 |
Управление конфликтами в командах. Целесообразность инвестиций и формирование команд
|
|
|
|
Конфликт может возникнуть между членами одной команды или между несколькими командами. Под конфликтом понимается противоборство сторон, препятствующих достижению целей. Всякий раз, когда люди начинают работать вместе, между ними неизбежно возникают конфликты.
Лидер команды должен вывести конфликты наружу и уметь эффективно их разрешать. Способность разрешать внутренние конфликты – ключевой фактор успешной работы команд, особенно виртуальных.
Некоторые конфликты идут команде и организации на пользу, их называют конструктивными или функциональными. К примеру, здоровые (не затрагивающие личных отношений) конфликты препятствуют возникновению такого группового мышления, при котором люди настолько преданы идее сплоченности команды, что предпочитают не высказывать вслух противоположное мнение. Определенный уровень конфликтов приводит к улучшению принимаемых решений, позволяя рассматривать различные точки зрения.
Однако если конфликт становится глубоким и затрагивает личные отношения, а не только рабочие вопросы, он начинает оказывать разрушительное влияние на моральный климат и продуктивность команды (деструктивные или дисфункциональные конфликты). Ухудшаются взаимоотношения в команде, нарушается обмен идеями и информацией. Снижается удовлетворение от работы, увеличиваются прогулы и текучесть кадров.
Некоторые конфликты не оказывают влияния на продуктивность работы группы или организации.
Лидеры команд должны находить правильный баланс между конфликтами и сотрудничеством.
Когда конфликты возникают слишком редко, это может привести к снижению эффективности работы команды, ибо команда не будет получать выгод от обмена идеями и мнениями, противоречащими друг другу – обмена, который предотвращает ошибки и повышает качество принимаемых решений. Слишком большое число конфликтов сводит на нет выгоды от командного сотрудничества, приводит к ослаблению преданности членов команды и их удовлетворения от работы, снижает результаты труда команды. Умеренное число конфликтов, при котором происходит их надлежащее разрешение, обеспечивает наивысшую производительность команды.
^ Уровни конфликта. Некоторые конфликты затрагивают лишь самого работника, они происходят внутри человека вследствие давления несовместимых целей или ожиданий и называются внутриличностными. Межличностные конфликты происходят между двумя и более людьми, находящимися в оппозиции друг к другу. Межгрупповые конфликты возникают между различными группами в организации, межорганизационные конфликты возникают между организациями и вызываются отношениями конкуренции и соперничества.
Вертикальный конфликт происходит между различными уровнями иерархии. Горизонтальный конфликт происходит между людьми или группами, находящимися на одном и том же иерархическом уровне.
^ Причины конфликтов. Конфликты возникают по разным причинам: недостаток ресурсов, нарушение коммуникаций, личностные аспекты, различия в целях.
Недостаток ресурсов. Всякий раз, когда члены одной команды или сами команды начинают конкурировать за ограниченные (сокращающиеся) ресурсы, неизбежно возникают конфликты.
Нарушение коммуникаций. Ошибки в коммуникациях (искажение или потеря информации) вызывают неправильное восприятие получаемой информации, снижают доверие команд друг к другу, что и становится причиной конфликтов.
Личностные аспекты. Межличностные конфликты возникают тогда, когда люди не могут ужиться друг с другом или не находят общего языка по многим вопросам вследствие значительных различий в характеристиках личности, ценностях и установках. Люди и группы зависят друг от друга, но существенно отличаются друг от друга по своему статусу, влиянию и ценностям.
Опыт показывает, что «столкновение личностей» - главная помеха эффективной работе топ-менеджеров. Нередко различия удается преодолеть, и конфликты исчезают. Если это невозможно, то контакты между конфликтующими сторонами сводятся к минимуму.
Различия в целях. Конфликт может возникнуть потому, что члены команды преследуют разные цели, поскольку выполняют разные функции. Часто возникают конфликты между торговыми представителями, между специалистами по продажам и специалистами по маркетингу, между отделом сбыта и производственным отделом. Когда члены команды не имеют ясного представления о командных целях, они могут работать исключительно в личных целях, что неизбежно приводит к конфликтам в команде.
^ Стили управления конфликтами. Разрешение конфликта означает устранение причин конфликта. Нерешенные конфликты создают почву для повторения конфликтов и появления новых конфликтов.
К косвенным методам управления конфликтами относятся:
1) уменьшение взаимозависимости конфликтующих людей или групп:
|
|
|
|
|
|
2) обращение к общим целям – концентрация внимания конфликтующих сторон на достижении результата, желаемого для обеих сторон, тогда стороны берут на себя ответственность за улучшение ситуации;
3) решение проблемы передается вверх по служебной лестнице старшим менеджерам, что может привести не к разрешению конфликта, а к замене (увольнению) людей с личностными проблемами;
4) изменение сценариев поведения, когда обсуждения становятся не столько способом решения производственных проблем, сколько способом достижения согласия, смягчения конфликтов.
Что же нужно для того что бы грамотно спланировать и организовать инвестиционный проект? Ответ прост – надежная и эффективная команда. Поэтому при организации работы над проектом надо решить две задачи: 1) сформировать команду проекта; 2) организовать команду инвестиционного проекта на эффективную и слаженную работу.
Для начала рассмотрим основные факторы, определяющие принципы формирования команды инвестиционного проекта. [1, c.53]
|
|
|
Факторы, определяющие принципы формирования команды инвестиционного проекта
| Название | Описание | |
| Первый фактор | Специфика проекта | Этот фактор определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством, а это: состав команды, перечень нужных для команды знаний, умений и навыков, которые помогут в реализации проекта; сроки, стадии и виды работы по проекту. На примере Российской компании «Альянс РОСНО Управление Активами» – инвестиционная компания состоит из пяти человек, должности которых: Генеральный директор, заместитель Генерального директора, Директор Департамента управления активами и управляющие портфелями. [3] |
| Второй фактор | Организационно культурная среда | Организационно культурная среда подразделяется на внешнюю и внутреннюю. Внешняя, включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как способы разделения лидерства, распределение ответственности, организация ролевого распределения, способы принятия коллективного решения и т.д. |
| Третий фактор | Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды | Подразумевается, что в этом фактор внимание уделяется взаимоотношению лидера и подчиненного, способам управления и ведения команды к общему решению. |
Коллектив, это так называемая команда, которая является основой, залогом успеха многих крупных, высокоэффективных компаний. В пример можно привести несколько зарубежных компаний, таких как:
1. Procter&Gamble, которые на 18 своих предприятий применяют рабочие команды, производительность которых выше почти на 43%,по сравнению с предприятиями не использующие рабочие команды;
2. В компании Textronix, которая является американской корпорацией, одной из мировых лидеров в производстве измерительной техники, на производство конечного продукта рабочие команды тратят примерно 3 дня, тогда как обычно для этого требуется в среднем 14 дней;
3. Компания Kodak, с помощью эффективной команды смогли повысит производительность настолько, что объем работы, который раньше выполнялся за четыре смены, стали завершать за одну. Можно сделать вывод, что эффективность компаний от части зависит от хорошей команды внутри, поэтому сперва, надо принять решение о количестве и типе команд, которые должны существовать в организации, которая занимается инвестиционными проектами.
|
|
|
