 |
Резервы повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия на основе развития системы мотивации
|
|
|
|
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направления. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает Наименьшие затраты, то есть экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация, труда, состояние здоровья).
Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса - эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др.
Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.
|
|
|
Определим наиболее эффективные методы управления персоналом Филиала №5 ООО «Черноземье-Трейд», обеспечивающие результативность самого процесса управления.
Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т. д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации.
Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование. Эффективность управления может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. В данном случае используются косвенные критерии - затраты на содержание структуры управления и их доля в общей сумме затрат организации при выпуске продукции. Чем сложнее система (большее количество иерархических уровней и взаимосвязей), тем ниже эффективность функционирования системы управления.
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как она быстро реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к условиям хозяйствования в рыночной экономике.
В настоящее время во многих российских компаниях применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:
1) Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.
|
|
|
2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.
3) Метод подсчета отдачи инвестиций ("returnofinvestment"). В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход - затраты) /затраты х 100%.
4) Методика Д. Филлипса, включающая в себя пять формул: [12, с. 49]
а) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;
б) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;
в) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;
г) показатель удовлетворенности (качественный показатель) - число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга, описанные выше)
д) критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии.
5) Методика Д. Ульриха, включающая пять способов:
– Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
– Показатели скорости бизнес-процессов;
– Расходы и иные результаты при проведении специальных программ инициатив, являющиеся, по сути, аналогом R0I, описанного выше;
– Скорость бизнес-процессов до нововведений и после;
–Умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации.
В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм.
|
|
|
Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.
Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:
– срок окупаемости затрат на персонал;
– размер прироста доходов;
– минимизация текущих затрат;
– максимизация прибыли;
–минимизация издержек по реализации продукции за счет затрат на персонал.
Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.
В настоящее время назрела необходимость поиска новых путей поощрения сотрудников за хорошую работу. Это потребует от руководства перемены взгляда на выполнение работы.
С одной стороны, необходимо увеличить уровень оплаты труда сотрудников и тем самым удовлетворить, хотя бы частично, доминирующую потребность персонала, мотивирующую его к труду.
С другой стороны, более эффективным является изменение системы и установление более высоких окладов, при этом, не только премируя за хорошую работу, но и штрафуя и наказывая за недостижение плановых результатов. Это будет являться демонстрацией руководства предприятий, что хорошая работа должна быть нормой, а плохая - если она является таковой по вине работников - должна устраняться, и случаи выполнения некачественной работы должны уменьшаться.
|
|
|
Как видно из таблицы 18, мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников исследуемой фирмы будут реализованы в три этапа. Ответственность за проведение назначенных мероприятий будет возлагаться на руководителя Филиала №5 ООО "Черноземье-Трейд".
Таким образом, предложенные мероприятия будут реализованы в Филиале №5 ООО "Черноземье-Трейд" на протяжении ближайших 6 месяцев.
Объектами, на которых будут направлены предлагаемые мероприятия, являются все сотрудники фирмы. До каждого сотрудника Филиала №5 ООО "Черноземье-Трейд" необходимо донести информацию о разработанной системе материального премирования и доплат. Таким образом, повысится общая мотивация работников фирмы: устранится недовольство по поводу работы в вечернее время, повысится уровень приверженности сотрудников к фирме, снизится вероятность увольнения персонала.
Таблица 18
Мероприятия по совершенствованию системы мотивации
труда работников Филиала №5 ООО «Черноземье-Трейд»
| Мероприятие | Объекты, на которых направлено мероприятие | Ответственный за проведение |
| 1 этап: Совершенствование системы материального стимулирования труда (заработную плату, доплату и премии) | Мастера | Руководитель Филиала №5 ООО "Черноземье-Трейд" |
| 2 этап: Разработка мероприятий с акцентом на усиление мотивационных факторов в области: труда; режима труда и отдыха; обеспечения занятости и переподготовки кадров; улучшения условий труда развитие социальной сферы и предоставление льгот. | Мастера, администратор, продавец | Руководитель Филиала №5 ООО "Черноземье-Трейд" |
| 3 этап: Изменение стиля и методов руководства руководителя с целью повышения лояльности персонала. | Руководители подразделений | Руководитель Филиала №5 ООО "Черноземье-Трейд" |
Рассчитаем возможный экономический эффект от внедрения мероприятия по обеспечения занятости и переподготовки кадров.
В последнее время повышение результативности деятельности предприятия сильно зависит от личной заинтересованности работников в результатах деятельности организации, их высокой квалификации и профессионализме.
Для повышения профессионального уровня работников
Филиала №5 ООО «Черноземье-Трейд» необходимо создание системы профессиональной подготовки и переподготовки работников. Создание такой системы целесообразно начинать с постановки целей обучения. Для
Филиала №5 ООО «Черноземье-Трейд» такой целью на ближайший период является: во-первых, повысить квалификационный уровень административно-управленческого персонала, в первую очередь работников занимающихся составлением плановых заданий. Во-вторых, необходимо выбрать группу перспективных работников, его не имеющих (при этом предпочтение надо отдавать работникам молодых возрастов, так как они, как правило, легче обучаются) и провести их обучение в целях формирования кадрового резерва. В-третьих, необходимо проводить повышение квалификации рядовых работников.
|
|
|
При этом предпочтение переобучению управленческих кадров перед наймом специалистов с необходимым образованием и уровнем квалификации необходимо отдать по следующим причинам. Руководящие работники, которых предполагается обучить, уже имеют определенный, в большинстве своем весьма значительный опыт работы в Филиале №5 ООО «Черноземье-Трейд», знакомы со спецификой работы предприятия. Нанять новых работников требуемого уровня квалификации предприятию будет весьма нелегко, к тому же сразу с полной отдачей такие работники работать не смогут, так как их придется знакомить со спецификой деятельности Филиала №5 ООО «Черноземье-Трейд».
Определив цели обучения надо выбрать его методы.
Для получения высшего и среднего образования целесообразно использовать сеть учебных заведений Воронежской области. Для высшего образования, которое необходимо получить определенной выше группе руководящих работников, наиболее подходящими будут факультеты заочного образования различных вузов.
Для повышения квалификации рядовых работников больше подходит обучение на рабочем месте. Такое обучение происходит без отрыва от исполнения своих трудовых функций, что снижает затраты на его организацию. Формами такого обучения могут быть инструктажи, стажировки, наставничество. Необходимо обучать работников смежным профессиям, что повышает взаимозаменяемость персонала.
Выполнение намеченной программы переподготовки персонала должно повысить эффективность труда всех категорий работников. Это повышение должно выражаться в росте показателей производительности труда, качества торгового обслуживания и отразиться в росте основных показателей эффективности хозяйственной деятельности предприятия.
В Филиале №5 ООО «Черноземье-Трейд» необходимо создавать кадровый резерв для обеспечения стабильности кадрового состава и предупреждения риска нарушения нормальной работы предприятия при увольнении ключевых специалистов.
Кадровый резерв необходимо разделить на две группы: внутренний резерв и внешний.
Внутренний резерв формируется из числа работников
Филиала №5 ООО «Черноземье-Трейд». Его также необходимо подразделить на несколько категорий:
- оперативный резерв – необходимо формировать из числа сотрудников, способных в ближайшее время занять руководящие должности (как правило, его создают из числа заместителей руководящих работников);
- стратегический резерв – работники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей.
- резерв ключевых специалистов – люди, обладающие способностями к наставничеству, высоким профессионализмом, способные в перспективе занять должности ключевых специалистов.
Для выявления работников, которых можно включить в состав кадрового резерва, необходимо провести аттестацию определенных категорий персонала (руководителей и специалистов, основной части персонала). При этом целью такой аттестации должно быть выявление определенной совокупности индивидуальных характеристик, определяющих способности к качественному выполнению какой-либо работы. Для выявления резерва руководящих кадров в качестве таких характеристик надо использовать «инициативность», «способность аналитически мыслить», «нацеленность на результат», а также профессиональные склонности.
Для выбранных по результатам аттестации в кадровый резерв работников необходимо составить индивидуальные программы обучения этих людей к исполнению определенных обязанностей в будущем. Сроки, формы и методы обучения таких работников будут зависеть от категории резерва, в которую они включены.
Работников, попавших в оперативный резерв, необходимо в относительно краткие сроки подготовить к занятию определенной должности. Как правило, основными профессиональными знаниями и навыками они уже обладают, поэтому с помощью стажировок, групповых тренингов и (или) курсов повышения квалификации, им необходимо дать отсутствующие знания и навыки.
Сотрудников, попавших в стратегический резерв, можно обучать в течение более длительного времени. Они, как правило, не имеют соответствующего будущей должности образования, поэтому таких работников целесообразно включить в намеченную выше программу обучения.
Внешний кадровый резерв – это выпускники профильных учебных заведений, успешно прошедшие практику в Филиале №5 ООО «Черноземье-Трейд». Это один из ценнейших источников кадров для организации. Во время практики можно определить деловые и профессиональные качества этих людей, познакомить с ситуацией в организации, испытать их способности работать на различных должностях. Они, как правило, обладают глубокими теоретическими знаниями, несут в себе свежие идеи, в течение длительного периода не будут нуждаться в переподготовке.
По результатам отбора в состав резерва Филиала №5 ООО «Черноземье-Трейд» следует разработать и планомерно выполнять программу повышения квалификации выбранных работников. При этом также следует использовать внешний кадровый резерв в виде выпускников высших учебных заведений проходящих практику на предприятии. Для них следует создать благоприятные условия для отработки и усвоения практических навыков работы, с наиболее перспективными заключать долгосрочные трудовые контракты.
Положительный эффект от реализации предложений по повышению эффективности использования трудовых ресурсов выразится в росте производительности труда на 7,5 % и снижении уровня фонда оплаты труда на 0,30 %. Однако для реализации предложенных мероприятий предприятию потребуется дополнительно нанять еще двух специалистов по управлению персоналом.
Смоделируем величину эффекта от предполагаемых изменений параметров использования трудовых ресурсов предприятия.
Величину положительного эффекта от реализации предложений по совершенствованию кадровой работы и мотивации персонала подсчитаем и сведем в таблицу 19.
Таблица 19
Величина резервов роста показателей работы Филиала №5 ООО «Черноземье-Трейд» в результате повышения эффективности использования персонала в 2011 году
| Показатели | 2010 (факт) | 2011 (план) | Величина резервов | |
| Выручка от продажи товаров, работ и услуг всего, тыс. руб. | ||||
| Среднесписочная численность работников, чел. | ||||
| Производительность труда одного работника, тыс. руб./чел. | 1612,1 | 1733,0 | 120,9 | |
| Фонд заработной платы, тыс. руб. | ||||
| Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. | 10,1 | 10,4 | 0,3 | |
| Уровень расходов на оплату труда, % | 7,52 | 7,22 | -0,30 |
Подсчитаем величину производительности труда, численности и фонда оплаты труда в 2011 году исходя из выявленных выше резервов:
Численность рассчитаем так:
Ч 2011 = Ч 2010 + ∆ Ч (18)
Ч 2011 = 142 + 2 = 144 (чел.)
Производительность труда:
ПТ 2011 = ПТ 2010 * (100 + прирост ПТ) / 100 (19)
ПТ 2011 = 1612,1 * (100 + 7,5) / 100 = 1733,0 (тыс. руб. / чел.)
Уровень фонда оплаты труда:
Уф 2011 = Уф 2010 + ∆Уф (20)
Уф 2011 = 7,52 - 0,3 = 7,22 (%)
Исходя из полученных значений плановых показателей по труду определим величину выручки от продажи, которую можно будет получить предприятию и средний заработок работников по плану:
В 2011 = ПТ 2011 * Ч 2011, (21)
В 2011 = 1733,0 * 144 = 249552 (тыс. руб.)
З/П ср.г.2011 = Уф 2011 * В 2011 / 100 % / Ч 2011 (22)
З/П ср.г.2011 = 7,22 * 249552 / 100 / 144 = 10,4 (тыс. руб. / чел.)
Таким образом, реализация предложений по повышению эффективности использования трудовых ресурсов позволит Филиала №5 ООО «Черноземье-Трейд» увеличить свою выручку на более чем 20,6 млн. руб., снизить уровень фонда оплаты труда и повысить производительность труда работников, при этом появится возможность несколько увеличить средний заработок работников, что потребует дополнительно около 800 тыс. руб. расходов.
В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения курсовой работы реализованы цель и задачи работы. В результате получены следующие выводы:
Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.
Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:
- теория потребностей Маслоу;
- теория существования, связи и роста Альдерфера;
- теория приобретённых потребностей Макклелланда;
- теория двух факторов Герцберга.
Помимо содержательных теорий, имеются три основные процессуальные теории мотивации:
- теория ожидания Врума:
- теория справедливости Адамса;
- модель мотивации Портера - Лоулера.
Филиал № 5 ООО «Черноземье-Трейд», расположенный по адресу: 394051, Российская Федерация, г. Воронеж, ул. Домостроителей, д. 24, создан в качестве территориально обособленного структурного подразделения ООО «Черноземье-Трейд». Филиал Общества, являясь его структурным подразделением, не является юридическим лицом и не выступает от собственного имени в гражданском обороте.
В течение исследуемого периода произошел рост валовой выручки Филиала №5 ООО «Черноземье-Трейд» в действующих ценах более чем на 75 млн. руб. (около 50 %). При этом наибольший рост выручки характерен для 2009 года (74149 тыс. руб. или 48,85 %), в 2010 году рост выручки весьма незначителен – 2974 тыс. руб. и 1,32 % соответственно.
В 2008-2010 годах на предприятии произошел рост доли внеоборотных активов в общей сумме имущества (с 42,38 % в 2008 году до 57,27 % в 2010 году) и соответствующее сокращение доли его оборотной части (с 57,62 до 42,73). При этом рост удельного веса основного капитала происходил наряду со значительным ростом его абсолютной величины. Доля основных средств растет как в 2009, так и в 2010 году быстрее, чем общая доля внеоборотных активов, что свидетельствует о значительной инвестиционной активности предприятия.
Аналогичным образом возросла величина оборотных активов.
Материальное стимулирование работников ООО «Черноземье-Трейд» осуществляется как в денежной (заработная плата, премии), так и неденежной форме (возмещение транспортных расходов и расходов на мобильную связь).
В ООО «Черноземье-Трейд» применяется повременно-премиальная оплата труда, при которой предусматривается начисление и выплата премии, устанавливаемой в процентах от должностного оклада (тарифной ставки) на основании разработанного в организации положения о премировании работников. Нематериальное стимулирование ОООО «Черноземье-Трейд» представлено в форме возможности служебного роста.
Согласно проведенному анализу, преимуществами существующей системы мотивации труда ООО «Чероземье-Трейд» является наличием материального и нематериального стимулирования.
Недостатками существующей системы мотивации труда являются недостаточная удовлетворенность сотрудников размером премии и системой премирования, а также использование повременной системы оплаты труда.Таким образом, основной целью мотивации труда работников ООО «Черноземье-Трейд» является повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта или производства.
С целью развития системы мотивации труда работников ООО «Черноземье-Трейд» назрела необходимость поиска новых путей поощрения сотрудников за хорошую работу. Это потребует от руководства перемены взгляда на выполнение работы. С одной стороны, необходимо увеличить уровень оплаты труда сотрудников и тем самым удовлетворить, хотя бы частично, доминирующую потребность персонала, мотивирующую его к труду.
С другой стороны, более эффективным является изменение системы и установление более высоких окладов, при этом, не только премируя за хорошую работу, но и штрафуя и наказывая за недостижение плановых результатов. Это будет являться демонстрацией руководства предприятий, что хорошая работа должна быть нормой, а плохая - если она является таковой по вине работников - должна устраняться, и случаи выполнения некачественной работы должны уменьшаться.
В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании ).
|
|
|
