Стратегия децентрализованного регулирования.

Представляет собой более сложный механизм с участием гос-ва в научной и инновационной сфере. В этой стратегии гос-во играет важную роль, но отсутствует характерные стратегии активного вмешательства жесткие директивные связи. Воздействие гос-ва на научную и инновационную деятельность осуществляется по следующим направлениям: 1. Гос-во выступает в качестве фактора предложения начно-тех связей и создание инфраструктуры инновационной сферы. 2. Создаются условия, способствующие повышению инновационной активности всех участников инновационной сферы. Выделяются гос ресурсы для формирования начального спроса на нововведения, которое находит широкое распространение в хоз практике. В этой стратегии также существуют налоговые льготы и прочие стимуляторы научной и инновационной активности. Данной стратегии придерживаются США, Великобритания и ряд др стран. В отличие от стратегии активного вмешательства при которой ведущую роль в выборе приоритета науч- тех развития принадлежит гос-вы, в этой стратегии на 1 место выходят организации и др субъекты хозяйствования, а роль гос-ва заключается в создании им необходимых правовых, экономических и др условий.

Анализ альтернатив. (выбор стратегии). Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценок). На практике эти этапы трудно разделить, т.к. они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы. На 1 этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленной цели. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. На 2 этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности цели развития организации по всем направлениям, и формируется общая стратегия. На 3 этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретном содержанием.

Современная концепция стратегического планирования. Предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема – стратегическое сегментирование и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа являются СЗХ – отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первичный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследования вне связи с существующей структурой и наборе продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить как орг собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ орг должна разрабатывать соответствующую номенклатуру продукции с которой собирается выйти на рынок в данной области. Сложность сегментирования состоит в том, что заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жестокой конкуренции, но еще определяется множеством переменных. СЗХ должны быть описаны такими параметрами как перспектива роста и рентабельность, главные факторы успешной конкуренции. Все они трудно предсказуемы, чтобы принять решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментирования. Анализ самих параметров представляет тоже сложную задачу. Если исследования жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит, что она находится на стадии насыщения или замедления роста, то руководство должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ. Ожидаемый уровень нестабильности может достичь такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогообложения делают неопределенными перспективы капиталовложений в производство. Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. У организации, как правило, есть несколько вариантов, так, если орг хочет увеличить свою долю на рынке она может: понизить цену на продукцию; продавать товары через большее число магазинов; представить на рынок новую модель; через рекламу создать большую привлекательность. Каждый из этих путей открывает разные возможности, например ценовая политика легко осуществима и легка, но легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новых технологиях трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка. Таким образом, орг может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий. Базовые стратегии: рост, ограниченный рост, сокращение (последнее средство), комбинирование. Ограниченный рост – применяется в быстро развивающихся отраслях с меняющейся технологией, рост – применяют успешно работающие фирмы, так как это самый простой и наименее рискованный путь действия, сокращение – эта стратегия выбирается реже всего, для нее характерно установление целей ниже уровня достигнутого в прошлом. К этой стратегии обращаются, когда показатели орг приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменят этой тенденции; комбинирование – это группа рассмотрена как сочетание альтернатив, характерна для крупных орг, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, орг может ликвидировать одно из своих пр-в и взамен приобретать другие (сокращение и роста).

Методические подходы к планированию стратегических альтернатив. Существует несколько методов подхода к планированию стратегических альтернатив и их оценки. Рассмотрим 1 из таких приемов. Матрица возможностей по товарам или рынкам.

В настоящее время фирмы используют различные стратегии для завоевания рынка сбыта, вытеснения конкурентов, увеличение объемов продаж и размеров получаемой прибыли. Выбор той или иной стратегии определяется следующим: 1. Стратегическими и оперативными целями фирмы; 2. Масштабами производства; 3. Характером спроса; 4. Уровнем конкуренции; 5. Развитие в области техники, технологии и науки; 6. Прочие факторы. Все многообразие вариантов рыночных стратегий сводится к 4 основным типам

Стратегия более глубокого освоения рынков является наиболее экономичной, так как позволяет фирме в течение определенного периода времени отказаться или в значительной степени сократить расходы на разработку новых товаров, освоение новых технологий, проведение рекламы, создание систем каналов сбыта и т.д. Недостатком данной стратегии является её положительный краткосрочный эффект, в следствие усиление конкуренции, насыщение рынков сбыта, изменение покупательских потребностей и т.д.

Инновационная стратегия является более дорогой по сравнению с 1, так как предусматривает значительные затраты на исследование рынка, разработку новых товаров, освоение их производства, рекламная компания и т.д. Однако, она является более эффективной, так как при благоприятном стечении обстоятельств, позволяет фирме в течение длительного периода времени получать стабильный доход за счет приобретенных преимуществ над конкурентами.

Экстенсивная стратегия носит относительно экономичный характер, так как не предполагает затрат на разработку и производство новых товаров. Экономический эффект данной стратегии будет зависеть от того, насколько точно фирма учла в своей деятельности все особенности осваемого ею рынка

Диверсификационная стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от 1 СХП (структурное хозяйствующее подразделение) или 1 ассортиментного набора продукции (СХП – это группа смежных направлений хозяйственной деятельности, которые имеют ярко выраженные спецификацию), а также эта стратегия применяется в том случае, если фирма хочет покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако, реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей. Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача заключается в выборе такой стратегии, которая бы обеспечивала макс эффект работы орг в будущем.

Управление реализацией стратегии. Выбор стратегии орг не самоцель стратегического планирования – это сложная, трудная работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того, чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители орг вынуждены разрабатывать планы, прогресс проекты и бюджеты, мотивировать процессы, т.е. управлять. Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязи плановых документов, в которых ограниченны принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности орг, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегии, прогр распределение ресурсов, позволяет орг встретить будущие перемены, а эти перемены служат результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждения на рынке новой продукции, сворачиваемость и ликвидацию нерентабельного производства. Основная предпосылка, лежащая в структуре системы плана, отражает известный вывод теории управления – “закон необходимого разнообразия”, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма, т.е. система планов должна быть такой же сложной как сама орг и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

Формы гос поддержки научной и инновационной деятельности. 1. Форма гос поддержки нау деятельности: прямое бюджетное финансирование; льготное налогообложение прибыли, полученной от реализации нау разработок; освобождение от уплаты налогов на собственность и землю, относящихся к нау орг; освобождение от импортных таможенных тарифов на ввозимое имущество нау орг, необходимое для производства НР. 2. Формы гос поддержки инновационной деятельности: прямое финансирование; предоставление индивидуальным изобретателям и малым внедряющим предприятиям беспроцентных банковских ссуд; создание венчурных инновационных фондов (рискоинвестиции), пользующихся значительными налоговыми льготами; снижение гос патентных пошлин по ресурсосберегающим изобретениям; право на ускоренную амортизацию оборудования; создание технополисов, технопарков.

Оценка стратегических альтернатив. Существует несколько простых и более сложных подходов, позволяющих оценить стратегию альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для составления СЗХ в которых работают СХП орг, является разработанная Бостонской консультативной группой специальная матрица. (1. Звезды; 3. Дикие кошки; 2. Дойные коровы; 4. Собаки). В этой матрице, для определения перспектив развития орг используется единственный показатель – рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурирующие позиции организации в будущем. Матрица строится на известной предпосылке: чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относит экономии от объема производства. Матрица предполагает следующую классификацию типов СХП, соотв СЗХ (см выше) и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них. 1. Занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жестокого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании исключительных преимуществ в продукции орг в условиях настоящей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли “3” превращаются во “2”. 2. Занимает лидирующее положение в отношении стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без к-л дополнительных затрат, то эта СЗП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания ее доли на рынке. Направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам периодической рекламой и ценовыми скидками. 3. Имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Характерна слабая поддержка покупателями и неясн конкур преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Структура “3” имеет альтернативы: интенсификация усилий орг на другом рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуется большие средства. Поэтому руководители должны решить верят ли они что данное СХП сможет усп конкурентов при соответствующей поддержке. 4. К ним относятся СХП с ограниченным % сбыта, сложных или сокращающихся отраслей. За длительное время пребывание на рынке этим СХП не уд завоевать симпатии потребителей и они уст конк по всем показателям. Заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвид орг, имеющие такое СХП, могут попытаться временно увеличить свою прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокр обеспечив обслужив или ей надо уходить с рынка.

Система стимулирования промышленного производства и инвестиций в ФПГ. В настоящее время в нау, производственной, предпр об-ью России формируются союзы, ассоциации, фонды и другие структуры в области инновационной деятельности. Уже созданы и работают: российский инновационный союз, ассоциация нау и техн парков и институтов бизнеса, союз инновационной продукции, ассоциация упр проектами и др. Механизм гос поддержки нау техн и инновационной деятельности в России находится в стадии формирования. В соответствии с положением о ФПГ и порядке их создания, утв указом Президента РФ от 5.12.93 №2096 ФПГ формируются с соблюдением антимонопольного законодательства в сферахнау, произв, оборонной и эксп. Потенциал РФ, а также отв приоритетные направления направ гос пром политика. Принципы создания ФПГ: 1. Первоочередное создание гр на базе технологич и кооп связанных промышленных предприятий, выпуск продукцию, обеспеченную платежесп спросом и конкурентоспособностью на внешнем и внутреннем рынке; использование холдинговых и трастовых отношений как основы для организационно экономического взаимодействия уч гр с головной фин пром компанией. 2. Предотвращение негативных монополистических тенденций в связи с концентрацией капитала, что предполагает целенаправленное формирование ряда ФПГ, на 1 отраслевом (региональном) товарном рынке или наличие на нем конкур по соотв видам продукции. 3. Социально экономическая обоснованность проектов создания групп, предполагает использование при ее формировании соотв экспертизы и системы количеств оценок потенциальной эффективности будущей совместной деятельности (оценка рынка продукции, эк эфф инв и др.). 4. Включение представителей органов гос управления в стр ФПГ.