Подготовка сотрудников для проведения собеседований

Во многих организациях сложилось мнение, что научиться прово­дить собеседования можно только на собственном опыте. Однако ис­следования доказали, что сотрудники с большим опытом проведения собеседований часто не соглашаются друг с другом, точно так же, как и менее опытные опрашивающие. Причиной этого может быть отсут­ствие возможностей для самообучения опрашивающих в процессе проведения собеседований. Одним из способов снизить влияние пред­рассудков опрашивающих на результаты собеседования является про­ведение специальной подготовки сотрудников, приводящей к повы­шению надежности и валидности процедуры.

О подготовке к проведению собеседований имеются неоднознач­ные сведения. Основной ее целью может являться снижение ошибок при оценивании. Хотя этот вид подготовки и позволяет сократить число ошибок, особенно в случае практических упражнений, при на­личии обратной связи, значительно более эффективной кажется иод-готовка к использованию методов проведения структурированных собеседований. Так, один из исследователей (Robertson et a!., 1990) организовал подготовку сотрудников занимавшейся финансовыми операциями компании к проведению ситуативных собеседований, целью которых было оценить возможности продвижения по службе уже работающих в организации сотрудников, Обучение включало два различных этапа; на первом разъяснялись цели собеседования и то, как его следует проводить, а второй этап состоял из нескольких сеан­сов тренировочных ролевых игр. Кроме того, для демонстрации моде­ли требуемого поведения сотрудникам показывали снятые на видео ситуативные собеседования. Данные, собранные через полтора года после проведения собеседований, показали, что средние баллы, вы­ставленные оценщиками, соответствовали оценкам профессиональ­ной деятельности кандидатов после поступления на должность,

Полезна такая подготовка, которая направлена не столько на уменьшение числа ошибок при оценивании, сколько на обучение опрашивающих наиболее приемлемым формам поведения- Так, Ховард и его коллеги (например, Howard and Dalley, 1979), опираясь на методику оценки поведения, показали, что проведение пятидневного тренинга по проведению собеседований оказалось чрезвычайно эф­фективным, хотя сотрудники уже имели опыт проведения собеседо­ваний. Основное внимание в ходе тренинга уделялось совершенство­ванию умения задавать вопросы, прорабатывались структура собесе­дования, обеспечение поддержки, установление взаимопонимания, умение выслушать и уделить внимание наиболее важным сведениям;

в процессе обучения сочетались практические занятия, обсуждение, демонстрация собеседований и обратная связь. Вышеприведенные сведения показывают, что опрашивающие, не имеющие специальной подготовки, по-разному рассматривают кандидатов, а обучение дает

возможность свести различия к минимуму, повышая в результате на­дежность и валидность. Эффективность подготовки,возможно, состо­ит в том, что сотрудникам рекомендуется точно соблюдать оптималь­ные процедуры проведения собеседования, и результате чего снижа­ется влияние предвзятости и предрассудков.

Краткое содержание

Структурированные собеседования являются намного более пред­почтительными, чем традиционные собеседования в свободной фор­ме, поскольку в них больше внимания уделяется характеристикам, связанным с выполнением конкретной работы, выявленным на осно­ве анализа профессиональной деятельности. Специалист, проводя­щий структурированное собеседование, знает, какие вопросы необхо­димо задать и с какой целью это делается. Благодаря большей объе­ктивности в оценивании каждого кандидата сводится к минимуму возможность непреднамеренной дискриминации и несправедливых решений. Кроме того, для структурированных собеседований более вероятным является соответствие таким оценочным стандартам, как надежность, валидность и практичность. Это позволяет с первого раза осуществить отбор качественно работающих сотрудников, выполня­ющих свои обязанности в соответствии с предъявляемыми требова­ниями.

Глава 7

Методы отбора:

Выполнение образца работы

В конце 1980-х в компании «Вилз», крупной машиностроительной компании, производящей автомобильные детали и принадлежности, решили принять к сведению прогнозы, касающиеся нехватки рабочей силы в ближайшие деся­тилетия. Для того чтобы в компании хватало квалифицированных сотрудни­ков, которые смогут обеспечить се развитие в 1990-е годы, было решено еже­годно принимать на должности стажеров в технической сфере тридцать вы­пускников школ. На промежуточном этапе компания должна была по причине предстоящего ухода на пенсию пожилых сотрудников принимать на работу по мере необходимости небольшое число квалифицированных специалистов, обеспечивая этим бесперебойность производства. Компания намеревалась принять следующую партию стажеров только тогда, когда первая закончит обучение.

Обеспечение пятилетнего курса учебной подготовки требовало определенных расходов, и сотруднице отдела персонала поручили создать тесты, позволя­ющие выявить тех, кто обладает необходимым потенциалом для прохожде­ния долгосрочного обучения, включающего и теоретические и практические занятия. Сотрудница отдела персонала посетила «Скилл-центр», созданный Комиссией по обеспечению трудовых ресурсов (Manpower Services Commis­sion), где ознакомилась с методами отбора стажеров. Особенное впечатле­ние на нее произвело то, как оценивалась способность кандидата осваивать новые умения; это делалось с помощью «тестов на обучаемость», где канди­датов обучали выполнению ряда заданий, а затем немедленно оценивали полученные результаты. Ее поразило, насколько простыми были эти тесты и насколько точно они подходили для получения необходимых сведений. Спе­циалист по персоналу была уже знакома с тестами на выполнение образца работы, применяемыми для оценки опытных сотрудников, и понимала потен­циальную ценность тестов на выполнение образца работы и на обучаемость для отбора как квалифицированных, так и неквалифицированных кадров. Она обратилась за консультацией к работавшему в «Скилл-центре» психоло­гу, специализирующемуся в сфере профессиональной деятельности, который участвовал в разработке обоих типов тестов. Специалиста по персоналу в первую очередь интересовало то, насколько валидными и надежными для прогнозирования будущих результатов являются такие тесты и какие затраты потребуются для их создания. Ей ответили, что тесты на выполнение образца работы и на обучаемость с точки зрения прогнозирования достижений вхо­дят в число лучших из всех существующих в настоящее время методов отбо­ра, а первоначальные вложения средств в разработку тестов многократно окупятся, особенно с учетом принятой в машиностроительной компании сис­темы подготовки стажеров.

Располагая полученной информацией, сотрудница отдела персонала отпра­вилась в местную библиотеку, где нашла официальный список лицензиро­ванных психологов. Был заключен контракт с консультантом, специализиру­ющимся в сфере психологии профессиональной деятельности, которому было поручено разработать тесты на обучаемость, предназначенные для отбора стажеров, и тесты на выполнение образца работы для отбора квалифици­рованных сотрудников. Психолог воспользовался стандартной пятиэтапной методикой (она будет описана в этой главе), включающей анализ професси­ональной деятельности и опрос инструкторов, проводящих обучение, и инс­пекторов производства, на основе которого разрабатывались тесты на обу­чаемость и на выполнение образца работы, а также критерии их оценивания. После первоначального отбора кандидатов восемьдесят потенциальных ста­жеров прошли тестирование в группах по два-три человека. После проведе­ния теста оказалось, что некоторые кандидаты отказались от дальнейшего участия, объяснив это тем, что им не нравится тип выполняемой работы. За­тем оставшиеся кандидаты ранжировались в соответствии с результатами тестов. Тридцати кандидатам, получившим самые высокие баллы, предложи­ли обучение в компании. Таким образом, принятая в тот год группа стажеров была отобрана на ос.чове тестов на обучаемость.