Миссия и стратегические цели

Процесс постановки целей в стратегическом планировании, состоит из определения миссии и непосредственно процесса формулирования стратегических целей развития организации.

Заявление о миссии определяет ха­рактер бизнеса компании и создает ясное видение того, что компания намеревается сделать для своих клиентов. При этом руководители должны четко понимать, каких результатов они стремятся достичь. Она должна быть дополнена концепциями будущей структуры компании и долгосрочного (на 5-10 лет) направления ее развития. Под видением понимается замысел будущего бизнеса, без которого организация становится бесформенной. Выработка видения - это творческий слабоформализуемый процесс, для которого нужна специальная методика. Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать, но оно придает управленческим действиям целенаправленность. В рамках стратегического планирования ви  дение – это то будущее, которое предопределяет настоящее.

Разработав и доведя до всех миссию и стратегическое видение организации, руководители создают у своих работников «чувство цели» и обосновывают направления ее развития в будущем. С этой точки зрения миссия - это своеобразная философская, социальная установка организации, описанная с помощью коротких броских изречений.

Миссия должна получить развитие в формулировке стратегических целей. Без этого она не станет частью стратегии и обычно недостижима. Основное отличие цели от миссии или видения состоит в то, что она должна быть более определенной и достижимой в обозримой перспективе.

Главной стратегической целью организации является не рост прибыли, а ее устойчивость, выживание, связанное с решением существующих проблем.

В процессе постановки стратегических целей необходимо использование проблемного похода. Именно направленность на выявление проблем и разработку путей их решения даст возможность установления не только важных, но и реальных целей.

Американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон рекомендуют для этого классифицировать направления анализа и постановки целей по четырем основным сферам деятельности, которые есть у каждого предприятия:

- финансы;

- клиентская (сбытовая) составляющая;

- внутренние бизнес – процессы (производство);

- обучение и развитие (кадры).

 

Стратегические цели по различным направлениям должны быть согласованы между собой. Стратегические цели организаций должны включать в себя общественные цели, согласовываться с ними. Для конкретизации стратегических целей и обеспечения действенности стратегического управления разрабатывается система показателей, позволяющих оценить достижение цели. На их основе формируется стратегический план.

 

 

44. Разработка стратегических инициатив и стратегический план

При завершении стадии разработки базовой стратегии развития наступает стадия стратегического планирования, т.е. воплощения основных стратегических целей в стратегические инициативы.

При этом под стратегическими инициативами понимаются мероприятия, проекты и программы, реализация которых необходима для ликвидации разрыва между стратегическими целями и имеющимися возможностями.

Стратегия, таким образом, – это управленческий план, на­правленный на укрепление позиций организации, удовлетворе­ние потребностей ее клиентов и достижение иных результатов деятельности, определяемых стратегическими целями. Управленческий план охватывает все основные функции и подразделения организации: производство, финансы, маркетинг, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки.

Вырабатывая стратегию, необходимо ответить на вопросы:

– как достичь поставленных целей по производительности,

– как победить конкурентов,

– как обеспечить устойчивую кон­курентоспособность,

– как укрепить долгосрочную деловую позицию организации,

– как сделать реальным стратегическое видение компании.

Под термином стратегия бизнеса (или стратегия на уровне бизнеса) понимается управленческий план одного конкретного рода деятельности. Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию предприятия на рынке. Для этого стратегия бизнеса должна рассматривать в основном:

а) определение ответных действий, предпринимаемых по ходу изменений в отрасли, экономике в целом, законодательстве, на политической арене и в других, влияющих на бизнес областях;

б) разработку рыночных подходов и действий, которые могли бы привести к устойчивой конкурентоспособности;

с) объединение стратегических инициатив функциональных подразделений;

д) ре­шение конкретных стратегических проблем, стоящих перед бизнесом.

Сильную стратегию бизнеса отличает от слабой способность его разработчика установить серию действий и подходов, обеспечивающих создание устойчивого кон­курентного преимущества.

Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и оборонительной. Некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими прямой вызов рыночным позициям конкурентов, другие представляют собой ре­акцию на предпринимаемые конкурентами действия.

К 3 наиболее часто ис­пользуемым конкурентным подходам относятся:

1) стремление стать производите­лем с самыми низкими затратами в отрасли (т.е. стремление получить конкурентное преимущество перед соперниками на основе низких издержек);

2) индивидуали­зация или дифференциация услуг, лучшее обслуживания потребителей;

3) внедрение в узкую рыночную нишу и завоевание конку­рентного преимущества за счет лучшего, чем у конкурентов, удовлетворения спе­циальных потребностей и особых вкусов своих покупателей.

Функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. Например, маркетинговая стратегия компании представляет собой управленческий план работы маркетингового отде­ла. Необходимо иметь функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сер­висной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д.

Стратегия бизнеса включает также план действий по решению особых стра­тегических проблем, характерных для конкурентной позиции только этой компа­нии и ее внутренней ситуации. Например, целесообразно ли создавать новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на научные исследования или снизить бремя расходов на выплату процентов.

Фактиче­ская стратегия компании обычно превращается в смесь заранее разработанной или плановой стратегии и незапланированных ответных реакций на события и изменения. Динамич­ность и отчасти непредсказуемый характер конкуренции, тенденции к расшире­нию запросов и ожиданий потребителей, незапланированный рост или падение издержек производства, слияния и поглощения крупных промышленных пред­приятий, новые законы, рост или снижение торговых барьеров и бесчисленное количество других факторов могут сделать какие-то элементы стратегии устарев­шими. Всегда имеется что-то новое, требующее адекватного ответа. Поэтому задача создания стратегии не имеет конца.

Хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии - наиболее надежные признаки хорошего управления.

 

 

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: