Офшорное программирование.

 

1. 1 – сложившиеся конкуренты; 2 – возможность появления новых конкурентов; 3 – возможность появления товарозаменителей; 4 – возможность потребителей сбивать цены (понижать); 5 – возможность поставщиков сбивать цены (повышать).

Поскольку в каждой отрасли своя конкурентная структура, то поведение компании, которое обеспечит ей успех в одной отрасли, вовсе не обязательно обеспечит ей успех в другой отрасли. До тех пор, пока конкурентная структура сохраняется, положение, как лидеров, так и аутсайдеров, практически неизменно.

Формулирование стратегии на уровне бизнес-единиц:

Основная задача менеджмента стратегических бизнес-единиц - непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в методах конкуренции.

Портер высказал предположение о том, что на уровне СБЕ стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил:

1) Потенциальные новички. Если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть установленные на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба).

2) Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями. Из рекламы и других источников потребители быстро узнают о сложившихся на рынке ценах и различных условиях поставок, поэтому их влияние на фирму-производителя возрастает. Особенно заметно это проявляется в том случае, когда фирма имеет одного-двух основных покупателей, на долю которых приходится значительный объем продаж поставщика.

3) Возможности поставщиков диктовать свои условия. Влиятельность поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Необходимо учитывать воздействие покупателя на поставщика, его возможность организовать самостоятельное производство комплектующих.

4) Товары-субституты из других отраслей. Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями.

5) Возможности ведения фирмой конкурентной борьбы. Формы конкурентной борьбы в большинстве случаев определяются рассмотренными выше четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы и дифференцированием ее товаров. Драка за покупателя, обман конкурентов - все это примеры того, что М. Портер назвал «рекламной возней».

 

1. Выбор конкурентной стратегии фирмы.

 

- Стратегии нельзя смешивать.

- Ни в одной отрасли не существует единственной эффективной стратегии.

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ: Стратегии конкурентной борьбы – оборонительные или наступательные действия, направленные на достижения прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление 5 сил конкуренции (потенциальные новички, возможности покупателей отстаивать свои интересы, возможности поставщиков диктовать свои условия, товары-субституты, возможности ведения фирмой конкурентной борьбы), и тем самым, на получение более высоких доходов от инвестиций.

Характеристики организаций в соответствии с конкурентными стратегиями М. Портера:

Стратегия – Дифференцирование: 1) Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами; 2) Большой потенциал в научных исследованиях и разработках; 3) Творческое чутье, оригинальные идеи; 4) Развитые маркетинговые способности; 5) Поощрение инноваций; 6) Высокий уровень качества и технологическое лидерство.

Сущность стратегии дифференцирования заключается в попытке компании-производителя добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели готовы приобретать товары или услуги по более высоким ценам).

Стратегия – Лидерство по издержкам: 1) Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками; 2) Приоритетность стандартных процедур; 3) Производство основывается на простых в освоении технологиях; 4) Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции; 5) Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий; 6) Частые и детальные контрольные отчеты.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов по более низким ценам, получая целевую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам позволяет компании оградить себя от всех пяти конкурентных сил. Наиболее производительные, имеющие наименьшие издержки фирмы имеют наибольшие шансы на выживание в ценовой войне, надежно защищены от притязаний влиятельных покупателей и поставщиков. В случае появления товаров-субститутов или новых конкурентов лидер по издержкам имеет множество возможностей отстоять принадлежащую ему долю рынка.

Стратегия – Фокусирование: 1) Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик; 2) Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями; 3) Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей; 4) Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями.

В случае стратегии фокусирования организация концентрирует усилия на определенном географическом регионе или группе потребителей, возможно, используя стратегии дифференцирования или лидерства по издержкам, но только в расчете на избранный рыночный сегмент.

 

1. Источники конкурентного преимущества фирмы.

 

Ключевое понятие – ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ.

Цепочка ценностей – совокупность взаимосвязанных функций компании, направленных на достижение ценностей потребителя. Конкурентоспособность зависит от того, на сколько эффективно компания организует свою цепочку ценностей. Конкурентное преимущество может быть создано в любом звене цепочки ценностей!

