 |
Этапы стратегичеких преобразований.
|
|
|
|
Выделяют пять основных этапов стратегического управления
1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации.
2. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации.
3. Разработка стратегии достижения целей деятельности
4. Реализация стратегии организации
5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.
Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, данный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями
Таблица 3. Этапы стратегических измененений.
| Этапы | Состав | Пояснение |
| Определение сферы деятельности организации предполагает | Определение удовлетворяемой потребности; Идентификация потребителей; Определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей. Что, для Кого и Как мы производим? | Например, компания Polaroid так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе». Компания McDonald`s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату |
| Миссия организаци - выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. | «Два века традиций – гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург) «Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк) | |
| Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации | Положение на рынке | Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера |
| Инновации | Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства | |
| Производительность | Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов | |
| Ресурсы | Определяется потребность во всех видах ресурсов | |
| Прибыльность | Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности | |
| Управленческие аспекты | Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента | |
| Персонал | Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д | |
| Социальная ответственность | В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей | |
| Формулирование стратегии | функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план. | Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. |
| Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития | ||
| Реализация стратегии | Функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности | |
| Оценка ее эффективности и корректировка | Этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне |
|
|
|
|
|
|
Откройте рабочую тетрадь
Причины сопротивлениям организационным изменениям.
Реализация стратегических изменений предполагает проведение масштабных организационных изменений: реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменения культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое.
Основными факторами, препятствующими успешному проведению изменений в организации, являются: наличие внутренних противоречий в понимании подходов и методов управления изменениями руководителем компании, а также неготовность руководителей к проведению изменений
Выявляется три обязательных фактора, влияющих на успешность организационных преобразований:
1. Наличие зрелой корпоративной культуры, определяющая склонность, предрасположенность и возможность сотрудников к изменениям.
2. Уровень социального и концептуального профессионализма руководства и сотрудников.
3. На успешность организационных преобразований влияет снижение уровня сопротивления изменениям.
Большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Сопротивление со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживающей силой изменений.
Наиболее распространенными проявлениями сопротивления являются:
- напряженная психологическая атмосфера в организации;
- снижение преданности и лояльности работников по отношению к организации;
- уменьшение инновационной активность сотрудников;
- изменения требований работников к уровню вознаграждения;
- уход ценных работников "по собственному желанию";
- снижение производительности труда;
- рост количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством;
|
|
|
- рост количества конфликтных ситуаций между сотрудниками.
К основным причинам сопротивления организационным изменениям относят:
1. Эгоистический интерес - основная причина того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, действия которых будут направлены на борьбу с предложенными изменениями.
2. Неправильное понимание целей стратегии - возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация возникает в организациях с низким уровнем доверия к действиям менеджеров.
3. Различная оценка последствий осуществления стратегии - связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и сотрудники могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации.
4. Низкая терпимость к изменениям - присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.
Откройте рабочую тетрадь
Контроль в управлении
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Целью контроля, с одной стороны, является выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.
Объектом контроля являются средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие процессы.
Для осуществления контроля необходимо:
· наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;
|
|
|
· наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.
Основными требованиями, предъявляемыми к системам контроля, являются:
· соответствие планам - система контроля должна соответствовать деятельности, которую она контролирует;
· соответствие уровню руководителя - контроль, осуществляемый руководителем высшего уровня, будет отличаться от контроля, осуществляемого руководителем более низкого уровня;
эффективность, достигаемая за счет предоставления руководителю информации именно об отклонениях в контролируемом процессе;
объективность, достигаемая за счет того, что контроль опирается на измеримые критерии и нормативы;
· гибкость - система контроля не должна давать сбои при изменении планов и нормативов;
· экономичность - контроль должен окупать затраты на него.
Эффективность и экономичность системы контроля достигаются за счет определения и контроля критических точек контролируемого процесса, которые представляют собой либо ограничивающие факторы, позволяющие оценивать расход ресурсов, либо параметры, лучше других отражающие ход выполнения плана.
Руководители осуществляют функцию контроля с момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Любая организация обязана вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они станут на пути достижения целей организации.
|
|
|
