, чтобы изобретать будущее, компании решили заново изобрести прошлое - некоторые с большей долей расчета и энтузиазма, чем другие (показательный пример - термин «подлинное воспроизведение»35). «Все больше раз- мываются границы между настоящим и подделкой», - считает Джон Нейсбитт, автор книги «Мегатренды и Высокие технологии/Высокие отношения»36. «Самым важным сейчас является подлинность продукта или услуги компании. Компании должны установить с потребителями интимные отношения.»
Некоторые компании уже отказались от автоответчиков и снова стали использовать людей для ответа на телефонные звонки. Холодная механическая рука технологии может
довести вас только до определенной черты. Нужна теплая рука человечности (high touch
из названия книги Нейсбитта), чтобы максимизировать бизнес-потенциал технологии. Нейсбитт говорит: «Это принятие технологии, способствующей сохранению нашей человечности, и отрицание технологии, мешающей этому».
В современном мире притворства и кибермании вещи, в которые вы можете верить,
приобретают гораздо большую ценность. Та суть, которую брэнд может представить в форме настоящей хорошей истории, истории об истинной страсти, увлеченности и энтузиазме, может стать непоколебимым фундаментом для строительства будущего брэн- да. Некоторым компаниям, товарам и услугам, уже имеющим брэнд, очевидно, сложно придумать такую историю. Но у многих других есть все, что нужно, если только они способны вернуться к свои корням.
Когда Лайнус Торвалдс начал писать самую популярную операционную систему для Интернет-серверов (позднее превратившуюся в брэнд Linux, как и движение, которое он начал под этим именем), он сделал это совершенно искренне. Он и его коллеги во всем мире всегда искали возможности совершенствования, не для того, чтобы заработать, а чтобы по идеалистическим, или практическим, причинам дать миру более удобную операционную систему. Эта идея бесплатного распространения программ, рожденная людьми, сгруппировавшимися вокруг Linux, потом повлияла на весь Интернет.
Сообщество людей, имеющих отношение к Linux, представляет аутентичность и
органическую жизненную силу в людях. Они не дали Microsoft с ее доминирующим положением и коммерческим подходом к делу остановить себя. Наоборот, в этом виделся самый большой вызов этому движению.
|
|
|
Эта подлинность не имеет отношения к розовому идеализму: вопросу, делать деньги
или нет. Скорее наоборот. Здесь гораздо больше общего с тем, когда что-то делается ради себя самого, нежели с чем-либо еще. Подоплека этого феномена выражается словами:
«Человек должен делать то, что человек должен делать». Эта приверженность
34 Tomorrow Land.
35 Genuine reproduction.
36 John Naisbitt, Megatrends and High Tech/High Touch.
одержимости, честности и идеализму будет щедро вознаграждена, если это часть Брэнд- кода.
Вызов adidas
КРОВЬ, ПОТ И СЛЕЗЫ, слава и поражение. Вот чем ежедневно одержимы атлеты во всем мире. Брэнд adidas, название которого всегда пишется со строчной буквы, является синонимом этой борьбы. В последние годы этот брэнд победил в своей собственной борьбе и пережил впечатляющее возрождение.
Брэнд олимпийских чемпионов был рожден и вскормлен Ади Дас-слером, основавшим
свое дело в местечке Херцогенаурах в Германии в 1920-е годы. В 1949 компания adidas (сокращение от Ади и Дасслер) была официально зарегистрирована вместе с торговым знаком брэнда в виде трех белых полос.
Ади Дасслер страстно любил спорт. Этот «архетип спортивного фаната» делал обувь,
непохожую ни на какую другую. Она охватывала ступню спортсмена, как вторая кожа. Среди его первых почитателей был легендарный американский атлет Джесси Оуэне, который завоевал четыре золотые медали и установил пять мировых рекордов в туфлях Ади Дасслера.
Кроме того, Дасслер был большим поклонником и фанатом национальной футбольной команды Германии. Для финала Кубка мира 1954 года он изобрел завинчивающиеся формованные резиновые заклепки, обеспечивающие крепкий захват стопы. Когда Германия одержала победу в чемпионате, внимание многих международных СМИ сосредоточилось на обуви с белыми полосками. С тех самых пор Ади Дасслер прославился как «величайший обувщик нации».
Величайший обувщик создал один из величайших брэндов. Успех Дасслера объясняется несколькими факторами. Во-первых, им руководило стремление сделать самые лучшие спортивные туфли. Он не переставал придумывать новые свойства, которые делали производимые им спортивные туфли лучше, что способствовало достижению спортсменами более высоких результатов. Хотя он был обувщиком и в своем сердце немного ремесленником, было что-то еще, что толкало его вперед. Его отношения со спортсменами имели принципиальное значение. Он завоевал их доверие и приверженность брэнду adidas.
Когда у Дасслера появлялась мысль усовершенствовать какую-либо деталь обуви или
нового снаряжения, он обычно шел и говорил со спортсменами - о применении новых техник в тренировках, о проблемах, с которыми они могут столкнуться. Говорил ли он с футболистом, фехтовальщиком или метателем диска, Дасслер упорно собирал мнения о своих идеях. Это постоянное общение помогло в создании доверительной связи между ним как производителем и ими как профессионалами, успех которых зависел от самого лучшего снаряжения.
Дресслер обращался к разным видам спорта по очереди. Его особенно заинтересовали некоторые особенности спортсменов. Благодаря этому adidas смогла, в конце концов, добраться до самых разных видов спорта и спортсменов и, без какой-либо мысли о стратегии, создать брэнд, признанный во всем мире. Секрет успеха, которого компания достигла к 1980-м, по мнению Дасслера, заключался исключительно в убежденности, что надо производить спортивную обувь высокого класса, а так же в том энтузиазме, с которым сотрудники относились к инновациям, сочетаемым с их приоритетным вниманием к деталям.
Другим важным фактором была организованная пропаганда брэн-да adidas. Человеком, который в общемировом масштабе реализовал потенциал adidas, был сын Ади Дасслера Хорст Дасслер. На Олимпийских играх 1956 года в Мельбурне он тщательно отыскивал самых быстрых бегунов и самых сильных метателей и бесплатно раздавал им
товары adidas. Следующие 30 лет почти 75% призеров Олимпийских игр носили обувь adidas. Они появлялись в газетах и телевизионных роликах и служили рекламой трех белых полосок.
Осуществляя политическую деятельность в спортивной сфере, Хорст Дасслер окончательно укрепил лидерство adidas. Он был влиятельной фигурой в Международном олимпийском комитете (МОК) и Международной федерации футбола (ФИФА). Его глубоко интересовала судьба спорта, но также он осознавал, что времена меняются. В 1960-е годы в спорте произошел фундаментальный этический сдвиг. Олимпийские идеалы, спортивное мастерство и честная игра превратились в миллиардный бизнес, и спортсмены стали требовать плату за ношение товаров определенного брэнда.
По мере того, как менялся мир спорта, adidas начала сталкиваться с жестокой
конкуренцией со стороны других брэндов, включая американских новичков вроде Nike и британскую компанию Reebok. Внезапно adidas оказалась состарившейся прежде времени. Казалось, что она погрязла в самодовольстве и была неспособна адаптироваться к новым спортивным тенденциям (у истоков которых уже стояли другие люди) достаточно быстро. Брэнд начал разбрасываться и заниматься слишком многими вещами одновременно, принимаясь за производство всего - от формы для тенниса до лыж. По сравнению с продукцией конкурентов товары adidas отличались низким качеством и технологической отсталостью.
В то время как adidas продолжала полагаться на свою старую технологию производства обуви, Nike дальновидно разработала новую модель с амортизатором, такую как Air, как только начался бум бега трусцой. Отрицательный имидж adidas и падение доверия потребителей влияли друг на друга. Отрицательное восприятие брэнда нарастало. Его стали воспринимать как нечто «скучное», «на каждый день», то, что папа надевает, когда в воскресенье утром моет машину на подъездной дорожке. В 1980-е годы тиски конкуренции все больше сжимались.
Nike во главу маркетинговой политики ставила спортсменов - так же, как раньше
делала adidas. Спонсируемый Nike Карл Льюис выиграл четыре золотые медали на своей территории во время Олимпийских игр 1984 года в Лос-Анджелесе.
К тому времени семья Дасслер боролась за право самой управлять компанией. Движение по спирали вниз ускорилось еще из-за того, что не было никакого
стратегического направления или общего плана, куда идти и на чем сосредоточить свое внимание. В конце концов, чтобы обеспечить выживание компании, семья продала ее
Бернару Тали и Tapie Finance Group. Тапи, в прошлом владелец французского футбольного клуба, был известен тем, что покупал компании в неблагополучном
состоянии, делил их на более мелкие и затем продавал.
Хотя adidas и потеряла почву под ногами, она не совсем исчезла из виду. Изначальная
сила брэнда была настолько большой, что еще сохранились остатки признания. В 1993 году после того, как в течение определенного периода показатели работы компании были просто катастрофическими, банки привели на пост руководителя компании Жильберта Во. Новый менеджмент начал с перетряхивания маркетингового отдела компании и ее реорганизации с выделением самостоятельных бизнес-подразделений. Были взяты на работу новые люди, и всего за два года старая организационная структура была полностью заменена новой.
Исследование показало, что молодые потребители не обращали внимания на брэнд
adidas, он их не впечатлял и не привлекал. Поскольку эта группа населения представляет новаторов и часто задает тон на рынке спортивных товаров, этот факт нельзя было проигнорировать. Будущее брэнда выглядело печально.
Пришел Роберт Льюис-Дрейфус. Он осознал, что потенциал был скрыт в названии
брэнда, а единственный способ возродиться заключался в реставрации изначальных ценностей компании. Будущее, по представлению Дрейфуса, было за новым открытием высоких стандартов качества, разработанных на долгий срок и основанных на немецкой
технологии и инновационной мощи, благодаря чему можно было бы снова эксплуатировать репутацию брэнда adidas и их мировую дистрибуционную сеть.
«Мы будем заботиться о нашем брэнде и не допускать распыления усилий, -
провозгласил Льюис-Дрейфус. - Поэтому ключевой бизнес-стратегией мы провозглашаем производство самых лучших товаров для всех видов спорта, которые мы будем представлять таким образом, чтобы ассоциироваться в умах людей с лучшими спортсменами мира.» Впервые adidas начала сочетать стратегическую рекламу с исполь- зованием конкретных мероприятий для продвижения товара наряду с другими маркетинговыми приемами. Брэнду adidas было жизненно необходимо восстановить доверие и признание со стороны нового поколения поклонников спорта. Чтобы установить контакт с молодежной целевой аудиторией, компания должна была приспособиться к новым современным видам спорта, более привлекательным для этой группы. Менеджеры adidas поехали в США и привезли оттуда стритбол, представлявший собой альтернативный вариант традиционного баскетбола,
Мыслительное поле брэнда adidas_
___
в который играют на открытой бетонной площадке. Они собрали команды и устроили национальный турнир, на который съехались дети со всех концов страны. Кроме того, они организовали менее масштабный турнир по футболу, «Кубок хищника»37, который теперь приобрел чрезвычайную популярность.
adidas стала также уделять более пристальное внимание новым и зарождающимся видам спорта, таким как ВМХ и скейтбординг. Так adidas отреагировала на новое отношение молодых к активным занятиям спортом (совсем не такое, как у предыдущих поколений). Прежде всего, ими руководит стремление совместно развлекаться. Забить гол
37 
Predator's Cup.
или первым пересечь черту уходит на второй план. Вдобавок им интересны индивидуальные виды спорта, где самым важным является мастерство и красота исполнения.
Случилось так, что поклонники стиля хип-хоп в Нью-Йорке приняли значок adidas. Решив, что это судьба, компания решила сыграть на этом нарождающемся модном направлении, снова начав производить оригинальные товары adidas, такие как модели обуви Stan Smith и Superstar.
Компания сознательно решила поставить на ретро, хотя и в новых условиях, постепенно продвигаясь к утверждению в целевой молодежной аудитории своего имиджа как «стильного брэнда», предпочитаемого многими. Менеджеры осознавали опасность массового выпуска модных товаров. Им нужно было сохранить импульс и производить очень избирательно, применяя очень четкую стратегию дистрибуции. Важным ходом было решение продавать свою продукцию не в магазинах спортивных товаров, а в небольших фирменных. Если бы adidas занялась массовым производством, стиль бы померк, что ударило бы по имиджу брэнда в перспективе. То, что сделали менеджеры, было направлено, скорее, на процветание брэнда, чем бизнеса. Ключом к успеху являлась аутентичность - в такой ситуации молодые люди снова открыли для себя и приняли
«полосы». Этот символ не был навязан им насильно в результате стремительной маркетинговой атаки.