ВД – вспомогательная деятельность, ОД – основная деятельность.

Сама фирма, каналы сбыта, поставщики, сырье, потребители – система ценностей.

 

1. Создание конкурентного преимущества фирмы.

 

Единственный способ создания конкурентного преимущества – ИННОВАЦИЯ.

1) Создание новой технологии/нового продукта.

2) Появление новых запросов потребителей.

3) Появление нового сегмента рынка. Куда включаются новые запросы и новые продукты.

4) Появление более дешевых ресурсов.

5) Появление новых требований государства или международной орг.

Компании, копирующая инновации, лидером не становится, потому что лидерство и наличие конкур. преимущества определяется динамикой, а не статикой.

Лидер – те, компании, которые осуществляет инновации постоянно

Для того, чтобы постоянно осуществлять инновации, необходимо соответствовать цепочки ценностей.

Обстоятельства, усиливающие лидерство новатора:

1) Использование эффекта масштаба. Лидер охватывает тот кусок рынка, который ему необходим.

2) Наиболее выгодное размещение предприятий.

3) Использование наиболее эффективных источников ресурсов.

4) Использование наиболее эффективных сбытовых сетей.

5) Имидж новатора.

Компании, которые могут стать новаторами:

1) Инсайдеры – кто внутри (имеют доступ к внутренней информации о компании)

2) Аутсайдеры 1 – кто вне: 1-компании, пришедшие из другой отрасли; 2-компании, пришедшие из другой страны; 3-приход в компанию, новая команда менеджеров; 4-создание новой компании специалистами, не нашедших себе применение на старом месте работы.

3) Аутсайдеры 2 – отстающие (которые оказались на краю гибели)

 

1. Устойчивость конкурентного преимущества фирмы.

 

1) Зависит от характера конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, устойчивее, чем конкурентное преимущество, основанное на экономии (на издержках).

2) Зависит от количества источников ресурсов. Конкурентное преимущество высокого ранга, основанное на новых технологиях, устойчивее, чем конкурентное преимущество низкого ранга, основанное на дешевых ресурсах.

3) Динамичность. Источники конкурентного преимущества необходимо постоянно обновлять. Иногда следует отказываться от имеющихся конкурентных преимуществ, основанных на источниках более низкого ранга.

 

1. Детерминанты конкурентного преимущества стран: факторы производства.

 

В модели «национального ромба» Портера отражается взаимосвязь всех факторов, формирующих конкурентное преимущество. Эти факторы – 1-ресурсы (факторы производства); 2-внутренний спрос в данной стране; 3-стратегии, структура компании, конкуренция; 4-поддерживающие родственные отрасли; 5-государство; 6-случайные факторы (природные, социальные).

РЕСУРСЫ – факторы производства:

- природные (материальные),

- человеческие,

- финансовые,

- информационные,

- инфраструктурные.

Классификация по странам: основные ресурсы (могут быть использованы любой экономикой), развитые ресурсы (могут быть использованы только развитой экономикой; могут быть адекватно использованы).

Классификация по отрасли: общие ресурсы (могут быть использованы любой отраслью), специализированные ресурсы (могут быть использованы только в данной рассматриваемой отрасли).

Классификация по способу создания:

Искусственные ресурсы обеспечивают более устойчивое конкурентное преимущество, чем естественные.

ПОЛОЖЕНИЯ:

1) Конкурентоспособность страны определяется наличием ресурсов развитых и специализированных.

2) Высокая конкурентоспособность сегодня. Поскольку критерий развитости и специализированности постоянно ужесточается, то высокая конкурентоспособность страны сегодня вовсе не означает конкурентоспособность завтра (созданное вчера, не будет создаваться сегодня).

3) Конкурентное преимущество страны определяется наличием у нее социальных институтов, механизмов, обеспечивающих постоянное производство развитых и специализированных ресурсов (образование, прикладная наука, инфраструктура).

Чрезмерное количество ресурсов приводит к их неэффективному использованию.

Полное отсутствие ресурсов способно привести к «параличу».

 

1. Параметры внутреннего спроса в модели Портера.

 

В модели «национального ромба» Портера отражается взаимосвязь всех факторов, формирующих конкурентное преимущество. Эти факторы – 1-ресурсы (факторы производства); 2-внутренний спрос в данной стране; 3-стратегии, структура компании, конкуренция; 4-поддерживающие родственные отрасли; 5-государство; 6-случайные факторы (природные, социальные).

Глобализация не отменяет и даже не уменьшает значение внутреннего спроса, как для анализа ситуации, так и для собственного развития отрасли. Анализ внутреннего спроса важен потому, что сдвиги внутри страны гораздо легче адекватно оценить, чем аналогичные сдвиги за рубежом.

2 группы параметров:

1) Структура спроса: 1-Наличие требовательных покупателей. Чем больше таких покупателей, тем выше конкурентоспособность страны. 2-Опережающие по сравнению с другими странами возникновение определенных тенденций по изменению спроса, в том случае, если эта тенденция имеет мировой характер.

2) Величина внутреннего спроса, характер его изменения: 1-Объем рынка. Чем больше объем рынка, тем выше конкурентоспособность страны (важно для наукоемких стран). 2-Количество независимых покупателей (чем больше, тем выше конкурентоспособность страны). 3-Раннее по сравнению с другими странами насыщение спросом. 4-Темп роста спроса. Чем больше темп роста, тем лучше. Если темпы роста не велики, то у компании возникают проблемы.

Факторы в двух группах отражают рынок, которые можно учитывать и не учитывать. Но есть возможность у компаний влиять на рынок.

Способы воздействия на внутренний спрос: 1) Воздействие на запросы местных многонациональных мобильных покупателей; 2) Влияние на запросы иностранных потребителей.

18. Детерминанты конкурентного преимущества стран: родственные и поддерживающие отрасли стратегии компании.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в 1990 г. выпустил монографию «Конкурентные преимущества наций». Он попытался выявить причины успеха страны в международной конкуренции в той или иной отрасли с помощью системы четырех показателей – «конкурентного ромба».

«Конкурентный ромб» состоит из следующей системы показателей: факторные условия, условия внутреннего спроса, родственные и поддерживающие отрасли, структура и стратегия фирм, внутриотраслевая конкуренция.

Основу этой концепции составляет идея так называемого <национального ромба>, раскрывающего четыре свойства (детерминанта) страны, формирующих конкурентную среду, в которой действуют фирмы этой страны. <Национальный ромб> характеризует систему детерминантов конкурентного преимущества. Компоненты которой (как и в любой системе, находясь во взаимодействии, создают эффект эмерджентности (целостности), то есть усиливают или ослабляют потенциальный уровень конкурентного преимущества фирм этой страны.

Родственные и поддерживающие отрасли- детерминант, определяющий национальное конкурентное преимущество, является присутствие в стране отраслей-поставщиков или смежных отраслей, которые конкурентоспособны на мировом рынке. При наличии конкурентоспособных отраслей-поставщиков возможны: эффективный и быстрый доступ к дорогостоящим ресурсам, например к оборудованию или квалифицированной рабочей силе и др.; координация поставщиков на внутреннем рынке; оказание содействия процессу нововведений. Национальные фирмы получают наибольшую выгоду, если их поставщики конкурентоспособны на мировом рынке. Наличие в стране конкурентоспособных родственных отраслей часто ведет к возникновению новых высоко развитых видов производства. Родственными называются такие отрасли, в которых фирмы могут осуществлять взаимодействие между собой в процессе формирования цепочки ценностей, а также отрасли, имеющие дело с взаимодополняющими продуктами, например компьютерами и программным обеспечением. Взаимодействие может происходить в сфере развития технологий, производства, маркетинга, сервиса. При наличии в стране родственных отраслей промышленности, способных конкурировать на мировом рынке, открывается доступ к обмену информацией и техническому взаимодействию. Географическая близость и культурное родство обусловливают более активный взаимообмен, чем с иностранными фирмами.

Однако успех отраслей-поставщиков и родственных отраслей может повлиять на успех национальных фирм только при условии позитивного воздействия остальных составляющих "ромба".

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: