Развитие систем мотивации труда работников предприятия

 

С целью развития системы мотивации труда работников Филиала №5 ООО «Черноземье-Трейд» можно рекомендовать следующие шаги:

– организовать прямую связь вознаграждения с результатами труда;

– расширить систему нематериальной мотивации;

– организовать индивидуальный подход.

Оптимизированная система мотивации труда работников Филиала №5 ООО «Черноземье-Трейд» включает следующие составляющие:

1) Постоянная часть мотивации (оклад). Выплачивается сотруднику независимо от того, каких результатов он добился. Возможно формирование оклада на основе грейдов: особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку, которая и по сей день существует в госучреждениях. Каждую должность относят к тому или иному грейду, причем делают это на основании таких объективных критериев, как «количество подчиненных», «материальная ответственность» и т.п. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения.

2) Переменная часть вознаграждения (проценты, бонусы, премии и т.п.). Их получение напрямую связано с результатами труда работника. Рекомендуем размер переменной части вознаграждения определять на основе ключевых показателей эффективности (KPI’s). Для подразделений и должностей определяют численно измеримые показатели эффективности их работы. Например, для продавца это может быть объем продаж, количество новых клиентов и объем дебиторской задолженности по клиентам. Потом показатели регулярно измеряют, и на их основе строго математически вычисляют размер бонуса. KPI’s обычно определяют для должностей, участвующих в основном бизнес-процессе компании, то есть приносящих компании доход. Система полностью прозрачна и понятна как самому сотруднику, так и компании

Рассмотрим более подробно систему KPI.

KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают кобщим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие - персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное - чтобы каждый из них можно было легко измерить. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже...», «количество новых клиентов не меньше...», «размер среднего контракта по клиенту в пределах...», «уровень знания английского не ниже...».

Разработка показателей эффективности (KPI) открывает перед компанией следующие возможности:

– Оценка своего текущего состояния и помощь в формировании стратегии.

–Четкая трансляция цели компании структурным подразделениям, а цели подразделений – каждому сотруднику.

–Контроль деловой активности в реальном времени.

Создание эффективной системы материального стимулирования персонала и разработка системы премирования для достижения целей компании, оптимизирование бюджета заработной платы.

KPI (keyperformanceindicator, или КПЭ, то есть ключевой показатель эффективности) – показатель, по которому оценивается результативность и эффективность организации работы в компании. Эти показатели служат индикатором для оценки работы как структурных подразделений и их руководителей, так и каждого сотрудника компании.

Разработка KPI является основой для внедрения эффективной системы премирования. Система KPI представляет собой набор взаимосвязанных показателей, значения которых являются количественно измеримыми индикаторами фактически достигнутых результатов. KPIs могут быть сбалансированы по нескольким перспективам (например, «Финансы», «Клиенты», «Персонал»). Разработка показателей эффективности каждого из подразделений происходит строго в соответствии со стратегическими целями компании. Расстановка приоритетов между показателями путем присвоения им большего или меньшего веса нацеливает систему в целом на достижение наиболее значимых целей. Система KPI позволяет добиться эффективности как бизнес-процессов, так и каждого сотрудника на рабочем месте, и в конечном итоге повысить эффективность компании.

Внедрение системы KPI позволит:

– Повысить эффективность деятельности компании на 25-30%,

– Оптимизировать затраты на ФОТ на 15-20%,

– Построить эффективную систему мотивации в компании путем разработки системы премирования,

–Систематизировать все кадровые процессы.

Чтобы внедрить систему премирования на основе KPI в компании, необходимо пройти следующие этапы:

1. Прояснение целей бизнеса.

2. Формирование рабочей группы.

3. Формирование плана разработки внедрения системы.

4. Презентация плана топ-менеджерам, его утверждение.

5. Разработка показателей эффективности компании.

6. Разработка целей и задач подразделений.

7. Разработка KPI подразделений.

8. Описание бизнес-процесса сбора данных для расчета премиальных выплат.

9. Согласование KPI подразделений и их весов.

10. Планирование и расчет премиального фонда компании, подразделений.

11. Разработка регламентирующих документов.

12. Презентация системы руководителям и сотрудникам.

13. Внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок.

14. Внедрение системы премирования в компании.

15. Мониторинг результатов, внесение изменений.

Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах - консультанты по подбору персонала. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем «вес» выше).

3) Нематериальная мотивация, с одной стороны, позволяет сэкономить компании существенные средства, а с другой – дает сотруднику то, что не купишь ни за какие деньги. К нематериальной мотивации относится и идеология, и корпоративная культура, и система карьерного роста, и всевозможные конкурсы, и совместные занятия спортом, и система наставничества и т.д. и т.п.

Эффективная система материальной мотивации должна поста­вить размеры материальных выплат сотрудникам компании в зависимость от ста­туса их должности, авторитета, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании.

Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.

В целом, для нематериальной мотивации можно выделить следующие инструменты:

– корпоративная культура;

– социальная политика;

– внутрифирменные коммуникации;

– соревнование.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

– миссия компании (общая философия и политика);

– базовые цели (стратегия компании);

– этический кодекс компании (отношения с партнерами, подрядчиками, сотрудниками);

– корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

В современной действительности миссия компании, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Для эффективной работы программы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Документально зафиксированная (еще лучше – внесенная во внутрифирменные документы, написанная на заставках компьютеров, титульных листах органайзеров сотрудников) цель позволяет постоянно концентрироваться на ее достижении. Для достижения поставленных целей необходима периодическая актуализация конечных результатов и приведение их в соответствие с изменившимися условиями. Задача должна быть реальной в плане наличия внутренних ресурсов и внешних возможностей, но труднодостижимой, иначе мотивация работников будет слишком слабой. Установление конечных и промежуточных сроков реализации целей позволяет знать пройденный и определять оставшийся путь. Своевременное и полное информирование персонала о ходе достижения цели помогает держать ее в поле зрения. Этот процесс необходимо связывать с системой поощрений, что будет помогать поддерживать его эффективность. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, за какие действия последует вознаграждение.

Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее, мотивирует работников на успешный труд.

Социальная политика - это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

Соревнование – это элемент, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, позволяющий администрации выделить и поощрить лучших из них. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивирует чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Средством для реализации корпоративной культуры является система внутрифирменных коммуникаций. Коммуникации могут быть реализованы посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, web-сайта, Intranet-сети. Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением фокус-групп, регулярными встречами с руководителями, «горячих» линий с помощью электронной почты, установкой линий и ящиков обратной связи.

Расчет возможного экономического эффекта от введения рекомендуемых мероприятий представлен в таблице 17.

Таблица 17

Расчет возможного экономического эффекта от введения

рекомендуемых мероприятий на 2011 г.

Рекомендация	Возможный экономический эффект на 2011г.
Организация прямой связи вознаграждения с результатами труда	3442,8
Расширение системы нематериальной мотивации
Организация индивидуального подхода
ИТОГО	5383,8

 

Как было сказано выше, организация прямой связи вознаграждения с результатами труда позволит оптимизировать ФОТ на 15-20%. Таким образом, возможный экономический эффект от введения данной меры составляет 3442,8 тыс. руб. в год. Эффект от расширения системы нематериальной мотивации может составить 1721 тыс. руб. в год, от организации индивидуального подхода – 220 тыс. руб. Общий экономический эффект от введения рекомендуемых мероприятий может составить 5383,8 тыс. руб. в год.

Грамотно разработаннаясистема мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:

1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Решить проблемы с текучестью кадров и "кадровым голодом", удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

 

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: