 |
Лидер организации. Понятия и виды
|
|
|
|
Лидер организации — индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества.
1. Только лидер может выработать эффективную деятельность
2. Объединить людей
3. Осуществить радикальные изменения
4. Эффективно распределить ресурсы и решить проблемы
5. Выстроить отношения между сотрудниками
Классификации:
- Зависит от ролей (связаны с функциями и ситуациями)
1) Лидер- генератор идей
2) Лидер-мотиватор
3) Лидер-организатор
4) Лидер-диспетчер (распределяет функции)
- С точки зрения ситуативного фактора
1) Успешно действует в экстренных условиях
2) Успешен в условиях стабильности
- По степени идентификации
1) Лидер идентифицирует себя с рабочей группой
2) С группой управляющих
- По степени адаптации к окружающей среде
1) «Защитники» — всё продумывают, поддерживают среду, сосредоточены на производстве, строгий контроль за затратами
2) «Изыскатели» — динамичная окружающая среда, стремятся совершать открытия и работать над новыми продуктами, готовы идти на риск провала. Должны обладать гибкостью, предпочитать гибкие адаптивные структуры.
3) «Аналитики» — совмещают характеристики «защитников» и «изыскателей». Цель – минимизация рисков и максимизация доходов.
4) «Реакторы» — реагируют на изменение внешней среды непосредственно (= непосредовательно).
Стили управления
Стиль – манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и побуждать делать то, что в данный момент необходимо: одномерные и многомерные.
Одномерные
Основа – теория Мак-Грегора.
Теория Х – человек ленив, отсутствует честолюбие, предпочитает быть руководим, не брать на себя ответственность. Принуждение, страх, наказание, контроль.
|
|
|
Теория Y – это не от природы, связано с условиями жизни людей, инициативен, ответственен только в том случае, если создать условия – вознаграждение, поощрение.
Теория Z – учитывает национальные особенности.
| Параметры взаимодействия руководителя с подчиненным | Авторитарный стиль | Демократичный стиль | Либеральный стиль |
| Прием и принятие решений | единолично решают все вопросы | принимая решения, советуются с коллективом | ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчинённых |
| Способ доведения решения до исполнителя | приказывает, распоряжается, командует | предлагает, просит, утверждает предложения подчинённых | просит, упрашивает |
| Приемы распределения ответственности | берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя | распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями | снимает с себя всякую ответственность |
| Отношение к инициативе | подавляет полностью | поощряет, использует в интересах дела | отдает инициативу в руки подчинённых |
| Отношение к подбору кадров | боится квалифицированных работников | подбирает деловых, грамотных работников | подбором кадров не занимается |
| Отношение к недостатку собственных знаний | всё знает и умеет, гипертрофированное самосознание | постоянно повышает квалификацию | пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчинённых |
| Стиль общения | жестко-формальный, необщительный | дружески настроен, любит общаться | боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение |
| Характер отношений с подчинёнными | диктуется настроением | ровная манера поведения, постоянный самоконтроль | мягок, покладист, иногда легковерен |
| Отношение к дисциплине | приверженец формальной жесткой дисциплины | сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям | требует формальной дисциплины, не умея её соблюдать |
| Отношение к моральному воздействию на подчинённых | наказание - основной метод стимулирования, поощряет избранных только по праздникам | постоянно использует разные стимулы | использует поощрение чаще, чем наказание |
|
|
|
Оценка стиля проводится на основе критериев:
1) Продуктивность работы
2) Удовлетворенность его членов трудом
Авторитарный стиль:
1) Эксплуататорский – руководитель не доверяет подчинённым, единолично принимает решения. Основная форма стимулирования – наказание. Берет на себя всю ответственность.
2) Благожелательный – руководитель как «отец родной», снисходителен. Может поступать «на зло». Принимает решения, иногда может дать инициативу под строгим контролем.
Условия использования авторитарного стиля:
1) При срочных или требующих оперативного решения задачах
2) В случае повторяющихся традиционных решений
3) На начальном этапе формирования организации
4) При низкой квалификации работников
5) При наличии категорических разногласий в коллективе по поводу определения главных целей
6) При необходимости срочного проведения перестановки сил
7) В срочных, сложных или экстренных ситуациях
8) В случае попыток сотрудников удовлетворять личные потребности за счёт коллектива
9) В случае явных отклонений в производстве или качестве труда работников
Недостатки:
1) Сдерживание индивидуальной инициативы
2) Одностороннее движение информации (сверху вниз)
3) Отсутствие обратной связи
4) Ухудшается социально – психологический климат, увеличивается текучесть кадров
Плюсы:
1) Порядок и срочность
2) Предсказуемость результатов
Демократический стиль:
Характеристика:
· Высокая степень децентрализации полномочий
· Активное участие сотрудников в принятии решений
· Создание условий деятельности, при которых выполнение работы оказывается привлекательным
Виды:
1) Консультативный – руководитель консультируется с работниками, стремится использовать всё, что они предлагают. Использует поощрение чаще, чем наказание.
2) Партисепативный – руководитель полностью доверяет подчинённым, ответственность с себя не снимает.
|
|
|
Плюсы:
1) Высокий уровень культуры подчинённых
2) Двусторонний поток информации
Недостаток:
Длительное время принятия решений
Многомерные.
1) Решетка Блейка – Моутон (двумерный)
Стиль оценивается двумя факторами: отношение к людям и отношение к организационно – техническим мероприятиям (обеспечение материалами).
|
1,1 – минимум отношения к людям и к организационно – техническим мероприятиям
1,2 – максимум внимания к отношению в коллективе, минимум – в организационных решениях (высококвалифицированные работники, которым не нужна помощь)
5,5 – оптимальный тип руководителя
9,1 – все внимание на организационно – технических мероприятиях
9,9 – гармоничный коллектив (идеальный коллектив, который вряд ли достижим)
2) Концепции ситуационного менеджмента
Теория Фидлера
НПР – шкалы наименее предпочитаемого работника.
Если руководитель набирает больше баллов, то он склонен уделять больше внимания отношениям с подчинёнными, и наоборот: если меньше – отношение к организационно-техническим мероприятиям.
Возможность руководителя контролировать ситуацию определяется переменными:
1) Отношение руководителя с подчинёнными. Эта переменная характеризует уровень поддержки. Эта переменная важнейшая из трёх!
2) Структурированность работы – ясность цели, множественность средств по достижению цели, обоснованность решения, специфичность решения (возможность возникновения альтернативных решений)
3) Должностные позиции руководителя / Можно подбирать руководителя под ситуацию и наоборот менять ситуацию под руководителя (Теория Фидлера)
Модель Митчелла—Хауса (основывается на Теории ожидания)
Четыре стиля управления (зависят от ситуации, потребностей и личных качеств работников, степени уверенности работников в своих силах).
|
|
|
1. Стиль «поддержки» — у работников есть потребность к самоуважению и принадлежности к коллективу (внимание к человеческим отношениям).
2. «Инструментальный» стиль – сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности (внимание к организационно – техническим мероприятиям)
3. Стиль, ориентированный на «достижение» — сотрудники стремятся к высоким результатам, уверены, что смогут их достичь. Роль руководителя: постановка задачи, обеспечение условий для выполнения, ожидание исполнения без принуждения.
4. Стиль, ориентированный на «участие» — подчинённые стремятся реализовать себя в управленческой деятельности: руководитель должен использовать предложения и советы в принятии решений.
Теория Херсли—Бланшара (Теория жизненного цикла)
Зрелость – способность отвечать за свое поведение, уровень образованности и опыта, внутреннее желание достичь определённых целей.
Четыре стиля управления:
1) Низкий уровень зрелости: сотрудники не способны или не желают отвечать за результаты своей работы. Руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем.
2) Средний уровень зрелости: хотят брать на себя ответственность, но не могут по каким – либо причинам (5.5 – равное внимание).
3) Высокий уровень зрелости: могут, но не хотят – стиль, ориентированный на принятие участия в решениях, возможность проявить себя – (Демократический партисепативный стиль).
4) Высший уровень зрелости: люди хотят и могут нести ответственность. Делигирующий стиль.
Модель Врума–Йеттона (внимание на процесс принятия решений)
Пять стилей управления:
1) Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации – (Авторитарный эксплуататорский стиль).
2) Руководитель сообщает подчинённым суть проблемы, выслушивает их мнение и принимает решение – (Авторитарный благожелательный стиль).
3) Руководитель обобщает мнения подчинённых и с их учётом принимает собственное решение – (Демократический консультативный стиль).
4) Руководитель совместно с подчинёнными обсуждает проблему и вырабатывает общее мнение – (Демократический партисепативный стиль).
5) Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая вырабатывает или коллективное решение или принимает лучшее не зависимо от того, кто его автор – (Либеральный стиль).
Критерии выбора стилей:
1) Наличие достаточной информации и опыта у подчинённых
2) Уровень требований, предъявляемых к решению
3) Чёткость и структурированность проблемы
4) Степень причастности подчинённых к делам организации и необходимость согласовывать с ними решение
|
|
|
5) Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей
6) Заинтересованность исполнителей в достижении целей
7) Степень вероятности возникновения конфликтов между подчинёнными в результате принятия решений
Управление группами
Группа — относительно обособленное объединение определенного количества людей, взаимодействующих, взаимозависимых, взаимовлияющих друг на друга для достижения конкретных целей, выполняя разную совместную деятельность и рассматривая себя как часть единого целого.
Классификация:
1) Размер группы: большие и малые
2) Сфера совместной деятельности: управленческие и производственные
3) Уровень развития: высокоразвитые, слаборазвитые
4) Реальности существования: реальные и условные.
5) Степень формализации: формальные и неформальные.
6) Цели существования: целевые (проектные), функциональные, по интересам, дружеские.
7) Период функционирования: постоянные и временные.
8) Характер вхождения индивида в группу: референтные, нереферентные.
Степень развития группы:
1) психологическая общность,
2) сложившаяся структура,
3) четкость распределения ролей,
4) степень сплоченности.
Слаборазвитые (диффузные).
Референтная группа — та, к которой человек хочет принадлежать.
Нереферентная — та группа, к которой он принадлежит в действительности.
Причины создания групп
1) теория близости (географическая или пространственная)
2) теория формирования групп Хоманса (чем больше общих задач решают люди, тем больше их взаимодействие)
3) теория равновесия — объединенные групп вследствие общих ценностей
4) теория обмена
5) теория потребностей — люди объединяются из-за общих потребностей
Стадии развития групп
1) формирование группы
2) бурление (конфликты, конфронтации)
3) становление норм поведения в группе
4) выполнение работы
5) расформирование
| Основные характеристики | Ситуационные характеристики |
| · структура · статус · роли · нормы · лидерство · групповой процесс · сплоченность · конфликтность | · размер · пространственное расположение работников · задачи, решаемые группой · система вознаграждений |
Основные характеристики
Структура — схема взаимоотношений в группе в зависимости от занимаемой должности.
Статус — положение работника в группе в зависимости от занимаемой должности. А также положение, которое отводят ему коллеги (формальные и неформальный статус).
Роль — определенный набор действий индивида, определяющийся его работой. Три вида: предполагаемые (ожидаемые), воспринимаемые, предписанные.
Роли по Белбину:
1) координатор,
2) организатор,
3) генератор идей,
4) искатель,
5) математик
6) командный игрок
7) исполнитель
8) финишер
9) специалист
Нормы — это общепринятые стандарты и правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими.
Виды норм:
1) нормы деятельности
2) нормы, регламентирующие форму одежды
3) нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы
Групповые процессы:
1) Взаимодействие членов групп при выполнении задач
2) Процедура принятия решения в группе
3) Обмен информацией
4) Социальная поддержка
|
|
|