Кроме того, нужно было вернуть влияние брэнда и среди других групп потребителей. Часть стратегии заключалась в том, чтобы отвоевать позиции на американском рынке
спортивных товаров, самом большом в мире. Но уже сам размер рынка США означал, что на нем будет сильно ощущаться международное влияние таких брэндов, как Nike,
обладающих преимуществом форпоста на американской земле. Связав свой брэнд с типично американскими видами спорта и спортсменами, adidas нацелились на
возрождение своего международного имиджа. Компания стала сотрудничать с New York Yankees, договорилась о производстве формы для футбольных команд американских
колледжей, стала работать с героем NBA Коубом Брайантом и стала официальным поставщиком Кубка мира 1999 года по женскому футболу, организуемого ФИФА.
На Олимпийских играх 1996 года в Атланте adidas экипировала 6000 спортсменов, которые завоевали 229 медалей. За этим успехом последовало 50%-ное увеличение
продаж одежды. В1998 году спонсируемая adidas французская футбольная команда разбила бразильцев, которых по случайному совпадению одевала Nike. На Олимпийских
играх 2000 года в Сиднее adidas - поставщик уже 26 из 28 олимпийских видов спорта. Сегодня adidas занимает третье место на американском рынке.
ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ
С точки зрения функционального измерения, все еще правильно основываться на старых спортивных традициях. Именно поэтому брэнд снова обратился к немецкому инженерному опыту в области производства великолепного снаряжения, помогающего спортсменам и энтузиастам физических упражнений добиваться лучших результатов.
ДУХОВНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ
Духовное измерение - настоящая дань традиции в целом: adidas всегда была частью чего- то большего, чем просто производство спортивной обуви для атлетов. Эта компания не только поставляла свою продукцию для Олимпиад и традиционных видов спорта, но и выступала инициатором некоторых мероприятий. Она сыграла важную роль в приближении новаторских и более «современных» видов спорта к более широкой и молодежной аудитории.
МЕНТАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ
Извлечение на свет укоренившихся ценностей и облачение их в более современные одежды является тем, что может дать правильную, в глазах молодого поколения поклонников спорта, окраску ментальному восприятию аутентичности.
СОЦИАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ
Социальное измерение, возможно, самое сильное. Если восприятие брэнда может иметь более широкий охват, а не быть просто инструментом самоидентификации, то он обладает способностью сильнее притягивать аудиторию. Культ, сформировавшийся вокруг брэнда adidas, имеет влияние в молодежной среде, где интересуются спортом, причем процессом, а не победой, общим мастерством, и не подсчетом голов и очков.
Компании и брэнду нужно больше, чем просто правильные люди. Брэнду требуется
направляющая рука, ему нужны фундаментальные ценности, на которые можно опереться, а также концепция и стратегия развития организации в будущем. Вот что Роберт Льюис-Дрейфус сказал, когда принимал ответственность за брэнд и компанию:
«Название брэнда и его история - это величайший капитал, опираясь на который мы
восстановим компанию adidas».
Весь мир — театр. В нем женщины, мужчины — все актеры.
У них свои есть выходы, уходы, И каждый не одну играет роль.
Семь действий в пьесе той.
Уильям Шекспир. Как вам это понравится. (Перевод Т. Щепкиной-Куперник)
СОЗДАВАЯ 4-
МЕРНЫЙ БРЭНД
Понимание прозрачности
ПУТЬ К ПРОЗРАЧНОМУ РЫНКУ имел три стадии: маркетинг продукта, поиск рыночной ниши и появление критически настроенного потребителя.
МАРКЕТИНГ ПРОДУКТА
Сразу после войны правила игры корпорациям задавал массовый рынок, ведомый
стремлением преодолеть социальные барьеры. В результате был выработан классовый подход к маркетингу. Это был маркетинг, действительно занимавшийся только продуктом, опиравшийся на массовое производство и стандартизацию товаров. Все вни- мание уделялось исключительно дифференциации продукции. Брэнд служил гарантией качества товара. Главные движущие силы находились в сфере производства.
ПОИСК РЫНОЧНОЙ НИШИ
Маркетинг 1970-х был направлен на поиск рыночной ниши. Стимулом к его появлению стало стремление к воспроизведению социального статуса, что привело к ориентации на образ жизни в целом. В основу была положена сегментация потребителей и производство, нацеленное на удовлетворение потребностей конкретной ниши. Понятие образа жизни строилось вокруг различий между потребителями. В рамках этого подхода роль брэнда сводилась к увеличению стоимости физического продукта. Происхождение товара было скрыто от потребителя, все внимание сосредотачивалось только на идее или образе жизни. Нишевой маркетинг был фасадным маркетингом.
|
|
|
